Aaron Schildkrout sur la vérité inconfortable de la croissance

Par le groupe Vivaldi 16 avril 2019 5 minutes de lecture

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Le monde des start-ups vend une dangereuse fantaisie : le lancement explosif, la boucle virale, le graphique en forme de crosse de hockey qui signale un succès inévitable. Ce récit se substitue à la stratégie. La croissance n'est pas un événement singulier déclenché par une solution miracle ; c'est un système complexe, le résultat d'un processus discipliné et souvent exténuant. Comme le souligne l'expert en croissance et entrepreneur Aaron Schildkrout, pour atteindre une échelle durable, il faut aller au-delà de la mythologie et se confronter à la dure réalité mathématique de la création d'une entreprise. Le point d'échec le plus courant est la "pensée magique", qui consiste à croire que les utilisateurs vont simplement apparaître. La véritable stratégie de croissance est tout le contraire : il s'agit d'un processus délibéré d'élaboration d'un moteur reproductible d'acquisition de clients.

"Il est essentiel pour les dirigeants d'entretenir l'esprit d'entreprise au sein de leur société. Lorsque vous le faites bien, vous pouvez révéler une valeur cachée qui était auparavant enfermée dans le système." En conversation avec Tom Ajello, CCO de Vivaldi , Aaron Schildkrout, entrepreneur et conseiller en croissance, révèle l'importance d'encourager l'esprit d'entreprise dans les sociétés qui veulent vraiment prospérer. Grâce aux connaissances d'Aaron, fondateur de HowAboutWe et haut responsable du marketing et des données chez Ubervous serez prêt à donner à votre équipe les moyens d'affronter l'avenir. https://vimeo.com/283858525 Voir ci-dessous les points forts de la conversation :

Q : J'aimerais que vous commenciez par parler de votre expérience à HowAboutWe. Qu'est-ce qui a changé, qu'est-ce qui n'a pas changé, quels sont les points à surveiller et, d'une manière générale, quelles sont vos réactions par rapport à l'espace dans lequel nous nous trouvons aujourd'hui.

A : Au cours des dix dernières années, j'ai essentiellement travaillé sur des plates-formes dans des marchés de toutes sortes. La première entreprise que j'ai créée s'appelait HowAboutWe, il s'agissait d'un site de rencontre en ligne, qui était en grande partie une place de marché bilatérale. J'ai travaillé chez Uber, qui est un archétype de place de marché et de plateforme, et je conseille de nombreuses entreprises, dont beaucoup construisent des places de marché et des plateformes. Je suis personnellement très attiré par ce type d'entreprises et de projets en raison de la valeur profonde qu'ils libèrent et qui était auparavant naissante, cachée et sous-utilisée. La puissance de la construction d'un réseau de personnes ou d'institutions qui peuvent interagir d'une manière facilitée par la technologie a été démontrée, en particulier, je pense, au cours des dix dernières années, pour faciliter cet incroyable déballage de valeur qui était auparavant enfermée dans le système. Ainsi, si vous êtes un chauffeur Uber, vous pouvez passer tout votre temps à gagner de l'argent en conduisant des personnes qui en font la demande par l'intermédiaire de l'application, contrairement à ce qui se passerait dans un monde où il y aurait une énorme quantité de frais généraux pour fournir ce service, ce qui détournerait de la création de cette valeur pure. Nous pensons également beaucoup à la contribution des participants à la plateforme au bien commun des données qui sont partagées entre les autres participants. Pour utiliser un exemple très subtil, chaque course supplémentaire dans Uber fournit une tonne de données supplémentaires sur des éléments tels que la cartographie des itinéraires, la tarification, etc.

La réalité inconfortable de la croissance des startups

Le monde des startups adore les belles histoires de croissance - le lancement explosif, la boucle virale, le graphique en forme de bâton de hockey qui s'élance vers le haut et vers la droite. Mais ce récit est une dangereuse fantaisie. La croissance n'est pas un événement unique déclenché par une solution miracle. C'est un système complexe, le résultat d'un processus discipliné et souvent épuisant. La dure vérité est que la plupart des nouvelles entreprises échouent parce qu'elles substituent l'espoir à la stratégie, poursuivant des tactiques de croissance sans plan solide. Pour parvenir à une échelle durable, il faut aller au-delà de la mythologie et se confronter à la dure réalité mathématique de la création d'une entreprise à partir de la base.

Faire face à un taux d'échec de 95

Commençons par une dose de réalité. Selon Andrew Chen, expert en croissance, "la plupart des nouvelles entreprises (startups) échouent, avec plus de 95 % de chances de ne pas réussir". Il ne s'agit pas de décourager, mais d'attirer l'attention. Ce chiffre stupéfiant n'est pas une question de malchance ; c'est le résultat prévisible de faux pas courants : un produit faible, un marché inexistant ou un modèle de croissance défectueux. Les fondateurs et les innovateurs les plus performants n'ignorent pas cette réalité : ils élaborent leurs stratégies en fonction d'elle. Ils comprennent que la construction d'une marque et d'une entreprise résilientes nécessite une approche rigoureuse, fondée sur des preuves, de la stratégie et de la transformation de l'entreprise, approche qui permet de réduire systématiquement les risques à chaque étape.

Éviter la "pensée magique" dans les projections de croissance

L'un des points d'échec les plus courants est ce que Chen appelle la "pensée magique". Il s'agit de la croyance selon laquelle "les utilisateurs se présenteront d'eux-mêmes sans qu'il y ait de plan clair et réaliste pour les attirer". C'est l'erreur du "si vous le construisez, ils viendront" déguisée en "pitch deck". Cet état d'esprit conduit les fondateurs à négliger le travail difficile que représente la mise en place de canaux d'acquisition reproductibles. Au lieu de concevoir un moteur de croissance, ils attendent un miracle. La véritable stratégie de croissance est à l'opposé de la magie ; il s'agit d'un processus délibéré qui consiste à formuler des hypothèses, à les tester à l'aide de données et à mettre à l'échelle ce qui fonctionne. Elle remplace les vœux pieux par une vision claire des mécanismes d'acquisition des clients.

Leviers de croissance inefficaces pour les nouvelles entreprises

Dans la hâte de trouver des utilisateurs, de nombreuses nouvelles entreprises tirent sur des leviers qui semblent productifs mais qui ne génèrent que très peu d'élan réel. Elles recherchent des indicateurs de vanité à partir des mentions dans la presse ou dépensent des ressources précieuses sur des canaux qui ne fonctionnent qu'à grande échelle. Le problème réside dans l'inadéquation entre la tactique et le stade de développement de l'entreprise. La croissance à un stade précoce n'est pas une question de notoriété ; il s'agit de trouver un noyau d'utilisateurs qui aiment profondément votre produit et de prouver que vous pouvez les acquérir de manière rentable. Bon nombre des tactiques de croissance les plus populaires ne servent tout simplement pas cet objectif principal.

Le mythe de la viralité instantanée

Le rêve d'un produit qui se commercialise lui-même est séduisant, mais comme le fait remarquer Chen, "il est très rare qu'un produit se répande de lui-même". La véritable viralité est le fruit d'une conception sophistiquée et d'une motivation profonde de l'utilisateur, et non d'un heureux accident. Lorsqu'elle se produit, en particulier à ses débuts, elle peut même se retourner contre l'utilisateur en lui donnant l'impression d'être spammé et en dévalorisant la marque. Au lieu de rechercher un coefficient viral, il faut se concentrer sur la création d'une "magie du produit", c'est-à-dire une expérience si convaincante que les utilisateurs ont naturellement envie de la partager. L'objectif n'est pas la viralité forcée, mais l'adhésion authentique née d'une marque et d'une expérience client de qualité supérieure.

Pourquoi les contrats avec la presse et les entreprises se transforment-ils rarement ?

Obtenir un article dans une grande publication semble être une grande victoire, et cela peut certainement l'être pour le positionnement de la marque. Cependant, en tant que principal moteur d'acquisition d'utilisateurs, il tombe presque toujours à plat. M. Chen souligne qu'un grand article de presse "n'apporte généralement pas assez de nouveaux utilisateurs pour développer toute une activité". Le pic de trafic est temporaire et les taux de conversion sont souvent faibles. De même, les grands accords de partenariat semblent souvent impressionnants, mais se traduisent rarement par un flux significatif et durable de clients. Il s'agit d'outils d'amplification et non de construction de fondations. Ils fonctionnent mieux lorsque vous avez déjà un produit qui convertit et une histoire qui résonne.

Repenser le contenu, le référencement et les annonces payantes pour les stades précoces

Le marketing contenu, le référencement et la publicité payante sont des canaux puissants pour les entreprises matures, mais ils sont souvent inefficaces pour les nouvelles entreprises. Ces stratégies nécessitent du temps, des données et des investissements importants pour porter leurs fruits. Comme l'explique M. Chen, la création de contenu "n'est généralement pas le principal moyen d'obtenir de nouveaux clients payants, à moins que le contenu lui-même ne soit le produit". Une entreprise en phase de démarrage n'a tout simplement pas l'autorité de domaine nécessaire pour se classer dans les moteurs de recherche ou les données de conversion nécessaires pour optimiser efficacement les dépenses publicitaires. L'accent doit d'abord être mis sur les canaux qui offrent un retour d'information direct et immédiat de la part d'un public cible spécifique.

Un cadre pour une planification réaliste de la croissance

Si la pensée magique et les leviers inefficaces sont le problème, quelle est la solution ? Un cadre ancré dans la réalité. Il s'agit d'abord d'échanger des ambitions vagues contre des mathématiques concrètes et de se concentrer sur l'expérience de base du produit comme source ultime de croissance. Cette approche ne cherche pas de raccourcis ou d'astuces. Au contraire, elle construit un moteur de croissance durable et prévisible en reliant les objectifs de haut niveau aux activités quotidiennes nécessaires pour les atteindre. Il s'agit de concevoir un système, et pas seulement de lancer un produit.

Introduction de "PainMath" pour les projections fondées

Pour échapper à la pensée magique, Chen propose un exercice simple mais puissant qu'il appelle "PainMath". Le processus est simple : "Choisissez un grand objectif... Déterminez exactement le nombre de personnes qui doivent adhérer à votre produit chaque jour pour atteindre cet objectif. Cela vous oblige à vous confronter aux chiffres bruts qui sous-tendent votre ambition. Si vous avez besoin de 100 nouveaux clients par jour, d'où viendront-ils ? Quels canaux utiliserez-vous ? Quels devront être vos taux de conversion ? Cet exercice révèle rapidement l'écart entre vos objectifs et vos capacités actuelles, transformant un objectif abstrait en un défi opérationnel concret que votre équipe peut résoudre.

Le pouvoir de la "magie du produit" sur les astuces de croissance

En fin de compte, la croissance durable ne dépend pas des tactiques que vous utilisez mais de la valeur que vous créez. Le moteur de croissance le plus puissant est un produit que les gens aiment vraiment. Comme le conclut M. Chen, "la clé est de comprendre *ce qui* rend votre produit spécial, puis de passer rapidement de l'espoir d'une "magie" à des plans réalistes". Cette "magie du produit" est le cœur unique et convaincant de votre offre. Toute votre stratégie de croissance doit s'articuler autour de la transmission de cette magie aux bonnes personnes et de la création d'une expérience qu'elles ne peuvent s'empêcher de partager. Tout le reste n'est que bruit.

Q : Comment les entreprises peuvent-elles résister à la tempête ? Comment participent-elles au monde que la génération Z est en train de créer autour de nous ?

A : La façon dont vous travaillez en tant qu'organisation a un impact considérable sur votre capacité à libérer la valeur qui se trouve au sein de votre organisation. Il n'y a pas de différence entre l'innovation entrepreneuriale vraiment étonnante et l'innovation en devenir. Si vous faites bien les choses, vous débloquerez un potentiel extraordinaire ; si vous faites mal les choses, vous aurez des idées médiocres qui tomberont à plat. C'est subtil : il s'agit de bien faire les choses. Libérer l'esprit d'entreprise à l'intérieur d'une entreprise est très difficile, mais c'est là l'essentiel. Il faut trouver un mode de travail qui libère l'esprit d'entreprise, car ce sont les entrepreneurs - les personnes qui ont des idées et une vision - qui sont incités et soutenus pour créer des percées avec les atouts dont ils disposent. C'est ainsi que l'innovation se produit, encore et encore. Il est difficile pour les entreprises qui gagnent de l'argent et se développent par incrémentalisme, par un effort constant de réduction des coûts, d'augmentation des marges et de maintien d'une longueur d'avance. C'est le glas de l'innovation. Vous devez parler à vos clients. Le pire, c'est qu'un groupe de personnes assises dans une pièce pensent avoir une idée géniale et passent beaucoup de temps à travailler sur cette idée et à la mettre au point, sans jamais parler aux personnes qui comptent vraiment - les clients.

La stratégie de niche : Comment gagner en commençant petit

La sagesse qui prévaut dans le monde des affaires se fait souvent l'écho d'un seul et unique mandat : l'échelle à tout prix. On nous dit qu'il faut rechercher des marchés massifs et totaux adressables et construire des solutions pour tout le monde. Mais cette approche est un piège. Elle confond l'étendue avec l'impact et le bruit avec l'élan. Ce n'est pas en essayant d'être tout pour tout le monde que l'on obtient une croissance véritable et durable. Elle émerge dans la direction opposée : en devenant absolument essentielle pour un petit groupe de personnes bien défini. Les marques les plus résistantes ne reposent pas sur des fondations vastes et superficielles ; elles se construisent d'abord en dominant un seul créneau stratégique, puis en se développant méthodiquement à partir de ce noyau inébranlable de loyauté et d'expertise.

Pourquoi la domination d'une niche est la base de la croissance

Considérez votre marché initial comme une tête de pont. Votre objectif n'est pas de conquérir tout le continent d'un coup, mais d'établir une position sûre et défendable. En vous concentrant sur une niche spécifique, vous pouvez consacrer toutes vos ressources à résoudre un problème mieux que quiconque. Cette concentration intense vous permet de mettre au point un produit ou un service qui semble magique à vos clients cibles, créant ainsi des défenseurs passionnés qui deviennent votre moteur de marketing le plus efficace. La plupart des entreprises prospères commencent de cette manière, en élaborant la meilleure solution pour un petit marché, puis en surfant sur la vague au fur et à mesure que ce créneau se développe. C'est l'essence même de la stratégiemoderne de marque et d'innovation : créerune expérience qui définisse une catégorie pour quelques privilégiés avant de gagner le droit de servir le plus grand nombre.

L'avantage de la startup : Exploiter les marchés ignorés par les opérateurs historiques

Les grandes entreprises bien établies sont prisonnières de leur propre échelle. Pour une entreprise générant des milliards de revenus, une opportunité de marché de 20 millions de dollars est une distraction, pas une priorité. Même si elle la saisissait à 100 %, l'impact sur son résultat net serait négligeable. Cela crée des angles morts stratégiques, un terrain fertile où les nouvelles entreprises peuvent prospérer sans s'exposer à la concurrence immédiate des géants. C'est l'avantage inhérent de la startup. Vous pouvez vous consacrer à ces marchés négligés, en établissant des relations profondes et en proposant une solution sur mesure qu'un opérateur historique n'aurait jamais eu la volonté ou l'envie de créer. Si l'on ne sait pas encore si une vague de startups "AI-first" bouleversera les industries comme l'a fait Internet, le principe reste le même : tirer parti des nouvelles technologies et des solutions de données pour s'imposer dans des créneaux que les entreprises en place jugent trop petits pour être importants est une voie puissante vers la croissance.

Q : Quel est le point commun entre tous les chefs d'entreprise que vous avez aidés ?

R : Il y a une faim fondamentale, une motivation essentielle, une ambition de faire quelque chose et de voir se manifester dans le monde quelque chose qui leur appartient et qui leur permet de relever les défis incroyables qui découlent de ce travail très particulier. C'est plus qu'un ordre de grandeur. C'est presque une autre dimension de dureté que de diriger une entreprise - c'est-à-dire de vraiment diriger et construire une entreprise - que d'opérer à un niveau très élevé. Il faut avoir ce besoin inextinguible de créer...### Qualités essentielles du leadership transformationnel

Capacité à apprendre et à s'adapter en permanence

Les dirigeants les plus efficaces aujourd'hui ne se contentent pas de gérer le changement ; ils cultivent un environnement où l'adaptation est le paramètre par défaut. L'ancien modèle d'amélioration progressive ne suffit plus pour rester en tête. Comme le souligne Aaron Schildkrout, la véritable innovation naît de la libération de "l'esprit d'entreprise au sein d'une entreprise". Cela signifie qu'il faut dépasser les hiérarchies rigides et donner à vos équipes les moyens de penser comme des fondateurs. Il faut créer des systèmes qui encouragent et soutiennent les personnes qui ont des idées et une vision, en leur permettant de réaliser des percées avec les ressources dont elles disposent déjà. Cette évolution nécessite un changement fondamental dans la manière dont les équipes sont structurées et motivées, en se concentrant sur la construction d'une culture organisationnelle qui se nourrit de la curiosité et de l'expérimentation plutôt que de la simple exécution.

Équilibrer la stratégie à grande échelle et les détails critiques

La qualité d'une vision puissante dépend de la capacité de votre organisation à la mettre en œuvre. Les leaders transformationnels sont passés maîtres dans l'art de passer d'une vision à 30 000 pieds d'altitude à la réalité du terrain. Ils comprennent que, comme le note Schildkrout, "la manière dont vous travaillez en tant qu'organisation a un impact considérable sur votre capacité à libérer la valeur qui se trouve au sein de votre organisation". Le fossé entre "l'innovation en devenir" et l'exécution réelle et efficace est énorme, et il est comblé par les dirigeants qui sont obsédés par les détails opérationnels qui donnent vie à une stratégie. Il ne s'agit pas de microgestion, mais de la mise en place d'un système où les grandes idées peuvent survivre et prospérer, en veillant à ce que votre stratégie commerciale soit profondément liée au travail quotidien de vos équipes.

La volonté de motiver et d'inspirer les équipes

Au-delà des cadres et des processus, le leadership transformationnel est alimenté par une motivation personnelle profonde. C'est ce que Schildkrout décrit comme une "faim fondamentale, une motivation essentielle, l'ambition de faire en sorte que quelque chose... se manifeste dans le monde". Il ne s'agit pas d'un enthousiasme fabriqué, mais d'un besoin authentique et incessant de créer et de construire. Cette motivation intrinsèque est contagieuse. C'est elle qui permet aux dirigeants et à leurs équipes de relever les immenses défis que pose la construction de quelque chose de vraiment nouveau. Lorsque la passion d'un dirigeant est authentique, elle donne à l'ensemble de l'organisation la résilience nécessaire pour transformer des idées ambitieuses en innovations et en expériences de marque qui définissent le marché, créant ainsi un sens commun de l'objectif qui transcende les titres de poste et les objectifs trimestriels.

Q : Quel est le nouveau monde des affaires, le nouvel ensemble de dynamiques commerciales ? Quelles sont les promesses qu'elles offrent ?

R : Dévoiler la valeur cachée. Fractionner cette valeur en éléments utilisables les plus petits possibles afin que les gens puissent se spécialiser et faire ce qu'ils savent faire, de sorte que la technologie puisse prendre le relais et faire les choses qui ne nécessitent pas de personnel, avec de nombreux garde-fous pour que cela soit sans danger pour nos enfants et notre planète. Créer de nouvelles formes d'art qui n'auraient jamais existé autrement. Des gains d'efficacité massifs pour tout le monde, un accès plus large à des choses que nous n'aurions pas eues auparavant. Donner aux gens les moyens de devenir des créateurs et des entrepreneurs. Transformer les industries qui sont des cibles moins évidentes pour les entreprises technologiques - toutes les industries de la planète sont mûres pour une perturbation de ce type. Cela se traduira par une plus grande efficacité et une meilleure qualité de vie pour les personnes qui y travaillent. Pour en savoir plus sur le podcast "The Business of Platforms", cliquez ici. Si vous souhaitez en savoir plus sur l'offre de stratégie de plateforme de Vivaldi, contactez-nous à l'adresse hello@vivaldigroup.com.

Le champ de bataille de l'IA : L'affrontement entre les opérateurs historiques et les innovateurs

L'histoire des bouleversements technologiques suit souvent un scénario familier : une startup agile surpasse un géant qui avance lentement. Mais l'IA générative ne suit pas ce scénario. Au lieu d'une vague de perturbateurs "AI-first" renversant les géants, nous voyons les géants eux-mêmes absorber l'IA dans leur cœur de métier, créant ainsi une dynamique concurrentielle entièrement nouvelle. Le champ de bataille n'est pas de savoir qui construit la meilleure IA autonome, mais qui peut l'intégrer le plus efficacement dans les écosystèmes existants. Pour les entreprises en place, l'IA est devenue l'ultime fossé défensif, renforçant leur domination du marché en intégrant l'intelligence directement dans les produits et les plateformes dont dépendent déjà des milliards d'utilisateurs. Cette évolution exige un nouveau cahier des charges, axé non pas sur l'innovation isolée, mais sur l'intégration systémique et la défense stratégique.

Comment les opérateurs historiques tirent parti de l'IA pour dominer le marché

Les leaders établis comme Microsoft, Google et Meta remportent le premier chapitre de l'histoire de l'IA en la traitant comme un ingrédient puissant et non comme un produit final. Ils intègrent des capacités d'IA générative dans leurs suites logicielles, leurs moteurs de recherche et leurs plateformes sociales existants, apportant instantanément de la valeur à une clientèle massive et captive. Cette stratégie transforme leur taille en un avantage insurmontable. Chaque nouvelle fonction d'IA renforce l'ensemble de l'écosystème du produit, ce qui rend plus difficile le départ des utilisateurs et l'implantation de nouvelles entreprises. La lutte ne porte pas tant sur une seule "killer app" que sur l'écosystème qui offre l'expérience la plus transparente, la plus intelligente et la plus intégrée dans l'ensemble de la vie numérique de l'utilisateur.

Intégrer l'IA dans les écosystèmes de produits existants

Le véritable jeu de pouvoir pour les opérateurs historiques consiste à utiliser leurs vastes canaux de distribution pour déployer l'IA à grande échelle. Lorsque Microsoft intègre Copilot dans Office 365 ou que Google incorpore l'IA dans ses services de recherche et de cloud, ils ne se contentent pas de lancer une nouvelle fonctionnalité ; ils améliorent fondamentalement la proposition de valeur de leurs offres de base. Cette approche crée une puissante boucle de rétroaction : plus il y a d'utilisateurs, plus il y a de données, ce qui permet d'affiner les modèles d'IA et de rendre les produits encore plus indispensables. Pour les dirigeants de grandes organisations, la leçon est claire : la stratégie d'IA ne peut exister en vase clos. Elle doit être profondément imbriquée dans votre stratégie de marque et d'entreprise, conçue pour amplifier la valeur de ce pour quoi vos clients vous font déjà confiance.

L'essor stratégique de l'IA open source

Alors que quelques géants dominent le paysage de l'IA propriétaire, un puissant contre-mouvement prend de l'ampleur : l'IA open-source. Des entreprises comme Meta investissent considérablement dans des modèles tels que Llama, non seulement pour des raisons altruistes, mais aussi comme couverture stratégique. En encourageant une solide communauté open-source, elles évitent que l'ensemble de l'écosystème de l'IA ne dépende d'une poignée de fournisseurs à code source fermé. Cette démarche démocratise l'accès à des outils d'IA puissants, permettant à un plus grand nombre d'entreprises de construire et d'innover sans être enfermées dans l'écosystème d'un seul fournisseur. Il s'agit d'un jeu calculé visant à garantir que le marché reste compétitif et à empêcher le type de monopoles de plateforme qui ont défini les ères technologiques précédentes.

Pourquoi les entreprises se protègent contre les monopoles de l'IA

La poussée vers l'IA open-source est une réponse directe au risque d'une dépendance excessive vis-à-vis de quelques acteurs clés. Pour de nombreuses organisations, construire leur avenir sur un modèle propriétaire d'un concurrent ou d'un seul géant de la technologie est une vulnérabilité stratégique. L'open-source offre une voie alternative, en apportant plus de contrôle, de transparence et de personnalisation. Il permet aux entreprises de construire leurs propres solutions d'IA spécialisées sur une base solide sans avoir à payer une prime ou à céder le contrôle à une tierce partie. Cette diversification stratégique devient un élément essentiel de toute stratégie avant-gardiste en matière d'IA et de nouvelles technologies, garantissant que les organisations conservent leur autonomie et peuvent s'adapter alors que le paysage de l'IA continue d'évoluer à un rythme effréné.

Nouveaux défis pour les startups "AI-First

Le boom de l'internet a été alimenté par des startups qui ont bâti de nouveaux empires à partir de rien. La révolution de l'IA présente toutefois un défi différent. De nombreuses startups "AI-first" découvrent qu'il ne suffit pas d'avoir un modèle puissant. Sans les canaux de distribution et les relations avec les clients des entreprises en place, elles peinent à s'étendre et à se différencier sur un marché encombré. La voie de la rupture n'est plus aussi évidente. Les startups découvrent qu'elles doivent soit trouver un créneau hautement spécialisé que les opérateurs historiques ont négligé, soit s'associer avec les géants qu'elles cherchaient autrefois à supplanter, créant ainsi un écosystème complexe de coopétition.

La voie incertaine vers la perturbation des industries établies

Contrairement aux changements technologiques précédents où les nouvelles entreprises pouvaient simplement construire un meilleur produit, la valeur de l'IA est souvent réalisée lorsqu'elle est intégrée dans les flux de travail et de données existants. Cela donne aux entreprises en place un avantage considérable sur le terrain. Une startup peut avoir un algorithme supérieur, mais une grande entreprise dispose des données historiques, de la confiance des clients et des systèmes intégrés pour rendre l'IA vraiment efficace. Cette réalité oblige les innovateurs à opérer un virage stratégique. Les nouveaux acteurs les plus performants seront probablement ceux qui n'essaieront pas de remplacer les entreprises en place, mais qui construiront des outils et des plateformes essentiels pour aider les entreprises établies à exploiter l'IA plus efficacement, en devenant des partenaires essentiels de leur transformation numérique.

La concurrence mondiale et l'avenir de l'innovation

La course à la suprématie de l'IA n'est pas seulement une bataille d'entreprise, c'est une bataille mondiale. La dynamique de l'innovation est en train d'être redessinée selon des lignes géopolitiques, différentes nations adoptant des stratégies fondamentalement différentes pour une domination à long terme. Les modèles historiques de partenariat public-privé qui ont alimenté les percées technologiques du passé sont réexaminés et, dans certains cas, complètement réinventés. Alors que des pays comme les États-Unis et la Chine investissent massivement dans l'IA, leurs approches distinctes de la recherche, de la gouvernance des données et de l'investissement à long terme façonneront le paysage technologique pour les décennies à venir. Comprendre ces courants mondiaux est essentiel pour tout dirigeant désireux d'élaborer une stratégie de croissance résiliente et adaptative.

Le paysage changeant du leadership technologique

L'équilibre mondial du pouvoir technologique est en mutation. Alors que la Silicon Valley a longtemps été l'épicentre de l'innovation, de nouveaux modèles émergent et remettent en cause sa domination. L'efficacité du moteur d'innovation d'un pays dépend désormais de sa capacité à aligner le gouvernement, les universités et l'industrie privée sur un objectif commun. L'IA étant de plus en plus intégrée à l'infrastructure nationale et à la compétitivité économique, les pays qui parviendront à élaborer les stratégies nationales les plus cohérentes et les plus avant-gardistes produiront probablement la prochaine génération de technologies révolutionnaires et de leaders du marché. Cela nécessite un niveau de coordination et une vision à long terme qui vont bien au-delà des rapports trimestriels sur les bénéfices.

S'attaquer au partenariat d'innovation "brisé" aux États-Unis

Le succès historique des États-Unis en matière de technologie repose sur une puissante synergie entre la recherche financée par le gouvernement, les découvertes menées par les universités et la commercialisation par les entreprises - un partenariat qui nous a permis de changer la donne, comme l'internet et le GPS. Cependant, de nombreux experts affirment aujourd'hui que ce moteur de collaboration est en panne. Il est essentiel de ranimer ce partenariat pour conserver un avantage concurrentiel. Cela nécessite un engagement renouvelé en faveur de la recherche fondamentale et une voie plus claire pour transformer les percées universitaires en innovations prêtes à être commercialisées. Pour les chefs d'entreprise, cela signifie rechercher activement et favoriser les collaborations avec les universités et les initiatives du secteur public afin de conduire la prochaine vague de transformation des entreprises et de s'assurer une participation à la croissance future.

Comprendre la stratégie à long terme de la Chine en matière d'IA

L'approche de la Chine en matière d'IA se caractérise par une perspective à long terme et une coordination centralisée. Avec la capacité de mettre en œuvre des plans stratégiques sur 10 à 20 ans, une population massive pour alimenter son vivier de talents et l'accès à de vastes ensembles de données, la Chine construit méthodiquement un formidable écosystème de l'IA. Ce modèle piloté par l'État permet des investissements massifs et soutenus dans des domaines clés de la recherche et de l'infrastructure en matière d'IA. Cette approche patiente et stratégique contraste avec l'orientation plus axée sur le marché, et parfois à court terme, des économies occidentales. Les entreprises mondiales doivent reconnaître qu'elles ne sont pas seulement en concurrence avec d'autres entreprises, mais avec une stratégie coordonnée au niveau national et conçue pour un leadership technologique à long terme.

Identifier la prochaine vague d'opportunités en matière d'IA

Au-delà de l'accent mis actuellement sur les grands modèles de langage et les applications génératives, la prochaine frontière de la création de valeur de l'IA réside dans l'infrastructure sous-jacente et les systèmes qui rendent l'IA fiable. La complexité du matériel informatique moderne explose, créant un besoin de nouvelles couches logicielles pour gérer l'ensemble. Simultanément, à mesure que l'IA est déployée dans des fonctions plus critiques - de la finance aux soins de santé - la demande de précision et de vérifiabilité devient primordiale. Les entreprises capables de relever ces défis fondamentaux créeront les plateformes fondamentales sur lesquelles la prochaine génération d'applications d'IA sera construite, ce qui représente une opportunité massive et encore largement inexploitée.

Construire le "système d'exploitation" de l'infrastructure d'IA

Les charges de travail de l'IA devenant de plus en plus complexes et s'exécutant sur un large éventail de puces spécialisées (CPU, GPU, TPU), le besoin d'une couche logicielle unificatrice - un "système d'exploitation" pour l'IA - se fait de plus en plus pressant. Ce système d'exploitation permettrait de gérer et d'optimiser l'exécution des modèles d'IA sur différents matériels, ce qui rendrait le développement plus rapide, moins coûteux et plus efficace. Il s'agit d'une opportunité d'infrastructure fondamentale, similaire à l'essor des plateformes d'informatique en nuage il y a dix ans. Les entreprises qui parviendront à créer et à mettre à l'échelle cette nouvelle couche d'exploitation occuperont une position d'une importance stratégique considérable, en favorisant l'innovation dans l'ensemble de l'écosystème de l'IA et en capturant une valeur significative dans le processus.

Le besoin crucial d'une IA fiable et vérifiable

L'un des principaux obstacles à l'adoption de l'IA générative par les entreprises est le problème des "hallucinations", c'est-à-dire la tendance des modèles à générer des informations fiables mais incorrectes. Pour les applications critiques où la précision n'est pas négociable, ce problème est rédhibitoire. La prochaine avancée majeure sera le développement de systèmes d'IA non seulement puissants, mais aussi fiables, vérifiables et dignes de confiance. Cela implique de créer de nouvelles méthodes pour vérifier les faits et s'assurer que le raisonnement de l'IA est transparent. Résoudre ce déficit de confiance est la clé qui permettra à l'IA de passer du statut de nouveauté prometteuse à celui d'outil indispensable pour les décisions les plus importantes d'une entreprise.

Questions fréquemment posées

Le billet critique la "pensée magique" dans les startups. Comment ce concept s'applique-t-il à une grande entreprise établie qui tente d'innover ? Dans une grande organisation, la pensée magique est un peu différente. Il s'agit de la croyance selon laquelle une initiative majeure de transformation numérique ou une nouvelle ligne de produits sera automatiquement couronnée de succès simplement parce qu'elle bénéficie d'un budget important et du soutien de la direction. Il s'agit de lancer une nouvelle application et de supposer que les clients la trouveront et l'utiliseront sans plan d'acquisition et d'engagement rigoureux et fondé sur des données. Le principe est le même : vous devez remplacer l'espoir par les mathématiques et élaborer un moteur réaliste et reproductible pour mettre votre innovation entre les mains des bons clients.

Vous préconisez une "stratégie de niche", mais mon entreprise est conçue pour s'étendre. Comment pouvons-nous adopter cet état d'esprit sans sacrifier notre cœur de métier ? Adopter une stratégie de niche ne signifie pas renoncer à la taille de votre entreprise, mais l'utiliser plus intelligemment. Au lieu d'essayer d'être tout pour tout le monde, identifiez un segment de clientèle à forte valeur ajoutée et mal desservi au sein de votre marché global. Consacrez ensuite une équipe spécialisée à la création d'une solution hyperpersonnalisée qui lui soit propre. Vous pourrez ainsi fidéliser vos clients et créer un terrain d'essai pour des innovations qui, une fois éprouvées, pourront être réintégrées dans vos offres plus larges. Il s'agit de créer des poches de valeur intense à défendre et à développer.

Quelle est la première mesure pratique qu'un dirigeant peut prendre pour libérer l'esprit d'entreprise au sein de son équipe ? Commencez par créer un "havre de sécurité" pour une petite équipe dévouée. Donnez-leur un problème client spécifique à résoudre, et non une solution prédéterminée à construire. Accordez-leur un budget clair, un calendrier raisonnable et l'autorisation d'opérer en dehors de la bureaucratie habituelle de l'entreprise. Le plus important est de leur donner les moyens de parler directement et fréquemment avec des clients réels. Ils ne se concentrent plus sur les processus internes, mais sur la création de valeur externe, ce qui est au cœur même de l'esprit d'entreprise.

En tant qu'opérateur historique, quelle est la plus grande erreur que nous pourrions commettre en intégrant l'IA dans nos produits existants ? La plus grande erreur est de considérer l'IA comme une nouvelle fonctionnalité brillante boulonnée sur le côté de votre produit. La considérer comme un simple chatbot ou un outil de synthèse, c'est passer à côté de l'essentiel. Le véritable avantage stratégique réside dans l'intégration de l'IA au cœur de votre proposition de valeur, en rendant votre service existant plus intelligent, plus prédictif et plus personnalisé. Ne vous contentez pas d'ajouter l'IA ; utilisez-la pour amplifier ce pour quoi vos clients vous font déjà confiance.

Le billet mentionne l'importance d'une IA fiable et vérifiable. Pourquoi est-ce plus important que d'avoir simplement le modèle le plus puissant ? Pour toute entreprise sérieuse, la confiance est un atout plus précieux que la puissance brute. Une IA très créative qui invente des choses en toute confiance est un énorme handicap lorsqu'elle est utilisée pour la modélisation financière, l'assistance à la clientèle ou la planification stratégique. Une IA fiable, dont les résultats peuvent être vérifiés et auxquels on peut se fier, devient un véritable partenaire dans la prise de décision. La valeur à long terme n'est pas créée par le modèle qui peut générer les démonstrations les plus impressionnantes, mais par celui qui fournit constamment des résultats précis et fiables lorsque les enjeux sont élevés.

Principaux enseignements

Passer du Growth Hacking à la Growth Architecture: La croissance durable n'est pas le fruit de tactiques virales ou de mentions dans la presse ; elle est le fruit d'une ingénierie. Construisez un système discipliné et reproductible pour l'acquisition de clients, fondé sur des chiffres réels et une expérience produit si convaincante qu'elle crée son propre élan.
Gagnez en étant indispensable à un petit nombre: Au lieu de poursuivre des marchés massifs et indéfinis, concentrez toutes vos ressources sur la résolution d'un problème spécifique pour un groupe sélectionné, mieux que quiconque. Vous créerez ainsi un noyau de défenseurs passionnés et une position de marché défendable à partir de laquelle vous pourrez vous développer méthodiquement.
Utilisez l'IA pour amplifier votre cœur de métier, pas pour le remplacer: L'avantage stratégique de l'IA consiste à l'intégrer dans votre écosystème existant afin d'améliorer la valeur que vous offrez déjà. La prochaine étape consiste à mettre en place l'infrastructure fiable et vérifiable qui fera de l'IA un outil de confiance pour les décisions commerciales critiques.