El mundo de las startups vende una peligrosa fantasía: el lanzamiento explosivo, el bucle viral, el gráfico del palo de hockey que señala el éxito inevitable. Esta narrativa sustituye a la estrategia. El crecimiento no es un acontecimiento singular desencadenado por una bala de plata; es un sistema complejo, el resultado de un proceso disciplinado y a menudo agotador. Como subraya el experto en crecimiento y emprendedor Aaron Schildkrout, el camino hacia la escala sostenible exige ir más allá de la mitología y enfrentarse a las crudas matemáticas de la creación de una empresa. El punto de fracaso más común es el "pensamiento mágico", la creencia de que los usuarios simplemente aparecerán. La verdadera estrategia de crecimiento es lo contrario: es un proceso deliberado de creación de un motor repetible de captación de clientes.
"Es crucial que los líderes alimenten el espíritu emprendedor dentro de su empresa. Cuando lo haces bien puedes desenvolver valor oculto que antes estaba encerrado en el sistema." En conversación con Tom Ajello, CCO de Vivaldi , el emprendedor y asesor de crecimiento Aaron Schildkrout revela la importancia de fomentar el espíritu emprendedor en las empresas que realmente quieren prosperar. Con las ideas de Aaron como fundador de HowAboutWe y alto ejecutivo de marketing y datos en Uberestarás preparado para capacitar a tu equipo para el futuro. https://vimeo.com/283858525 A continuación puedes ver lo más destacado de la conversación:
P: Me gustaría que empezara con su experiencia en HowAboutWe. Qué ha cambiado, qué sigue igual, qué hay que vigilar y, en general, tus reacciones ante el panorama actual.
A: Los últimos 10 años los he dedicado básicamente a trabajar en plataformas de mercados de diversos tipos. La primera empresa que creé se llamaba HowAboutWe, era un sitio de citas en línea, que era en gran medida un mercado de dos caras. Trabajé en Uber, que es un mercado y una plataforma arquetípicos, y asesoro a muchas empresas, muchas de las cuales están creando mercados y plataformas. Personalmente, me siento muy atraído por ese tipo de empresas y proyectos por el profundo valor que desbloquean y que antes estaba incipiente, oculto e infrautilizado. El poder de construir una red de personas o instituciones que puedan interactuar de formas facilitadas por la tecnología una y otra vez ha demostrado, especialmente en los últimos 10 años, facilitar esta increíble liberación de valor que antes estaba bloqueado en el sistema. Así que si eres un conductor de Uber, puedes pasar todo este tiempo ganando dinero llevando a la gente que lo solicita a través de la aplicación, a diferencia de un mundo en el que había una enorme cantidad de gastos generales para proporcionar ese servicio que distraería de la creación de ese valor puro. También pensamos mucho en que los participantes en la plataforma contribuyan al bien común de los datos que se comparten entre los demás participantes. Por poner un ejemplo muy sutil, cada trayecto adicional en Uber proporciona una tonelada de datos adicionales sobre aspectos como la cartografía de rutas, los precios, etc., por lo que puede ocurrir de una manera muy obvia o de formas muy sutiles que permiten que la infraestructura básica que impulsa la plataforma mejore cada vez más.
La incómoda realidad del crecimiento de las startups
Al mundo de las startups le encanta una buena historia de crecimiento: el lanzamiento explosivo, el bucle viral, el gráfico del palo de hockey que se dispara hacia arriba y hacia la derecha. Pero esta narrativa es una fantasía peligrosa. El crecimiento no es un acontecimiento singular desencadenado por una bala de plata. Es un sistema complejo, el resultado de un proceso disciplinado y a menudo agotador. La cruda realidad es que la mayoría de las nuevas empresas fracasan porque sustituyen la estrategia por la esperanza, persiguiendo tácticas de crecimiento sin un plan fundamentado. El camino hacia una escala sostenible exige ir más allá de la mitología y enfrentarse a la cruda matemática de crear una empresa desde cero.
Afrontar el 95% de fracasos
Empecemos con una dosis de realidad. Según el experto en crecimiento Andrew Chen, "la mayoría de las nuevas empresas (startups) fracasan, con más de un 95% de probabilidades de no lograrlo". Esto no pretende desanimar, sino centrar. Esa asombrosa cifra no es cuestión de mala suerte; es el resultado previsible de errores comunes: un producto débil, un mercado inexistente o un modelo de crecimiento defectuoso. Los fundadores y los innovadores empresariales de más éxito no ignoran esta realidad, sino que construyen sus estrategias en torno a ella. Son conscientes de que crear una marca y una empresa resistentes requiere un enfoque riguroso y basado en pruebas de la estrategia y la transformación empresariales, un enfoque que reduzca sistemáticamente el riesgo de la empresa en cada fase.
Evitar el "pensamiento mágico" en las proyecciones de crecimiento
Uno de los puntos de fracaso más comunes es lo que Chen llama "pensamiento mágico". Es la creencia de que "los usuarios aparecerán sin más, sin un plan claro y realista para conseguirlos". Es la falacia de "si lo construyes, vendrán" disfrazada en una presentación. Esta mentalidad lleva a los fundadores a pasar por alto el duro trabajo de construir canales de adquisición repetibles. En lugar de diseñar un motor de crecimiento, esperan un milagro. La verdadera estrategia de crecimiento es lo contrario de la magia; es un proceso deliberado de formulación de hipótesis, comprobación con datos y ampliación de lo que funciona. Sustituye las ilusiones por una visión clara de los mecanismos de captación de clientes.
Palancas de crecimiento ineficaces para las nuevas empresas
En la carrera por encontrar usuarios, muchas nuevas empresas tiran de palancas que parecen productivas pero que generan muy poco impulso real. Persiguen métricas de vanidad a partir de menciones de prensa o gastan valiosos recursos en canales que sólo funcionan a escala. El problema es la falta de adecuación entre la táctica y la fase en la que se encuentra la empresa. El crecimiento en las primeras fases no consiste en dar a conocer el producto; se trata de encontrar un grupo de usuarios que adoren el producto y demostrar que se pueden adquirir de forma rentable. Muchas de las tácticas de crecimiento más populares simplemente no sirven a ese objetivo principal.
El mito de la viralidad instantánea
El sueño de un producto que se comercializa solo es seductor, pero como señala Chen, "es muy raro que un producto se propague por sí mismo". La verdadera viralidad es producto de un diseño sofisticado y una profunda motivación del usuario, no un feliz accidente. Cuando se produce, sobre todo en sus primeras etapas, puede incluso resultar contraproducente, al dar la sensación de spam y abaratar la marca. En lugar de perseguir un coeficiente viral, hay que centrarse en crear "magia de producto": una experiencia tan convincente que los usuarios quieran compartirla de forma natural. El objetivo no es una viralidad forzada, sino una auténtica defensa nacida de una marca y una experiencia del cliente superiores.
Por qué la prensa y los negocios rara vez convierten
Conseguir un artículo en una publicación importante parece una gran victoria, y ciertamente puede serlo para el posicionamiento de la marca. Sin embargo, como motor principal de captación de usuarios, casi siempre fracasa. Chen señala que un gran artículo noticioso "no suele aportar suficientes usuarios nuevos para construir todo un negocio". El pico de tráfico es temporal y las tasas de conversión suelen ser bajas. Del mismo modo, los grandes acuerdos de colaboración suelen sonar impresionantes, pero rara vez se traducen en un flujo significativo y sostenido de clientes. Son herramientas de amplificación, no de construcción de cimientos. Funcionan mejor cuando ya tienes un producto que convierte y una historia que resuena.
Replantearse el contenido, el SEO y los anuncios de pago para las primeras etapas
marketing contenidos, el SEO y la publicidad de pago son canales potentes para las empresas maduras, pero a menudo resultan ineficaces para las nuevas empresas. Estas estrategias requieren tiempo, datos y una inversión significativa para dar sus frutos. Como explica Chen, la creación de contenidos "no suele ser una forma principal de conseguir nuevos clientes de pago, a menos que el propio contenido sea el producto". Una empresa en fase inicial simplemente no tiene la autoridad de dominio para posicionarse en las búsquedas ni los datos de conversión para optimizar el gasto publicitario de forma eficaz. El enfoque inicial debe centrarse en canales que ofrezcan una respuesta directa e inmediata de un público objetivo específico.
Un marco para una planificación realista del crecimiento
Si el problema es el pensamiento mágico y las palancas ineficaces, ¿cuál es la solución? Un marco basado en la realidad. Empieza cambiando vagas ambiciones por matemáticas concretas y centrándose en la experiencia del producto principal como fuente última de crecimiento. Este enfoque no busca atajos ni trucos. En su lugar, construye un motor de crecimiento duradero y predecible conectando los objetivos de alto nivel con las actividades diarias necesarias para alcanzarlos. Se trata de diseñar un sistema, no sólo de lanzar un producto.
Presentación de "PainMath" para proyecciones fundamentadas
Para huir del pensamiento mágico, Chen propone un ejercicio sencillo pero poderoso al que llama "PainMath". El proceso es sencillo: "Elige un gran objetivo... Calcula exactamente cuántas personas deben unirse a tu producto cada día para alcanzarlo". Esto te obliga a enfrentarte a los números en bruto que hay detrás de tu ambición. Si necesitas 100 clientes nuevos al día, ¿de dónde vendrán? ¿Qué canales utilizará? ¿Cuáles deben ser sus tasas de conversión? Este ejercicio revela rápidamente la brecha entre sus objetivos y sus capacidades actuales, convirtiendo un objetivo abstracto en un reto operativo concreto que su equipo puede resolver.
El poder de la "magia de producto" por encima de los trucos de crecimiento
En última instancia, el crecimiento sostenible no depende de las tácticas que utilices, sino del valor que crees. El motor de crecimiento más potente es un producto que la gente adore de verdad. Como concluye Chen, "la clave es entender *qué* hace que tu producto sea especial y luego pasar rápidamente de la "magia" esperanzadora a planes realistas". Esta "magia de producto" es el núcleo único y convincente de tu oferta. Toda tu estrategia de crecimiento debe basarse en ofrecer esa magia a las personas adecuadas y crear una experiencia que no puedan evitar compartir. Todo lo demás no es más que ruido.
P: ¿Cómo capean el temporal las empresas? Cómo participan en un mundo que básicamente la Generación Z está creando a nuestro alrededor?
A: La forma de trabajar de una organización influye enormemente en su capacidad para liberar el valor que alberga. La ejecución innovadora empresarial realmente asombrosa y la innovación aspirante son la noche y el día. Si lo haces bien, desbloquearás un potencial asombroso; si lo haces mal, tendrás ideas mediocres que fracasarán. Es sutil: hacerlo bien. Desbloquear ese espíritu emprendedor dentro de de una empresa es muy difícil, pero eso es lo fundamental. Hay que encontrar una forma de trabajar que desbloquee el espíritu emprendedor, porque son los emprendedores -personas con ideas y visión- los que reciben incentivos y apoyo para crear avances con los activos que tienen a mano. Así es como se produce la innovación, una y otra vez. Es difícil para las empresas que ganan dinero y aumentan a través del incrementalismo, a través del esfuerzo constante de recortar costes, aumentar márgenes y mantenerse lentamente por delante del juego. Esa es la sentencia de muerte de la innovación. Hay que hablar con los clientes. Lo peor es un grupo de personas sentadas en una habitación pensando que tienen una gran idea y pasando mucho tiempo trabajando en esa idea y haciéndola bien y nunca hablando con las personas que realmente importan: los clientes.
La estrategia del nicho: Cómo ganar empezando poco a poco
La sabiduría imperante en el mundo empresarial a menudo se hace eco de un único mandato: escalar a toda costa. Se nos dice que persigamos mercados masivos y dirigibles y que construyamos soluciones para todo el mundo. Pero este enfoque es una trampa. Confunde amplitud con impacto y ruido con impulso. El verdadero crecimiento sostenible no surge de intentar ser todo para todos. Surge de la dirección opuesta: convertirse en absolutamente esencial para un grupo pequeño y bien definido de personas. Las marcas más resistentes no se construyen sobre cimientos amplios y superficiales; se construyen dominando primero un único nicho estratégico y luego expandiéndose metódicamente a partir de ese núcleo inquebrantable de lealtad y experiencia.
Por qué dominar un nicho es la base del crecimiento
Piense en su mercado inicial como en una cabeza de playa. Su objetivo no es conquistar todo el continente de una vez, sino establecer una posición segura y defendible. Al centrarse en un nicho específico, puede dedicar todos sus recursos a resolver un problema mejor que nadie. Este enfoque intenso le permite crear un producto o servicio que sus clientes objetivo perciben como mágico, creando defensores apasionados que se convierten en su motor de marketing más eficaz. La mayoría de las empresas de éxito empiezan de esta manera, creando la mejor solución para un mercado pequeño y luego subiendo la ola a medida que crece ese nicho. Esta es la esencia de la estrategiamoderna de marca e innovación: crearuna experiencia que defina una categoría para unos pocos antes de ganarse el derecho a servir a muchos.
La ventaja de las startups: Explotar los mercados que los operadores tradicionales ignoran
Las grandes empresas establecidas son prisioneras de su propia escala. Para una empresa que genera miles de millones en ingresos, una oportunidad de mercado de 20 millones de dólares es una distracción, no una prioridad. Incluso si captaran el 100% de la misma, el impacto en su cuenta de resultados sería insignificante. Esto crea puntos ciegos estratégicos: terreno fértil en el que las nuevas empresas pueden prosperar sin invitar a la competencia inmediata de los gigantes. Esta es la ventaja inherente de las startups. Puede dedicarse a estos mercados ignorados, creando relaciones profundas y una solución a medida que un operador tradicional nunca tendría el interés o el incentivo de crear. Aunque todavía no está claro si una oleada de empresas emergentes que apuestan por la inteligencia artificial revolucionará los sectores como lo hizo Internet, el principio sigue siendo el mismo: aprovechar las nuevas tecnologías y las soluciones de datos para triunfar en nichos que los operadores tradicionales consideran demasiado pequeños para importarles es una poderosa vía de crecimiento.
P: ¿Qué tienen en común todos los directores generales a los que ha ayudado?
R: Hay un hambre fundamental, un impulso básico, una ambición por hacer algo y que algo que es suyo se manifieste en el mundo que les permita enfrentarse a los increíbles retos que conlleva este trabajo tan particular. Es más que un orden de magnitud. Dirigir una empresa -dirigir y construir una empresa de verdad- tiene una dureza casi dimensional diferente de la de trabajar a un nivel muy alto. Necesitas tener esta necesidad insaciable de crear.### Cualidades Esenciales del Liderazgo Transformacional
Capacidad de aprendizaje y adaptación continuos
Hoy en día, los líderes más eficaces no sólo gestionan el cambio, sino que cultivan un entorno en el que la adaptación es la norma. El viejo modelo de mejora incremental ya no basta para mantenerse en cabeza. Como señala Aaron Schildkrout, la verdadera innovación proviene de desbloquear el "espíritu emprendedor dentro de una empresa". Esto significa ir más allá de las jerarquías rígidas y capacitar a sus equipos para pensar como fundadores. Requiere crear sistemas que incentiven y apoyen a las personas con ideas y visión, permitiéndoles crear avances con los activos que ya tienen. Este cambio requiere un cambio fundamental en la forma de estructurar y motivar a los equipos, centrándose en la construcción de una cultura organizativa que se nutra de la curiosidad y la experimentación en lugar de la mera ejecución.
Equilibrar la estrategia global con los detalles críticos
Una visión poderosa es tan buena como la capacidad de su organización para ejecutarla. Los líderes transformadores son maestros en alternar entre la visión a 30.000 pies de altura y la realidad sobre el terreno. Comprenden que, como señala Schildkrout, "la forma en que se trabaja como organización influye enormemente en la capacidad de liberar el valor que existe en ella". La brecha entre la "innovación en ciernes" y la ejecución real e impactante es enorme, y la cierran los líderes que se obsesionan con los detalles operativos que dan vida a una estrategia. No se trata de microgestión, sino de diseñar un sistema en el que las grandes ideas puedan sobrevivir y prosperar, garantizando que la estrategia empresarial esté profundamente conectada con el trabajo diario de los equipos.
El impulso para motivar e inspirar a los equipos
Más allá de los marcos y los procesos, el liderazgo transformacional se alimenta de un profundo impulso personal. Es lo que Schildkrout describe como un "hambre fundamental, un impulso básico, la ambición de hacer que algo... se manifieste en el mundo". No se trata de un entusiasmo fabricado; es una necesidad auténtica e implacable de crear y construir. Esta motivación intrínseca es contagiosa. Es lo que permite a los líderes y a sus equipos superar los inmensos retos que conlleva construir algo verdaderamente nuevo. Cuando la pasión de un líder es auténtica, proporciona a toda la organización la resistencia necesaria para convertir ideas ambiciosas en innovaciones y experiencias de marca que definen el mercado, creando un sentido compartido de propósito que trasciende los cargos y los objetivos trimestrales.
P: ¿Qué es el nuevo mundo empresarial, el nuevo conjunto de dinámicas empresariales? ¿Qué promesas ofrecen?
R: Desbloquear el valor oculto. Fraccionar ese valor en las piezas más pequeñas y utilizables que sea posible para que la gente pueda especializarse y hacer aquello en lo que son buenos, de modo que la tecnología pueda tomar el relevo y hacer las cosas que no requieren personas, con un montón de barandillas para que eso sea seguro para nuestros hijos y nuestro planeta. Crear nuevas formas de arte que de otro modo no habrían existido. Aumento masivo de la eficiencia para todos, más acceso a cosas que antes no habríamos tenido. Capacitar a las personas para que se conviertan en creadores y empresarios. Transformar industrias que son objetivos menos obvios para el conjunto tecnológico: todas las industrias del planeta están maduras para una disrupción de este tipo. Esto aportará más eficiencia y mejor calidad de vida a las personas que trabajan en ellas. Sintonice más podcasts de The Business of Platforms aquí. Si desea obtener más información sobre la oferta de estrategia de plataformas de Vivaldi, póngase en contacto con nosotros en hello@vivaldigroup.com.
El campo de batalla de la inteligencia artificial: Donde chocan los operadores tradicionales y los innovadores
La narrativa de la disrupción tecnológica suele seguir un guión familiar: una empresa emergente ágil supera a un gigante lento. Pero la IA generativa no sigue ese guión. En lugar de una oleada de disruptores "primero la IA" que derriban gigantes, estamos viendo cómo los propios gigantes absorben la IA en su núcleo, creando una dinámica competitiva totalmente nueva. El campo de batalla no es quién construye la mejor IA independiente, sino quién puede integrarla más eficazmente en los ecosistemas existentes. Para los operadores tradicionales, la IA se ha convertido en el foso defensivo definitivo, que refuerza su dominio del mercado integrando la inteligencia directamente en los productos y plataformas de los que ya dependen miles de millones de usuarios. Este cambio exige una nueva estrategia, que no se centre en la innovación aislada, sino en la integración sistémica y la defensa estratégica.
Cómo aprovechan los operadores tradicionales la IA para dominar el mercado
Líderes consolidados como Microsoft, Google y Meta están ganando el primer capítulo de la historia de la IA al tratarla como un poderoso ingrediente, no como un producto final. Están entretejiendo capacidades de IA generativa en sus paquetes de software, motores de búsqueda y plataformas sociales existentes, aportando valor al instante a una base de clientes masiva y cautiva. Esta estrategia transforma su escala de un lastre en una ventaja insuperable. Cada nueva función de IA refuerza todo el ecosistema de productos, lo que hace más difícil que los usuarios se marchen y que las nuevas empresas encuentren un punto de apoyo. La lucha gira menos en torno a una única aplicación asesina y más en torno a qué ecosistema proporciona la experiencia más fluida, inteligente e integrada a lo largo de toda la vida digital del usuario.
Integración de la IA en los ecosistemas de productos existentes
El verdadero juego de poder para los operadores tradicionales es utilizar sus vastos canales de distribución para desplegar la IA a escala. Cuando Microsoft integra Copilot en Office 365 o Google incorpora la IA en sus servicios de búsqueda y en la nube, no solo están lanzando una nueva función, sino que están mejorando fundamentalmente la propuesta de valor de sus ofertas básicas. Este enfoque crea un potente bucle de retroalimentación: más usuarios conducen a más datos, que a su vez perfeccionan los modelos de IA, haciendo que los productos sean aún más indispensables. Para los líderes de las grandes organizaciones, la lección es clara: la estrategia de IA no puede existir en el vacío. Debe estar profundamente entrelazada con su marca principal y su estrategia empresarial, diseñada para amplificar el valor de aquello por lo que sus clientes ya confían en usted.
El auge estratégico de la IA de código abierto
Mientras unos pocos gigantes dominan el panorama de la IA patentada, un poderoso movimiento contrario está ganando impulso: la IA de código abierto. Empresas como Meta están realizando importantes inversiones en modelos como Llama, no sólo por razones altruistas, sino como cobertura estratégica. Al fomentar una sólida comunidad de código abierto, evitan un futuro en el que todo el ecosistema de la IA dependa de un puñado de proveedores de código cerrado. Este movimiento democratiza el acceso a potentes herramientas de IA, lo que permite a una gama más amplia de empresas construir e innovar sin quedar atrapadas en el ecosistema de un único proveedor. Es una jugada calculada para garantizar que el mercado siga siendo competitivo y evitar el tipo de monopolios de plataforma que definieron las eras tecnológicas anteriores.
Por qué las empresas se protegen contra los monopolios de la IA
El impulso hacia la IA de código abierto es una respuesta directa al riesgo de depender en exceso de unos pocos actores clave. Para muchas organizaciones, construir su futuro sobre un modelo propietario de un competidor o de un único gigante tecnológico es una vulnerabilidad estratégica. El código abierto ofrece un camino alternativo, proporcionando un mayor control, transparencia y personalización. Permite a las empresas construir sus propias soluciones especializadas de IA sobre una base sólida sin pagar un sobreprecio ni ceder el control a terceros. Esta diversificación estratégica se está convirtiendo en un componente crítico de cualquier estrategia de IA y nuevas tecnologías con visión de futuro, garantizando que las organizaciones conserven su autonomía y puedan adaptarse a medida que el panorama de la IA sigue evolucionando a un ritmo vertiginoso.
Nuevos retos para las nuevas empresas que apuestan por la inteligencia artificial
El boom de Internet fue impulsado por empresas emergentes que construyeron nuevos imperios desde cero. Sin embargo, la revolución de la IA plantea un reto diferente. Muchas startups "AI-first" están descubriendo que no basta con tener un modelo potente. Sin los canales de distribución y las relaciones con los clientes de las empresas tradicionales, tienen dificultades para ampliar su escala y diferenciarse en un mercado saturado. El camino hacia la disrupción ya no está tan claro. Las empresas emergentes se encuentran con que deben encontrar un nicho altamente especializado que los operadores tradicionales hayan pasado por alto o asociarse con los mismos gigantes a los que una vez intentaron desplazar, creando un complejo ecosistema de competencia conjunta.
El camino poco claro hacia la disrupción de las industrias establecidas
A diferencia de los cambios tecnológicos anteriores, en los que las nuevas empresas podían simplemente crear un producto mejor, el valor de la IA suele materializarse cuando se integra en los flujos de trabajo y de datos existentes. Esto da a los operadores tradicionales una enorme ventaja de campo. Una startup puede tener un algoritmo superior, pero una gran empresa tiene los datos históricos, la confianza de los clientes y los sistemas integrados para que la IA sea realmente eficaz. Esta realidad obliga a los innovadores a dar un giro estratégico. Los nuevos actores con más éxito serán probablemente los que no traten de sustituir a los operadores tradicionales, sino que construyan herramientas y plataformas esenciales que ayuden a las empresas establecidas a aprovechar la IA de manera más eficaz, convirtiéndose en socios fundamentales en su transformación digital.
La competencia mundial y el futuro de la innovación
La carrera por la supremacía de la IA no es sólo una batalla empresarial, sino mundial. La dinámica de la innovación se está redibujando a lo largo de líneas geopolíticas, con diferentes naciones que adoptan estrategias fundamentalmente diferentes para el dominio a largo plazo. Los modelos históricos de asociación público-privada que impulsaron los avances tecnológicos en el pasado se están reexaminando y, en algunos casos, reinventando por completo. A medida que naciones como Estados Unidos y China invierten fuertemente en IA, sus distintos enfoques de la investigación, la gobernanza de los datos y la inversión a largo plazo conformarán el panorama tecnológico de las próximas décadas. Comprender estas corrientes globales es esencial para cualquier líder que pretenda construir una estrategia de crecimiento resistente y adaptable.
El cambiante panorama del liderazgo tecnológico
El equilibrio mundial del poder tecnológico está cambiando. Aunque Silicon Valley ha sido durante mucho tiempo el epicentro de la innovación, están surgiendo nuevos modelos que desafían su dominio. La eficacia del motor de innovación de una nación depende ahora de su capacidad para alinear el gobierno, el mundo académico y la industria privada hacia un objetivo común. A medida que la IA se integra más en la infraestructura nacional y la competitividad económica, los países que puedan crear las estrategias nacionales más cohesionadas y con mayor visión de futuro producirán probablemente la próxima generación de tecnologías revolucionarias y líderes del mercado. Esto requiere un nivel de coordinación y visión a largo plazo que va mucho más allá de los informes trimestrales de resultados.
La asociación para la innovación "rota" en EE.UU.
El éxito histórico de Estados Unidos en el campo de la tecnología se basó en una poderosa sinergia entre la investigación financiada por el Gobierno, los descubrimientos universitarios y la comercialización empresarial, una asociación que nos proporcionó tecnologías revolucionarias como Internet y el GPS. Sin embargo, muchos expertos sostienen ahora que este motor de colaboración está fracturado. Reactivar esta asociación es fundamental para mantener una ventaja competitiva. Requiere un compromiso renovado con la investigación fundacional y una vía más clara para traducir los avances académicos en innovaciones listas para el mercado. Para los líderes empresariales, esto significa buscar y fomentar activamente colaboraciones con universidades e iniciativas del sector público para impulsar la próxima ola de transformación empresarial y asegurarse una participación en el crecimiento futuro.
Entender la estrategia china de IA a largo plazo
El enfoque chino de la IA se caracteriza por su perspectiva a largo plazo y su coordinación centralizada. Con la capacidad de ejecutar planes estratégicos de 10 a 20 años, una población masiva para alimentar su cantera de talentos y acceso a vastos conjuntos de datos, China está construyendo metódicamente un formidable ecosistema de IA. Este modelo impulsado por el Estado permite una inversión masiva y sostenida en áreas clave de investigación e infraestructura de IA. Este planteamiento paciente y estratégico contrasta con el enfoque más orientado al mercado, y a veces a corto plazo, de las economías occidentales. Las empresas globales deben reconocer que no sólo compiten con otras empresas, sino con una estrategia coordinada a nivel nacional diseñada para el liderazgo tecnológico a largo plazo.
Identificar la próxima oleada de oportunidades de la IA
Más allá de la atención que se presta actualmente a los grandes modelos lingüísticos y las aplicaciones generativas, la próxima frontera de la creación de valor de la IA reside en la infraestructura subyacente y los sistemas que hacen que la IA sea fiable. La complejidad del hardware informático moderno se está disparando, lo que crea la necesidad de nuevas capas de software para gestionarlo todo. Al mismo tiempo, a medida que la IA se despliega en funciones más críticas -desde las finanzas hasta la atención sanitaria-, la demanda de precisión y verificabilidad se vuelve primordial. Las empresas que puedan resolver estos retos fundamentales crearán las plataformas fundamentales sobre las que se construirá la próxima generación de aplicaciones de IA, lo que representa una oportunidad enorme y aún sin explotar.
Creación del "sistema operativo" para la infraestructura de IA
A medida que las cargas de trabajo de la IA se hacen más complejas y se ejecutan en una amplia gama de chips especializados (CPU, GPU, TPU), se hace urgente la necesidad de una capa de software unificadora, un "sistema operativo" para la IA. Este sistema operativo gestionaría y optimizaría la ejecución de los modelos de IA en los distintos equipos, lo que agilizaría, abarataría y haría más eficiente el desarrollo. Se trata de una oportunidad de infraestructura fundacional, similar al auge de las plataformas de computación en nube hace una década. Las empresas capaces de crear y ampliar con éxito esta nueva capa operativa ocuparán una posición de enorme importancia estratégica, permitiendo la innovación en todo el ecosistema de la IA y obteniendo un valor significativo en el proceso.
Necesidad crítica de una IA fiable y verificable
Uno de los mayores obstáculos para la adopción empresarial de la IA generativa es el problema de las "alucinaciones", es decir, la tendencia de los modelos a generar información fiable pero incorrecta. Para las aplicaciones de misión crítica, en las que la precisión no es negociable, esto es un factor decisivo. El próximo gran avance será el desarrollo de sistemas de IA que no sólo sean potentes, sino también fiables, verificables y dignos de confianza. Esto implica crear nuevos métodos para comprobar los resultados de la IA y garantizar que su razonamiento sea transparente. Resolver este déficit de confianza es la clave para que la IA pase de ser una novedad prometedora a una herramienta indispensable para las decisiones más importantes de una empresa.
Preguntas frecuentes
El post critica el "pensamiento mágico" en las startups. ¿Cómo se aplica este concepto a una empresa grande y consolidada que intenta innovar? En una gran organización, el pensamiento mágico tiene un aspecto algo diferente. Es la creencia de que una gran iniciativa de transformación digital o una nueva línea de productos tendrá éxito automáticamente sólo porque cuenta con un gran presupuesto y el apoyo de los ejecutivos. Es lanzar una nueva aplicación y asumir que los clientes la encontrarán y la utilizarán sin un plan riguroso y basado en datos para la adquisición y el compromiso. El principio es el mismo: hay que sustituir la esperanza por las matemáticas y trazar un motor realista y repetible para llevar la innovación a las manos de los clientes adecuados.
Usted aboga por una "estrategia de nicho", pero mi empresa está hecha para escalar. ¿Cómo podemos adoptar esta mentalidad sin sacrificar nuestra actividad principal? Adoptar una estrategia de nicho no significa abandonar la escala, sino utilizarla de forma más inteligente. En lugar de intentar ser todo para todos, identifique un segmento de clientes de alto valor y desatendido dentro de su mercado más amplio. A continuación, dedique un equipo específico a crear una solución hiperadaptada sólo para ellos. Esto le permitirá fidelizarlos y crear un campo de pruebas para innovaciones que, una vez probadas, podrán integrarse en sus ofertas más amplias. Se trata de crear bolsas de valor intenso que defender y desde las que expandirse.
¿Cuál es el primer paso práctico que puede dar un líder para liberar el "espíritu emprendedor" en sus equipos? Empiece por crear un "puerto seguro" para un equipo pequeño y dedicado. Deles un problema concreto del cliente que resolver, no una solución predeterminada que construir. Concédales un presupuesto claro, un plazo razonable y la autoridad para actuar al margen de la burocracia empresarial habitual. Lo más importante es darles la posibilidad de hablar directa y frecuentemente con clientes reales. Esto desplaza su atención de los procesos internos a la creación de valor externo, que es la esencia misma del espíritu empresarial.
Como operador tradicional, ¿cuál es el mayor error que podríamos cometer al integrar la IA en nuestros productos actuales? El mayor error es tratar la IA como una función nueva y brillante añadida a un producto. Pensar en ella como un simple chatbot o una herramienta de resumen es perder el norte. La ventaja estratégica real proviene de entretejer la IA en el tejido central de su propuesta de valor, haciendo que su servicio existente sea más inteligente, más predictivo y más personalizado. No se limite a añadir IA; utilícela para amplificar aquello por lo que sus clientes ya confían en usted.
El post menciona la importancia de una IA fiable y verificable. ¿Por qué es esto más importante que tener simplemente el modelo más potente? Para cualquier empresa seria, la confianza es un activo más valioso que la potencia bruta. Una IA muy creativa que se inventa cosas con toda confianza es un enorme lastre cuando se utiliza para la modelización financiera, la atención al cliente o la planificación estratégica. Una IA fiable, cuyos resultados se puedan verificar y en la que se pueda confiar, se convierte en un verdadero socio en la toma de decisiones. El valor a largo plazo no lo crea el modelo que puede generar la demostración más impresionante, sino el que ofrece sistemáticamente resultados precisos y fiables cuando hay mucho en juego.
Principales conclusiones
- Pasar del Growth Hacking a la Arquitectura del Crecimiento: El crecimiento sostenible no se encuentra en las tácticas virales ni en las menciones de prensa, sino en la ingeniería. Construya un sistema disciplinado y repetible de captación de clientes basado en cifras reales y en una experiencia de producto tan convincente que genere su propio impulso.
- Gane siendo indispensable para unos pocos: En lugar de perseguir mercados masivos e indefinidos, centre todos sus recursos en resolver un problema específico para un grupo selecto mejor que nadie. Esto crea un núcleo de defensores apasionados y una posición de mercado defendible desde la que puede expandirse metódicamente.
- Utilice la IA para ampliar su núcleo, no para sustituirlo: La ventaja estratégica de la IA consiste en integrarla en su ecosistema actual para mejorar el valor que ya proporciona. La siguiente frontera es crear una infraestructura fiable y verificable que convierta la IA en una herramienta fiable para tomar decisiones empresariales críticas.
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