La estrategia empresarial se ha desconectado peligrosamente de la forma en que vive realmente la gente. Seguimos hablando de embudos lineales y recorridos predecibles, pero el comportamiento humano es todo menos lineal. Es un enjambre fluido y caótico de desplazamientos, búsquedas, intercambios y compras en docenas de plataformas y contextos. Una estrategia basada en un modelo obsoleto del cliente está destinada al fracaso. Esta es la diferencia fundamental entreVivaldi y BCG. Refleja una elección fundamental en cuanto a la perspectiva: ¿se analiza el mercado desde un punto de vista estructural y descendente, o se construye la estrategia desde cero, partiendo de la realidad caótica y dinámica de la interacción humana? Un enfoque analiza el proceso; el otro ayuda a construir el campo de interacción.
En Vivaldi, vemos cómo los campos de interacción están cambiando la mayoría de las industrias que nos rodean. Este modelo de creación de valor fundamentalmente nuevo reúne a los participantes clave de una industria determinada y crea valor a través del intercambio. Reemplaza el antiguo modelo de canalización que se centraba en la ventaja competitiva mediante la optimización de la cadena de valor y el aprovechamiento de los activos físicos. También sustituye al modelo de negocio de plataforma más reciente. Empresas como Airbnb y Uber cambiaron el paradigma en sus respectivas industrias, pasando de aprovechar activos físicos como hoteles o automóviles a reunir a conductores y pasajeros, viajeros y propietarios, para crear valor a través del intercambio. Este fenómeno, que va más allá de estos ejemplos y es remodelando industrias enteras y la creación de nuevos tipos de negocios exitosos, ha sido descrita por el fundador y director ejecutivo Vivaldi, Erich Joachimsthaler, en su libro El campo de interacción. 
Por qué el futuro de la educación es un campo de interacción
En el ámbito educativo, se ha producido un cambio de un modelo «autoritario» descendente a un modelo «lateral» o «entre iguales». Ya no pensamos solo en términos de una transferencia de un «adulto con conocimientos» a un alumno «tabula rasa». Los estudiantes no solo aprenden a procesar y reproducir información que pueden usar o no más adelante. También aprenden a desarrollar metahabilidades, como formular y defender un punto de vista, persuadir a otros o apreciar las perspectivas de los demás. El modelo de negocio de la educación ha cambiado. La educación tiene una alta propensión a pasar de un modelo tradicional («canal») de uno a muchos a un ecosistema de muchos a muchos, en el que el aprendizaje proviene de todas partes y de todos. Lo que aún no se ha estudiado son los factores estructurales de la educación que crean las condiciones para la disrupción por parte de un campo de interacción. El artículo de BCG,«¿Necesita un ecosistema empresarial?», examinó varios criterios que hacen que una industria sea adecuada para un campo de interacción. La industria de la educación presenta varios de ellos:
Por qué los componentes independientes exigen un sistema unificado
«A diferencia de los modelos integrados verticalmente o las cadenas de suministro jerárquicas, en los ecosistemas empresariales, los componentes de la oferta se diseñan de forma independiente, pero funcionan como un todo integrado. En muchos casos, el cliente puede elegir entre los componentes y/o cómo se combinan». La educación es un ejemplo claro de ecosistema en el que los componentes clave se diseñan de forma independiente, pero deben funcionar como un todo: desde la comprensión, la evaluación y la práctica hasta, en última instancia, la aplicación. En nuestra investigación, un problema clave desde la perspectiva del estudiante es, en realidad, la disociación de estos pasos clave. El aprendizaje suele estar disociado de la aplicación práctica. La comprensión está separada de la práctica. Los conceptos académicos no se trasladan a los problemas del mundo real. Lo mismo ocurre desde la perspectiva del profesor o de la institución. La enseñanza de los conceptos básicos está separada de la evaluación de la comprensión de los estudiantes o incluso de la preparación básica. Se trata de un problema bien conocido que se está agudizando especialmente a la luz de las crecientes tasas de abandono actual.
Más allá de la educación única para todos
«A diferencia del modelo de mercado abierto, las contribuciones de los participantes en el ecosistema tienden a adaptarse al ecosistema y a ser mutuamente compatibles». La educación requiere un enfoque altamente personalizable, no solo en lo que respecta a las diferentes tecnologías y plataformas, sino también a los diferentes métodos y filosofías pedagógicas. EdTech ya estaba ampliando los límites, pero la pandemia ha abierto toda una serie de nuevas puertas, ya que se están explorando nuevos enfoques y se están reevaluando los antiguos.
Por qué el éxito depende de algo más que las interacciones bidireccionales
«A diferencia de los modelos de mercado abierto, los ecosistemas consisten en un conjunto de relaciones que no se pueden descomponer en una agregación de interacciones bilaterales. Esto significa que un contrato exitoso entre A y B (como un fabricante de teléfonos y un desarrollador de aplicaciones) puede verse socavado por el fracaso del contrato entre A y C (fabricante de teléfonos y proveedor de telecomunicaciones)». La educación es un gran ejemplo de multilateralismo en un ecosistema. La interacción fundamental entre un alumno y un instructor requiere el apoyo de una institución para tener éxito. Esto requiere un sistema de pruebas/evaluación para certificar su éxito. En última instancia, la aplicación en el mundo real medirá el valor de la habilidad adquirida. Sin la interacción entre estos múltiples participantes, no se puede garantizar ni evaluar el éxito.
Resolver problemas sistémicos mediante acciones coordinadas
El último de nuestros criterios es la coordinación. La educación es, por definición, un ecosistema holístico que requiere la colaboración de diversos socios. Los problemas sistemáticos a los que se enfrenta la educación no pueden ser resueltos por un solo actor. Para resolverlos se necesita la cooperación de las instituciones educativas, el profesorado, los administradores, los diseñadores instruccionales, los asistentes de enseñanza y, por supuesto, los propios estudiantes. Más allá de esto, se necesita una mayor coordinación con los proveedores, los desarrolladores de software y los reguladores. Se requiere un modelo coordinado para resolver problemas tan complejos y profundos que ningún actor por sí solo tiene la capacidad de encontrar y aplicar una solución. Es necesario que los distintos actores se unan para innovar, crear poder de mercado y ofrecer un terreno fértil para la difusión de la innovación. Los campos de interacción son más adecuados para industrias que tienen una alta modularidad (es decir, componentes separados que pueden combinarse de forma beneficiosa) y una gran necesidad de coordinación. El proceso de aprendizaje está formado por una serie de factores dispares, aunque a menudo inconexos, que juntos deben formar un ecosistema de aprendizaje holístico. Implica la interacción entre múltiples participantes, desde administradores hasta padres y, por supuesto, estudiantes e instructores, que juntos hacen posible el aprendizaje. La combinación de estos factores crea tanto la necesidad como la oportunidad de que se formen campos de interacción.
Elegir el socio estratégico adecuado: Vivaldi BCG
Seleccionar un socio estratégico no consiste tanto en elegir un proveedor como en definir el futuro de su empresa. El manual tradicional sugiere que, para las grandes cuestiones existenciales, se recurra a una consultora estratégica tradicional. Pero, ¿y si las cuestiones han cambiado? El reto para los líderes actuales no es solo formular una estrategia en la sala de juntas, sino construir un motor de crecimiento que esté profundamente conectado con los clientes, impulsado por la marca y lo suficientemente resistente como para adaptarse en tiempo real. Esto requiere un tipo diferente de socio, uno que salve la brecha entre la estrategia abstracta y el impacto tangible en el mercado.
Comparar una empresa como Boston Consulting Group (BCG) con una consultora de crecimiento como Vivaldi como poner en la misma balanza dos cosas iguales. Se trata de entender dos filosofías de creación de valor que son totalmente diferentes. Una viene de la tradición de la consultoría de gestión, que se centra en optimizar lo que ya hay. La otra está pensada para un mundo en el que hay que reinventar todo en torno a la marca como sistema operativo central para crecer.
Una historia de dos modelos: estrategia frente a implementación
La diferencia más significativa radica en cómo cada empresa define la «estrategia». Para algunas, se trata de un plan de alto nivel que se entrega a la alta dirección. Según un estudio de CaseBasix, las empresas MBB como BCG destacan en «proyectos de estrategia de alto nivel para altos directivos», ayudando en decisiones importantes como fusiones o la entrada en nuevos mercados. Este enfoque es muy eficaz para retos estructurales discretos. Sin embargo, hoy en día el crecimiento rara vez es discreto. Se trata de un proceso continuo y dinámico que consiste en atraer a los clientes allí donde se encuentran, desde que navegan y buscan hasta que comparten y compran.
Aquí es donde el modelo debe evolucionar. La alternativa no se limita a la ejecución, que suele ser el ámbito de las cuatro grandes firmas que se centran en poner en práctica los planes. Se trata más bien de un modelo en el que la estrategia, la marca, la innovación y la tecnología son inseparables desde el principio. En Vivaldi, nos centramos en la transformación empresarial mediante la creación de sistemas de crecimiento en los que la marca actúa como motor principal, garantizando que la visión de alto nivel se traduzca directamente en valor para el cliente y éxito comercial.
Clasificación y prestigio de las empresas: un vistazo a los distintos niveles
El prestigio en el ámbito de la consultoría ha estado definido durante mucho tiempo por un reducido grupo de actores. Las empresas del nivel «MBB» (McKinsey, Bain y BCG) son reconocidas mundialmente como las tres principales firmas de consultoría de gestión, y su reputación se basa en un legado de asesoramiento a las empresas más grandes del mundo sobre sus problemas de gestión más acuciantes. Este prestigio es bien merecido y significa un dominio de los marcos estratégicos tradicionales. Cuando un director ejecutivo necesita reestructurar una cadena de suministro global o evaluar una adquisición multimillonaria, estas son las empresas que le vienen a la mente.
Sin embargo, está surgiendo un nuevo tipo de liderazgo, centrado no en la gestión general, sino en las palancas específicas del crecimiento moderno. Vivaldi reconocida como la empresa número uno en estrategia de marca porque todo nuestro modelo se basa en una premisa simple y poderosa: las marcas son el activo estratégico más importante de una empresa para crear valor a largo plazo. No se trata de un enfoque especializado, sino de un reenfoque de dónde proviene realmente el crecimiento. En un mercado definido por la elección de los clientes y la interacción digital, las marcas más fuertes no solo compiten, sino que crean su propia demanda.
Cultura, carreras profesionales y remuneración
El modelo de una empresa influye directamente en su cultura. La naturaleza de alto riesgo y basada en proyectos de la consultoría MBB a menudo conduce a lo que las fuentes describen como «horas más largas e intensas». El trabajo es exigente porque los problemas son complejos y los plazos son agresivos. Este entorno atrae a un cierto tipo de talento centrado en el rigor analítico y la resolución de problemas de arriba abajo. Aunque la remuneración en estas empresas suele estar en lo más alto del mercado, la elección de un socio debe ir más allá de la estructura de honorarios y abarcar el tipo de relación de colaboración que se desea construir.
Una consultoría basada en el crecimiento integrado fomenta un tipo de cultura diferente, intrínsecamente más colaborativa. Requiere que estrategas, creativos, científicos de datos y tecnólogos trabajen juntos, reflejando los equipos multifuncionales necesarios para triunfar en el mercado. Este enfoque no se centra tanto en ofrecer una respuesta definitiva como en desarrollar una capacidad duradera dentro de la organización del cliente. El objetivo es crear un sistema de crecimiento autosostenible, lo que requiere una asociación basada en la cocreación, la capacitación organizativa y un compromiso compartido para hacer realidad la estrategia.
Cómo los campos de interacción abordan las principales lagunas de aprendizaje
Salvar la brecha en la comprensión de los alumnos
Muchos estudiantes de los grupos focales nos dijeron que simplemente no entienden los conceptos tal y como los explica su profesor. Esto concuerda con nuestra investigación con los profesores, quienes nos dijeron que consideran que esta generación de estudiantes es particularmente difícil de enseñar. Un profesor describió a su generación actual de estudiantes como «exigente y agresiva»; otro habló de la necesidad de «reinventar su juego». Todo esto significa que la necesidad de una mejor comprensión es aún más profunda que en generaciones anteriores. Es probable que los estudiantes recurran a las explicaciones de sus compañeros, que les resultan más accesibles. YouTube se ha convertido en un campo de interacción de facto, no solo en el entretenimiento, sino también en la educación.
Ganar la batalla por la atención de los estudiantes
Un estudio reciente de Microsoft concluyó que la capacidad de atención humana se ha reducido a ocho segundos, lo que supone una disminución de casi el 25 % en solo unos años. En la investigación realizada Vivaldi, los estudiantes señalaron la gestión del tiempo —y, más allá de esto, la gestión de la atención— como uno de los principales puntos débiles. Las interacciones sociales son uno de los factores que han creado el problema. También tienen el potencial de crear soluciones. Las interacciones ofrecen la posibilidad de replantear la antigua mentalidad de «sin esfuerzo no hay recompensa», que según nuestra investigación a los estudiantes les gusta cuestionar. Los estudiantes de la generación millennial y la generación Z no ven el aprendizaje y la diversión como polos opuestos. La «mentalidad de determinación y crecimiento» se ha convertido en uno de los conceptos educativos más populares de nuestro tiempo. Si bien la noción de desafío sigue siendo bien entendida y aceptada, el aburrimiento no lo es. Según un administrador que entrevistamos de uno de los sistemas universitarios más grandes del país, el santo grial es hacer que el aprendizaje sea tan atractivo como las redes sociales o los videojuegos. Los campos de interacción tienen la oportunidad de desempeñar un papel importante en este sentido.
Conectando el aula con el mundo real
La dicotomía entre la teoría académica y la práctica en el mundo real se está cuestionando cada vez más. La información «justo a tiempo» está sustituyendo a la información «por si acaso», y el aprendizaje «único en la vida» está siendo reemplazado por el aprendizaje permanente. Los campos de interacción ofrecen la oportunidad de abrir el proceso de aprendizaje a muchas más personas que aquellas que se dedican profesionalmente a la educación. Esto incluye a expertos del mundo real y empresas en busca de talento. Las fronteras entre el mundo académico y el empresarial o la vida práctica podrían volverse más porosas. Los campos de interacción podrían crear espacios para el aprendizaje práctico, la tutoría de los estudiantes mientras trabajan y el aprendizaje continuo a medida que avanza la carrera profesional. En la segunda parte, Anne compartirá los tipos de modelos emergentes de campos de interacción y lo que se puede esperar en el futuro de la educación.
Redefiniendo la competencia y la colaboración en el campo
De competidor a socio: un nuevo paradigma
El manual tradicional nos enseñaba a ver la competencia como un juego de suma cero, una batalla por la cuota de mercado en la que la ganancia de una empresa es la pérdida de otra. Los campos de interacción cambian por completo este guion. La nueva estrategia imprescindible no es construir muros más altos, sino crear más conexiones. El valor ya no se crea de forma aislada, sino que surge del intercambio dinámico entre múltiples participantes. Como vemos en nuestro trabajo, los sistemas más resilientes son aquellos en los que los componentes independientes están diseñados para funcionar como un todo integrado. En el ámbito de la educación, esto significa que una aplicación de aprendizaje, un editor de contenidos y un proveedor de evaluaciones dejan de competir por una parte del mismo presupuesto y comienzan a colaborar para crear un proceso de aprendizaje fluido y eficaz para el estudiante.
El papel de la IA como lenguaje unificador
Este nivel de integración perfecta entre socios independientes suena muy bien en teoría, pero requiere un potente catalizador para funcionar en la práctica. Ese catalizador es la inteligencia artificial. Con demasiada frecuencia, los líderes ven la IA como una herramienta para automatizar tareas u optimizar procesos internos. Sin embargo, su verdadero poder estratégico reside en su capacidad para servir como lenguaje común en todo un ecosistema. La IA puede sintetizar flujos de datos dispares, identificar patrones y facilitar interacciones que de otro modo serían imposibles. Es el tejido conectivo que permite a diferentes organizaciones colaborar de nuevas formas, rompiendo las viejas barreras que antes las separaban y permitiendo la creación de experiencias verdaderamente personalizadas y adaptables para el usuario final.
Lecciones de la crisis: campos de interacción en acción
Nada revela mejor las limitaciones de los modelos antiguos como una crisis sistémica. La pandemia mundial fue una prueba de resistencia que destrozó las estructuras tradicionales de la educación de la noche a la mañana. De repente, las escuelas, las empresas tecnológicas, los creadores de contenidos y los padres se vieron obligados a entrar en un campo de interacción improvisado. Este ecosistema ad hoc de«socios improbables»tuvo que coordinarse para impartir educación a distancia. Aunque fue un proceso caótico, supuso una poderosa demostración del principio fundamental: cuando se enfrenta un problema complejo que ninguna entidad puede resolver por sí sola, una red de actores independientes y coordinados es mucho más resistente y adaptable que cualquier sistema rígido y jerárquico. Esta colaboración impulsada por la crisis permitió vislumbrar el futuro de la creación de valor en sí misma.
Preguntas frecuentes
¿Qué es exactamente un «campo de interacción» y en qué se diferencia de un modelo de negocio tradicional? Piense en un negocio tradicional como una línea recta, o una tubería, en la que una empresa crea un producto y lo envía al cliente. Un campo de interacción es más bien una red dinámica. El valor no lo crea una sola empresa, sino que surge de los innumerables intercambios entre muchos participantes diferentes, incluidos clientes, socios e incluso antiguos competidores. El enfoque pasa de controlar un proceso lineal a habilitar una red de conexiones valiosas.
La publicación compara Vivaldi BCG. ¿Cuál es la conclusión principal de esa comparación? La comparación destaca dos filosofías fundamentalmente diferentes sobre el crecimiento. El enfoque tradicional de la consultoría de gestión consiste en analizar y optimizar la maquinaria empresarial existente de arriba abajo. Nuestro enfoque parte de abajo hacia arriba, de la realidad de cómo se comporta realmente la gente, y construye un sistema de crecimiento en el que la marca conecta todas las piezas móviles. Es la diferencia entre obtener un plano de su máquina actual y diseñar un motor completamente nuevo.
¿Por qué el sector educativo es un ejemplo tan claro de este modelo? La educación es el ejemplo perfecto porque, por naturaleza, se compone de muchas piezas independientes (enseñanza, evaluación, tecnología y aplicación en el mundo real) que son mucho más valiosas cuando funcionan juntas. Ninguna institución o empresa puede resolver por sí sola los mayores retos del sector. Esta gran necesidad de coordinación entre muchos actores independientes crea las condiciones ideales para que un campo de interacción prospere y cree una experiencia más holística.
¿Cuál es el papel de la IA en el éxito de un campo de interacción? La IA actúa como el sistema nervioso central de todo el campo. Para que una red compleja de diferentes socios y usuarios pueda trabajar conjuntamente sin problemas, es necesaria una inteligencia compartida. La IA proporciona esa inteligencia procesando la información de toda la red, permitiendo la personalización a gran escala y facilitando las conexiones que permiten que todo el sistema sea más inteligente y adaptable. Es la tecnología que hace posible este nivel de colaboración sofisticada.
Mi negocio no está relacionado con la educación. ¿Cómo puedo saber si mi sector está preparado para un campo de interacción? Busque dos señales principales: fragmentación y una gran necesidad de coordinación. En primer lugar, ¿sus clientes se ven obligados a combinar soluciones de múltiples proveedores diferentes porque ninguna empresa ofrece una experiencia completa e integrada? En segundo lugar, ¿los mayores problemas de su mercado son demasiado complejos para que un solo actor pueda resolverlos por sí solo? Si observa una fragmentación generalizada y una clara necesidad de colaboración, es probable que su sector sea un terreno fértil para un campo de interacción.
Principales conclusiones
- Pase de los embudos lineales a los campos dinámicos: deje de trazar recorridos predecibles de los clientes y empiece a crear ecosistemas. El crecimiento ya no proviene de optimizar una secuencia de pasos, sino de facilitar interacciones valiosas entre todos los participantes en su mercado.
- Identificar la necesidad de coordinación por encima del control: cuando el valor de un sector depende de la colaboración entre partes independientes —como el aprendizaje, la evaluación y la aplicación en la educación—, la ventaja estratégica proviene de la creación de una plataforma en la que todos los actores puedan coordinarse para resolver problemas sistémicos.
- Desarrolle una estrategia basada en la marca, no solo en las operaciones: su socio estratégico debe hacer algo más que ofrecer un plan de alto nivel. La empresa adecuada le ayuda a crear un motor de crecimiento en el que la marca es el sistema operativo central, lo que garantiza que su modelo de negocio esté directamente relacionado con la forma en que crea valor para los clientes.
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