Lassen Sie mich etwas sagen, das Ihrem Marketingteam unangenehm sein wird:
Die meisten Marketingausgaben schaffen nicht nur keinen wirtschaftlichen Gewinn, sondern zerstören ihn sogar aktiv.
Markenverwässerung. Verwirrung bei den Kunden. Kannibalisierung des Portfolios. Ausgaben, die sich nicht auszahlen. Jeder Dollar, der für den Wettbewerb mit sich selbst ausgegeben wird.
Und hier liegt das eigentliche Problem: Ihr CFO es CFO messen, weil Sie die falsche Frage stellen.
Die Frage lautet nicht „Wie hoch ist unser Marketing-ROI?“.
Die Frage lautet: „Steigert jeder Marketing-Dollar den wirtschaftlichen Gewinn, indem er unsere Position in Bereichen mit hoher Nachfrage stärkt – oder verursacht er nur Lärm?“
Diese Frage erfordert eine völlig andere Architektur. Eine Architektur, die drei Dinge miteinander verbindet, die in den meisten Unternehmen in getrennten Silos aufbewahrt werden:
Wo liegt der Wert? Welche Marke erfasst ihn? Wie entsteht dadurch ein zusammengesetzter wirtschaftlicher Gewinn?
Manchmal werde ich gefragt: „Erich, du hast in 20 Jahren drei Bücher geschrieben – wie passen sie zusammen? Sind sie noch aktuell?“
Ganz einfach. JA! Sie alle sind Bausteine für ein neues Wachstumssystem, das genau dieses Problem löst:
- Die Nachfrage zeigt uns, wo Wert vorhanden ist (versteckt in aller Öffentlichkeit).
- Die Portfolioarchitektur entscheidet, welche Marke diesen Wert schaffen darf (Brand Leadership).
- Die Interaktionsorchestrierung entscheidet darüber, wie wir im Moment handeln (das Interaction Field).
Und hier ist der Punkt, den die meisten Menschen übersehen: Diese drei Komponenten bilden ein Schwungrad, das wirtschaftlichen Gewinn generiert.
Nicht Umsatz. Nicht Marktanteil. Nicht Markenbekanntheit. Wirtschaftlicher Gewinn – das Einzige, was tatsächlich Shareholder Value schafft.
Der wirtschaftliche Gewinnkreislauf (der für Ihren Vorstand von Bedeutung sein sollte)
So funktioniert das System tatsächlich – und warum Disney 200 Milliarden Dollar wert ist, während traditionelle Marken von Private-Equity-Fonds aufgeteilt werden:
Schritt 1: Bedarfsräume nach wirtschaftlicher Wertdichte kartieren
- Nicht alle Kundensituationen, Episoden oder Momente sind gleich. Einige haben eine zehnmal höhere Zahlungsbereitschaft. Einige treten zehnmal häufiger auf. Einige schaffen einen zehnmal höheren Lifetime Value.
- Disney weiß: Familienunterhaltung zu Hause = hohe Frequenz, moderate Zahlungsbereitschaft. Themenparks = geringe Frequenz, extreme Zahlungsbereitschaft (8.000 Dollar pro Besuch). Erwachsene Fangemeinde = moderate Frequenz, sehr hohe Wiederholungsrate.
- Jeder Nachfragebereich hat unterschiedliche Stückkosten. Jeder erfordert eine unterschiedliche Kapitalallokation. Jeder generiert einen unterschiedlichen ROIC.
Schritt 2: Weisen Sie Marken den Nachfragebereichen zu, um die Differenzierung zu maximieren und Kannibalisierung zu verhindern.
- Hier zerstören die meisten Unternehmen Wert: Sie lassen ihre Flaggschiffmarke überall spielen. Oder sie lassen mehrere Marken um denselben Kunden konkurrieren.
- Disney tut das nicht. Pixar ist führend im Bereich hochwertiger Familiengeschichten. Marvel ist führend im Bereich Serien-Fandom. Star Wars ist führend im Bereich Mythosbildung. Jede Marke hat eine Aufgabe. Jede hat Grenzen. Das meinen David Aaker und ich, wenn wir über die Klarheit Ihrer Markenarchitektur sprechen.
- Warum ist das wirtschaftlich gesehen wichtig? Weil Differenzierung die Preissetzungsmacht fördert (fragen Sie Kantar, die haben es bewiesen). Wenn Kunden eine Marke nicht durch eine andere ersetzen können, erzielen Sie einen höheren Wert. Wenn sich Ihre Marken nicht gegenseitig kannibalisieren, summiert sich jeder Dollar.
Schritt 3: Koordinieren Sie Interaktionen, um Kunden von Bereichen mit geringem Wert zu Bereichen mit hohem Wert zu bewegen.
Dies ist der Mechanismus, der tatsächlich den Gewinnkreislauf erzeugt.
Ein Kind schaut sich „Die Eiskönigin“ auf Disney+ an (geringer Wert: 8 $/Monat Abonnement). Das weckt das Interesse an den Figuren. Das führt zum Kauf von Merchandising-Artikeln (mittlerer Wert: 30 $ pro Artikel). Das führt zu einem Parkbesuch (hoher Wert: 8.000 $ Familienurlaub). Das schafft Nostalgie, die Jahrzehnte anhält (Lebenszeitwert: unermesslich).
Jede Interaktion ist darauf ausgerichtet, den Customer Lifetime Value zu steigern, indem die Kunden auf der Werteleiter nach oben gebracht werden.
Schritt 4: Messen Sie den wirtschaftlichen Gewinn anhand des Nachfragevolumens und nicht anhand der Geschäftseinheit.
Hier scheitern CFOs in der Regel. Sie messen die Gewinn- und Verlustrechnung nach Geschäftsbereichen: Parks, Streaming, Konsumgüter. Oder nach Kategorien oder Unterkategorien, weil jemand, ein Marktforschungsunternehmen, das Daten sammelt, dies so definiert hat.
Das ist falsch. Man muss den wirtschaftlichen Gewinn anhand des Nachfragebereichs messen: Wie viel Gewinn erzielen wir in den Bereichen „Familienunterhaltung zu Hause“ über alle Kontaktpunkte hinweg? In „immersiver Realitätsflucht“? In „Fandom für Erwachsene“?
Denn dort zeigt sich der Zinseszinseffekt. Ein Dollar, der für Inhalte ausgegeben wird, generiert nicht nur Streaming-Einnahmen, sondern fördert auch Parks, Merchandising und Lizenzvergaben. Der wirtschaftliche Gewinn vervielfacht sich, wenn man ihn richtig misst.
Schritt 5: Reinvestieren Sie den wirtschaftlichen Gewinn in die Stärkung Ihrer Position in Bereichen mit hoher Nachfrage (welche Optionen bieten sich aus einer zukunftsorientierten Perspektive am besten an?).
Hier dreht sich das Schwungrad.
Disney erzielt wirtschaftliche Gewinne aus seinen Parks (30 % operative Marge) und reinvestiert diese in Inhalte, die zu mehr Parkbesuchen führen. Die Gewinne aus dem Merchandising werden in Markenerlebnisse reinvestiert, die zu mehr Merchandising-Verkäufen führen.
Jeder Zyklus: stärkere Markenposition → höhere Differenzierung → mehr Preissetzungsmacht → mehr wirtschaftlicher Gewinn → Reinvestition → noch stärkere Position.
Das ist die Schleife. Das ist es, was sich verstärkt.
Wo die meisten Unternehmen den Kreislauf unterbrechen (und Werte zerstören)
Lassen Sie uns nun darüber sprechen, wo Ihr Unternehmen wahrscheinlich wirtschaftliche Gewinne verliert:
Break Point 1: Sie wissen nicht, wo tatsächlich Wert vorhanden ist.
Ihr Strategie-Deck spricht von „Zielkunden“ und „Marktsegmenten“ oder „Bedürfnissen“ oder „Anlässen“. Aber Sie können mir nicht sagen, welche konkreten Situationen im Leben der Menschen den zehnfachen wirtschaftlichen Wert anderer haben.
Also verteilen Sie Ihre Ressourcen gleichmäßig. Sie verfolgen jede Gelegenheit. Sie optimieren für den Umsatz, nicht für die Gewinnspanne.
Wirtschaftliche Auswirkungen: Kapital wird dort eingesetzt, wo die Renditen am niedrigsten sind. Kundenakquisitionskosten, die sich nie amortisieren. Wachstum, das keinen Shareholder Value schafft.
Break Point 2: Ihre Marken konkurrieren miteinander
Sie haben drei Marken, die alle plausibel denselben Kundenbedarf bedienen könnten. Also konkurrieren sie über den Preis. Sie verwirren die Kunden. Sie kannibalisieren gegenseitig ihre Margen.
Oder noch schlimmer: Sie dehnen Ihre Flaggschiffmarke auf alles aus und zerstören damit die Differenzierung, die ihren Wert überhaupt erst geschaffen hat.
Wirtschaftliche Auswirkungen: Die Preissetzungsmacht schwindet. Der Markenwert sinkt. Die Marketingausgaben steigen, nur um die Position zu halten. Sie konkurrieren mit sich selbst in einem Wettlauf nach unten.
Break Point 3: Interaktionen verstärken sich nicht gegenseitig
Jedes Quartal führen Sie Kampagnen durch. Sie erreichen Ihr Impressionen-Ziel. Sie steigern die Bekanntheit.
Aber jede Kampagne ist unabhängig. Es gibt keinen Mechanismus, um Kunden von Bereichen mit geringem Wert zu Bereichen mit hohem Wert zu bewegen. Keine Lernschleife. Keine Verstärkung.
Sie kaufen immer wieder Aufmerksamkeit. Sie schaffen niemals ein Standardverhalten. Der Customer Lifetime Value bleibt unverändert.
Wirtschaftliche Auswirkungen: Marketing wird zu einer Steuer, nicht zu einer Investition. Die CAC sinkt nie. Der LTV steigt nie. Der wirtschaftliche Gewinn bleibt in einem linearen Modell gefangen.
Break Point 4: Sie messen die falschen Dinge
Ihr CMO berichtet über Kennzahlen zur Markengesundheit. Ihr CFO die Gewinn- und Verlustrechnungen der einzelnen Geschäftsbereiche. Ihr CEO verfolgt das Umsatzwachstum.
Niemand misst: „Wie viel wirtschaftlichen Gewinn erzielen wir pro Kunde in Bereichen mit hoher Nachfrage? Und wächst diese Zahl?“
Wirtschaftliche Auswirkungen: Sie optimieren für oberflächliche Kennzahlen und verpassen dabei die tatsächliche Wertschöpfung. Ihr Vorstand sieht das Umsatzwachstum und geht davon aus, dass Sie den Unternehmenswert steigern. Das tun Sie jedoch nicht.
Break Point 5: Gewinn treibt das Schwungrad nicht an
Selbst wenn Sie wirtschaftlichen Gewinn erzielen, investieren Sie ihn generisch wieder. „Lasst uns mehr für Marketing ausgeben.“ „Lasst uns neue Märkte erschließen.“
Sie investieren nicht strategisch, um Ihre Position in den Nachfragebereichen zu stärken, die den größten Mehrwert schaffen. Daher wächst der Gewinn nicht weiter. Er schwindet dahin.
Wirtschaftliche Auswirkungen: Bestenfalls lineares Wachstum. Kein Zinseszinseffekt. Konkurrenten mit strafferen Schwungrädern überholen Sie.
Rechnen Sie alles zusammen, und was kommt dabei heraus?
Ein Unternehmen, das viel zu tun hat. Das viel für Marketing ausgibt. Das vielleicht sogar seinen Umsatz steigern könnte.
Aber es geht nicht darum, wirtschaftlichen Gewinn zu erzielen. Es geht nicht darum, Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Es geht nicht darum, Wert zu schaffen.
Wie Disneys System tatsächlich wirtschaftlichen Gewinn generiert
Lassen Sie uns dies anhand von Zahlen konkretisieren:
Nachfragebereich: „Immersiver Familien-Eskapismus“
Die Disney-Parks erzielten im Jahr 2024 einen Umsatz von 32,5 Milliarden US-Dollar bei einer operativen Marge von rund 30 %. Das entspricht einem Betriebsergebnis von etwa 10 Milliarden US-Dollar aus einem einzigen Nachfragebereich.
Aber hier kommt der Multiplikatoreffekt ins Spiel: Der Parkbesuch findet nicht isoliert statt. Er wird durch Inhalte (Streaming, Filme) ausgelöst. Er generiert Merchandising-Verkäufe (vor, während und nach dem Besuch). Er weckt Nostalgie, die zu weiteren Besuchen führt.
Der gesamte potenzielle Gewinn von Disney in diesem Nachfragebereich? Weit über 10 Milliarden Dollar, wenn man alle Berührungspunkte berücksichtigt.
Markenzuweisung:
Disney (Masterbrand) steht für Vertrauen und Sicherheit – die Berechtigungsstufe. Pixar, Marvel und Star Wars liefern das geistige Eigentum. Jede Marke spielt eine Rolle. Keine kannibalisiert die andere.
Ergebnis: Kunden zahlen Premiumpreise (200 Dollar pro Tag und Person), weil sie nicht einen „Vergnügungspark“ kaufen, sondern „Disney-Magie“. Differenzierung = Preissetzungsmacht.
Interaktionsorchestrierung:
Disney führt keine allgemeinen Kampagnen unter dem Motto „Besuchen Sie unsere Parks“ durch. Das Unternehmen orchestriert:
- Neuer Filmstart → Merchandising-Artikel → Treffen mit Parkfiguren → „zeitlich begrenzte“ Erlebnisse → Buchung
- Jede Interaktion erhöht die Absicht für die nächste, höherwertige Interaktion.
- Die Ausgaben werden freigegeben, wenn Signale auf eine hohe Konversionswahrscheinlichkeit hindeuten.
Durchschnittlicher Kundenlebenszeitwert? Unermesslich hoch für Familien, die über Generationen hinweg wiederkommen.
Reinvestition des wirtschaftlichen Gewinns:
Disney nimmt diese 10 Milliarden Dollar an Parkbetriebserträgen und investiert sie erneut in:
- Neue IP/Inhalte, die zukünftige Parkbesuche fördern werden
- Parkerweiterungen (neue Flächen, neue Erlebnisse), die höhere Preise rechtfertigen
- Technologie, die Betriebskosten senkt und gleichzeitig das Erlebnis verbessert
Ergebnis: stärkere Position im Nachfragebereich → höhere Differenzierung → mehr Preissetzungsmacht → mehr wirtschaftlicher Gewinn → Wiederholung.
Das ist ein Schwungrad. Das ist Zinseszins. So baut man einen Unternehmenswert von 200 Milliarden Dollar auf.
Was dies von Ihrem Führungsteam erfordert
Der Aufbau dieses Systems erfordert eine beispiellose Abstimmung zwischen drei Führungskräften, die in der Regel unterschiedliche Sprachen sprechen:
Der CEO muss:
• Strategie neu definieren, ausgehend von Nachfragebereichen statt Produktkategorien
• Akzeptieren Sie, dass Umsatzwachstum ohne wirtschaftliches Gewinnwachstum bedeutungslos ist.
• Fordern Sie, dass jede strategische Initiative die Frage beantwortet: „Wie stärkt dies unsere Position in Bereichen mit hoher Nachfrage?“
Der CFO :
- Finanzmodelle neu aufbauen, um den wirtschaftlichen Gewinn nach Nachfragebereich und nicht nur nach Geschäftsbereich zu messen.
- Schaffe Rahmenbedingungen für die Kapitalverteilung, die das Schwungrad finanzieren, nicht die Quartalsziele.
- Messen Sie Markeninvestitionen daran, um wie viel sie den wirtschaftlichen Gewinn pro Kunde in den vorrangigen Nachfragebereichen steigern.
Der CMO muss:
- Hören Sie auf, Marken abstrakt aufzubauen, und beginnen Sie, sie für spezifische, hochwertige Nachfragebereiche aufzubauen.
- Akzeptieren Sie strenge Portfoliogrenzen – diese Marke ist hier zu Hause, nicht dort.
- Entwerfen Sie Interaktionen, die Kunden auf der Werteleiter nach oben bringen und nicht nur Eindrücke hinterlassen.
Und hier kommt der unangenehme Teil: Die meisten Führungsteams sind dazu nicht in der Lage, weil sie sich grundsätzlich nicht darüber einig sind, was wirklich wichtig ist.
Der CEO will Wettbewerbsvorteile. Der CFO einen messbaren ROI. Der CMO will Markenwert.
Diese Ziele scheinen widersprüchlich zu sein. Das sind sie jedoch nicht. Sie passen perfekt zusammen, wenn Sie das Betriebssystem richtig aufbauen.
BrandOS ist dieses Betriebssystem. Es bietet alle drei Vorteile:
- Eine gemeinsame Karte (Nachfrageflächen)
- Klare Governance (Portfolioarchitektur)
- Ein Aktionsmechanismus (Interaktionsorchestrierung)
- Eine gemeinsame Scorecard (wirtschaftlicher Gewinn nach Nachfragebereich)
Wenn die Führungsetage dieselbe Sprache spricht, ändert sich alles.
Warum KI dies dringend erforderlich macht (und nicht optional)
Eine weitere Wahrheit, die zum Nachdenken anregt:
KI repariert keine defekten Systeme. Sie beschleunigt jedes System, das Sie haben – egal ob gut oder schlecht.
Wenn Sie keine Klarheit über den Bedarf haben, hilft Ihnen KI nur dabei, Ressourcen schneller an den falschen Stellen zu verschwenden.
Wenn Sie keine Portfoliodisziplin haben, wird die KI die von Ihnen vorgegebenen Kennzahlen optimieren – selbst wenn dies bedeutet, dass Sie Ihre eigenen Marken kannibalisieren.
Wenn Sie keine Interaktionsorchestrierung haben, wird KI lediglich schlechtes Marketing in großem Maßstab automatisieren.
Wenn Sie jedoch BrandOS einsetzen, wird KI zum ultimativen Beschleuniger:
- KI erkennt aufkommende Nachfrageräume in Echtzeit – dort, wo sich Wert konzentriert, bevor Wettbewerber ihn erkennen. Wir nennen dies „Sensing“.
- KI leitet Kunden anhand von Absichtssignalen zur richtigen Marke – keine Verwirrung mehr im Portfolio. Wir können diese Argumentation nachvollziehen.
- KI koordiniert Interaktionen über alle Kontaktpunkte hinweg ohne menschliche Engpässe – jeder Kunde erhält den optimalen Weg. Wir nennen dies „Action”.
- KI misst kontinuierlich, welche Interaktionen den wirtschaftlichen Gewinn steigern – die Rückkopplungsschleife, die das Schwungrad schneller drehen lässt. Wir nennen dies Lernen.
SRAL. Das ist das magische Akronym. Die Unternehmen, die diese Infrastruktur jetzt aufbauen, werden einen Vorsprung von 10 Jahren haben. Diejenigen, die weiterhin vierteljährliche Kampagnen durchführen, werden von Wettbewerbern verdrängt werden, die verstehen, wie Wachstum tatsächlich funktioniert.
Ihr Vorstand sollte sich fragen: „Verfügen wir über ein Betriebssystem für unsere Marken? Oder betreiben wir lediglich Marketing?“
Denn in drei Jahren wird diese Frage darüber entscheiden, wer übernimmt und wer übernommen wird.
Die einzigen drei Fragen, die zählen
Hören Sie auf zu fragen: „Wie sieht unser Marketingplan für das zweite Quartal aus?“
Fangen Sie an zu fragen:
1. In welchen Nachfragebereichen können wir den zehnfachen wirtschaftlichen Gewinn unserer Wettbewerber erzielen?
Nicht wo können wir unsere Produkte verkaufen. Wo konzentriert sich der Wert? Wo ist die Zahlungsbereitschaft am höchsten? Wo können wir eine nachhaltige Differenzierung aufbauen?
Wenn Ihr Führungsteam diese Frage nicht mit Daten beantworten kann, ist alles andere reine Spekulation.
2. Welche Marke in unserem Portfolio darf in jedem Bereich Wert schaffen – und wo liegen die Grenzen?
Wenn mehrere Marken um denselben Kunden konkurrieren, zerstören Sie den Shareholder Value. Wenn Ihre Flaggschiffmarke überall präsent ist, verwässern Sie das Kapital, das Preismacht schafft.
Harte Entscheidungen hier = wirtschaftlicher Gewinn. Weiche Entscheidungen hier = langsamer Tod.
3. Wie gestalten wir Interaktionen, um Kunden von Bereichen mit geringer Nachfrage zu Bereichen mit hoher Nachfrage zu bewegen?
Wenn jeder Marketing-Dollar unabhängig ist – also nicht Teil eines sich verstärkenden Systems –, dann mieten Sie Aufmerksamkeit, statt Wert zu schaffen.
Ihr CMO sollte Ihnen Folgendes aufzeigen können: „Wenn wir X Dollar im Nachfragebereich A ausgeben, generieren wir Y Dollar im nachgelagerten Nachfragebereich B.“ Wenn er dazu nicht in der Lage ist, haben Sie kein System.
Wenn Sie diese drei Fragen mit übereinstimmenden Antworten von CEO, CFO und CMO beantworten können, haben Sie die Grundlage für die Steigerung Ihres wirtschaftlichen Gewinns geschaffen.
Wenn Sie das nicht können, haben Sie die wichtigste strategische Initiative der nächsten 12 Monate vor sich. Denn jedes Quartal, das Sie warten, ist ein weiteres Quartal, in dem Ihre Konkurrenten weiter wachsen, während Sie stehen bleiben.
Disney hat dies über Jahrzehnte hinweg herausgefunden.
Sie haben keine Jahrzehnte Zeit. Sie haben vielleicht 18 Monate, bevor KI-fähige Wettbewerber dies zu einer Überlebensfrage machen.
Die Frage ist nicht, ob dieses System aufgebaut werden soll.
Die Frage ist: Werden Sie es bauen, bevor Sie dazu gezwungen werden, oder nachdem es zu spät ist?