El arte de la clarividencia comercial

En esta era de COVID-19, resulta tentador centrarse exclusivamente en las consecuencias negativas de la disrupción para nuestras empresas y marcas. Sin embargo, hay algo positivo en este periodo sin precedentes.

Muchas empresas no han tenido más remedio que actualizar sus estrategias y, como resultado, están descubriendo su capacidad de experimentación y adaptación rápidas. COVID-19 aceleró la adopción y segmentación de los servicios digitales, demostrando su paridad o superioridad frente a las opciones no digitales. Pensemos en la demanda de entrega a domicilio durante este periodo endémico y cómo ha escalado permanentemente. O el crecimiento de los modelos directos al consumidor. O incluso los cambiantes modelos hoteleros y de alquiler de espacios de trabajo.

Basta con mirar a Peloton. Esta empresa aprovechó el nuevo papel del hogar como espacio de trabajo multifuncional, lugar familiar y lugar de bienestar. Tras el cierre, el brillo ha empezado a desprenderse para revelar la verdad fundamental de las expectativas infladas de muchas empresas como ella, cuyos modelos dependen de que nos quedemos en casa. El verdadero potencial de las marcas se encuentra en algún lugar en medio de la niebla de dos interpretaciones extremas del futuro papel del hogar. Sí, será más importante hacer ejercicio en casa durante las nuevas variantes, y especialmente con Omicron, pero no será la única opción.

Puede que COVID-19 haya propiciado estos cambios de mentalidad, pero en realidad es algo con lo que la comunidad empresarial debería haber estado lidiando desde el principio. Y es la capacidad de los líderes empresariales: percibir y adaptarse a los cambios culturales y tecnológicos, o alcanzar la "clarividencia comercial".

Entonces, ¿cómo pueden los líderes empresariales alcanzar ese nivel de claridad?

No importa si la estrategia de una marca se centra en todo un modelo de negocio o en la innovación de un producto o servicio específico. Las mismas dos preguntas son primordiales y constituyen la prueba de fuego de los supuestos estratégicos fundamentales de una empresa:

1. ¿Cómo están cambiando las expectativas de los consumidores?
2. ¿Cómo se relacionará el consumidor con su empresa, marca o producto dentro de cinco años si la estrategia no se adapta a una tendencia o serie de tendencias concretas?

Sumergir su marca en el estilo de vida de su público objetivo y observar sus comportamientos proporciona a las marcas una comprensión contextual más profunda de las necesidades y los deseos.

¿Quieres oír algo brutal? Es probable que todos los competidores de una marca estén consultando los mismos datos y que todos se estén esforzando por analizarlos eficazmente para extraer información significativa. ¿Incluso más brutal? Esto significa que la investigación de mercado de la competencia probablemente no esté proporcionando a tu marca una ventaja competitiva, ya que no es única ni propia.

Es difícil prever el mañana, pero es probable que sus competidores tampoco sepan enfocarlo.

Todas las organizaciones con las que he trabajado están inundadas de tendencias. Pero las organizaciones no saben cómo evaluar las que son reales y duraderas, ni desentrañar eficazmente las consecuencias de cada tendencia.

Y la investigación de los consumidores domina la primera fase del proceso de innovación a costa de centrarse en lo que está cambiando.

Las marcas deben aplicar la práctica de las plataformas de planificación cultural, que desarrollan la comprensión de las consecuencias de los cambios clave en la cultura y las expectativas y actitudes de los consumidores. Se trata de cambios de "gran apuesta" en la lógica fundacional de una categoría o en cómo se aportará valor al consumidor en el futuro. Atacando con audacia la lógica fundacional de la categoría de sus marcas ahora, puede extender el pensamiento a quién será el consumidor en el futuro.

Es aquí donde los líderes empresariales inician revoluciones en nuevos modelos de negocio, marcas y pensamiento innovador; porque estamos diseñando para el consumidor de mañana, hoy.

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Este artículo se publicó originalmente en MediaPost el 7 de enero de 2022.