Was ist ein Markenökosystem? Beispiele und Wachstumsstrategien

Die wertvollsten Unternehmen der Welt konkurrieren nicht über Produkte, sondern über Ökosysteme. Ein Markenökosystem ist längst kein Wettbewerbsvorteil mehr, der den Technologiegiganten vorbehalten ist. Es entwickelt sich zur Grundvoraussetzung für jedes Unternehmen, das im kommenden Jahrzehnt in großem Maßstab wachsen will.

Und dennoch führen die meisten Führungskräfte ihre Marken nach wie vor so, wie Industrieunternehmen früher Fabriken geführt haben: Input optimieren, Output kontrollieren, Durchsatz messen. Linear. Sequenziell. Begrenzt. Dieses Modell funktionierte, als der Wettbewerb noch Produkt für Produkt und Markt für Markt stattfand. Es versagt jedoch völlig, wenn sich das Terrain von Pipelines zu Plattformen, von Transaktionen zu Interaktionen und von eigenen Vermögenswerten zu koordinierten Netzwerken verschiebt.

Zu verstehen, was ein Markenökosystem eigentlich ist, wie es funktioniert und wie die fortschrittlichsten Unternehmen solche Ökosysteme aufbauen, ist keine rein theoretische Übung. Es ist die strategische Grundlage für Wachstum in einer Welt, in der sich Ihre Kunden nicht mehr durch einen Trichter bewegen. Sie bewegen sich in einem Geflecht aus miteinander verbundenen Erlebnissen, Plattformen, Communities und Beziehungen, das Ihre Marke entweder verankert oder völlig verpasst.

Was ist ein Markenökosystem?

Ein Markenökosystem ist ein Netzwerk miteinander verbundener Akteure – darunter Kunden, Partner, Entwickler, Communities, Lieferanten und Plattformen –, die durch ihre Interaktionen mit und rund um eine Marke einen sich verstärkenden Mehrwert schaffen. Im Gegensatz zu einem traditionellen Markenmodell, bei dem das Unternehmen als alleiniger Wertschöpfer und der Kunde als passiver Empfänger betrachtet wird, wird die Wertschöpfung in einem Markenökosystem als gemeinsamer, dynamischer und sich selbst verstärkender Prozess verstanden.

Dieser Unterschied ist von enormer Bedeutung. In einem traditionellen Modell wird der Markenwert durch einseitige Kommunikation aufgebaut: Werbung, die die Wahrnehmung prägt, Verpackungen, die Qualität signalisieren, und Vertrieb, der für Verfügbarkeit sorgt. In einem Markenökosystem entsteht der Markenwert durch die Dichte und Qualität der Interaktionen zwischen den Teilnehmern. Je intensiver die Teilnehmer miteinander interagieren, desto mehr Wert erzeugt das gesamte System und desto stärker wird die Marke.

Dies ist nicht bloß eine Metapher für gute Kundenbeziehungen. Ein echtes Markenökosystem weist strukturelle Eigenschaften auf, die es von Treueprogrammen, Markengemeinschaften oder Partnernetzwerken unterscheiden. Zu diesen Eigenschaften gehören:

• Netzwerkeffekte: Der Wert steigt, je mehr Teilnehmer hinzukommen. Jeder neue Nutzer, Partner oder Entwickler erhöht den Wert des Systems für alle, die bereits Teil davon sind.
• Gegenseitige Wertströme: Die Beteiligten geben und erhalten Wert in vielfältigen Dimensionen – es handelt sich nicht nur um einen einseitigen Wertfluss von der Marke zum Kunden.
• Zinseszins-Effekt: Im Gegensatz zu einer Transaktion, die mit dem Abschluss des Kaufs endet, entstehen durch die Teilnahme am Ökosystem Daten, Beziehungen und Fähigkeiten, die zukünftige Interaktionen wertvoller machen.
• Vielfalt der Akteure: Zu den widerstandsfähigsten Ökosystemen gehören vielfältige Akteure, darunter Kunden, Schöpfer, Komplementäre und institutionelle Partner, die jeweils unterschiedliche Formen von Wert schaffen.
• Spontane Innovation: Da viele Teilnehmer auf unvorhersehbare Weise miteinander interagieren, entstehen in Markenökosystemen neue Produkte, Dienstleistungen und Erlebnisse, die kein einzelnes Team von zentraler Stelle aus hätte konzipieren können.

Die Marke ist in diesem Modell nicht abwesend. Sie ist die treibende Kraft. Sie schafft den Rahmen, legt die Regeln fest, verankert die Werte und zieht die Teilnehmer an, die das System am Laufen halten. Aber sie kontrolliert nicht jedes Ergebnis. Sie schafft die Voraussetzungen für eine sich verstärkende Wertschöpfung und lenkt das System dann mit leichter Hand.

Warum der Wandel von der Marke zum Marken-Ökosystem gerade jetzt stattfindet

Das Verbraucherverhalten hat sich derart verändert, dass das alte Markenmodell strukturell nicht mehr ausreicht. Die Menschen durchlaufen nicht mehr nacheinander verschiedene Phasen – von der Wahrnehmung über die Kaufüberlegung bis hin zum Kauf – auf einem vorhersehbaren Weg, den Marketingfachleute steuern und optimieren können. Sie scrollen, streamen, suchen, teilen und kaufen gleichzeitig auf Dutzenden von Plattformen, bevor sich eine Entscheidung herauskristallisiert. Sie sind in soziale Netzwerke, Content-Communities und digitale Dienste eingebunden, die ihre Präferenzen kontinuierlich prägen – nicht nur im Moment des Kaufs.

Diese Verhaltensänderung hat strukturelle Auswirkungen: Eine Marke, die ihre Kunden nur an bestimmten Berührungspunkten anspricht, spricht die meiste Zeit ins Leere. Ein Markenökosystem hingegen ist in allen Bereichen des Kundenlebens präsent – nicht, weil es jeden Kanal mit Werbung überflutet hat, sondern weil es zu einem strukturierenden Element dessen geworden ist, wie seine Teilnehmer leben, arbeiten, gestalten und miteinander in Verbindung treten.

Die Technologie hat diesen Wandel beschleunigt. Digitale Plattformen senken die Transaktionskosten für die Teilnahme drastisch und machen es wirtschaftlich machbar, Ökosysteme aufzubauen, die in einer analogen Welt unerschwinglich teuer gewesen wären. Künstliche Intelligenz sorgt nun für eine weitere Beschleunigung: Sie ermöglicht es Marken, Ökosystem-Erlebnisse in großem Maßstab zu personalisieren, in Echtzeit aus dem Verhalten der Teilnehmer zu lernen und Bedürfnisse zu antizipieren, noch bevor Kunden diese artikulieren.

Das Ergebnis ist eine grundlegende Neuausrichtung im Wettbewerb. Branchen, in denen früher die Produkteigenschaften ausschlaggebend waren, konkurrieren heute um die Tiefe ihres Ökosystems. Marken, die dies frühzeitig erkannt haben – Apple, Amazon, Google, Salesforce –, haben sich Positionen erarbeitet, die schwer nachzuahmen sind, gerade weil ihr Vorteil struktureller Natur ist. Er liegt in den Beziehungen zwischen den Beteiligten und nicht in einem einzelnen Produkt, das ein Wettbewerber kopieren könnte.

Beispiele für Markenökosysteme: Fünf Unternehmen, die es richtig gemacht haben

Abstrakte Konzepte werden durch Beispiele greifbar. Hier sind fünf Unternehmen, deren Markenökosysteme unterschiedliche Ansätze zum Aufbau eines sich selbst verstärkenden, netzwerkgestützten Wachstums veranschaulichen.

Apple: Das nutzerorientierte Ökosystem

Apples Markenökosystem wird oft als „Walled Garden“ bezeichnet, doch diese Sichtweise lässt außer Acht, was es strategisch so einzigartig macht. Bei diesen „Mauern“ geht es weniger um Einschränkungen als vielmehr um Kohärenz. Apple hat ein integriertes System geschaffen, in dem sich Geräte, Betriebssysteme, Anwendungen, Inhalte, Dienste und Entwicklertools gegenseitig ergänzen, um ein Erlebnis zu schaffen, das keine einzelne Komponente für sich allein bieten könnte.

Allein im App Store sind über 1,8 Millionen Anwendungen zu finden, die nicht von Apple, sondern von Entwicklern erstellt wurden, die ihre eigenen Ressourcen investieren, weil Apples Ökosystem ihnen Zugang zu 1,5 Milliarden aktiven Geräten verschafft. Das ist die Dynamik eines Markenökosystems: Apple hat die Regeln und die Infrastruktur festgelegt, die Entwickler haben den Mehrwert geschaffen, und die Kunden erhielten ein sich ständig verbesserndes Produkt, ohne dass Apple jede Anwendung selbst entwickeln musste. Die Marke profitiert von den Investitionen der Teilnehmer, die sie nicht selbst finanzieren musste.

Nike: Die Gemeinschaft als Infrastruktur eines Ökosystems

Die Entwicklung von Nike im letzten Jahrzehnt verdeutlicht, was passiert, wenn eine Produktmarke beschließt, sich zu einer Ökosystemmarke zu entwickeln. Der Nike Running Club, die SNKRS-App und der Nike Training Club sind nicht nur digitale Marketingkanäle. Sie bilden die Infrastruktur eines Ökosystems: Plattformen, auf denen Läufer, Trainer, Sammler und Sportler mit der Marke und untereinander interagieren und dabei Daten, eine Community und Loyalität schaffen, die keine Kampagne hervorbringen könnte.

Das Nike-Ökosystem basiert auf einer strategischen Erkenntnis: Laufen, Fitness und Sneaker-Kultur sind bereits eigenständige Ökosysteme. Sie existieren unabhängig von Nike. Nike hat sich als wertvollster Akteur in diesen Ökosystemen positioniert und anschließend eine eigene Infrastruktur geschaffen, die das gesamte Ökosystem aufwertet und gleichzeitig die Akteure an die Marke Nike bindet. Die Marke ist nicht Eigentümerin der Kultur. Sie steht im Dienst der Kultur und wird dadurch für diese unverzichtbar.

Amazon: Das Ökosystem der Ökosysteme

Amazon ist von seiner Struktur her ein Ökosystem aus Ökosystemen. Der Online-Marktplatz ist ein Ökosystem aus Verkäufern, Käufern und Logistikpartnern. AWS ist ein Ökosystem aus Entwicklern, Start-ups, Unternehmen und Cloud-Diensten. Alexa ist ein Ökosystem aus Geräteherstellern, Skill-Entwicklern und Smart-Home-Partnern. Prime ist ein Ökosystem aus Unterhaltung, Handel und Komfort, das die Teilnehmer aller oben genannten Bereiche miteinander verbindet.

Was Amazons Ansatz strategisch lehrreich macht, ist die bewusste Gestaltung einer ökosystemübergreifenden Verstärkung. Ein Verkäufer auf dem Marktplatz nutzt möglicherweise auch AWS für seine Infrastruktur. Ein Prime-Abonnent ist möglicherweise auch ein Alexa-Nutzer. Jedes Ökosystem generiert Daten und Kundenbindung, die sich gegenseitig stärken. Die Marke wird zum Bindeglied zwischen einem gesamten Portfolio wertschöpfender Netzwerke, und die Wechselkosten für jeden einzelnen Teilnehmer steigen mit jedem weiteren Ökosystem, dem er beitritt.

Salesforce: Das Unternehmens-Ökosystem

Salesforce hat eines der erfolgreichsten B2B-Marken-Ökosysteme aufgebaut, indem das Unternehmen erkannt hat, dass Unternehmenssoftware kein Produktgeschäft ist. Es handelt sich vielmehr um ein Teilnehmergeschäft. Der 2005 gestartete Salesforce AppExchange war ein radikaler Schritt in Richtung Ökosystem-Logik: Anstatt jede Integration und jede Anwendung selbst zu entwickeln, schuf Salesforce einen Marktplatz, auf dem unabhängige Entwickler auf der Plattform des Unternehmens aufbauen, Kunden Lösungen entdecken und einsetzen sowie Partner ihr Implementierungs-Know-how einbringen konnten.

Heute beherbergt der AppExchange über 7.000 Partneranwendungen. Die Trailblazer-Community verbindet über 10 Millionen Lernende, Administratoren und Entwickler, die gemeinsam mehr Support-Inhalte, Schulungsressourcen und Produktwissen schaffen, als die Salesforce-eigenen Teams jemals produzieren könnten. Es ist das Marken-Ökosystem – und nicht das CRM-Kernprodukt –, das Salesforce strukturell schwer ersetzbar macht. Die Wechselkosten bestehen in der gesamten Community von Teilnehmern, die ein Kunde zurücklassen würde.

LEGO: Das Prinzip „Spielen als Ökosystem“

Das Markenökosystem von LEGO zeigt, dass physische Produkte als Anker für starke Teilnehmernetzwerke dienen können. Die Plattform „LEGO Ideas“ lädt Fans dazu ein, Produktkonzepte einzureichen, die – sofern sie genügend Unterstützung aus der Community erhalten – zu offiziellen LEGO-Sets werden. „LEGO Certified Professionals“ bauen kommerzielle Installationen aus LEGO-Steinen. Das „LEGO Ambassador Network“ bindet erwachsene Fans in den Produktentwicklungsprozess des Unternehmens ein.

Was LEGO durch jahrzehntelanges gezieltes Engagement in der Community erreicht hat, ist, dass es seine Kunden zu Mitgestaltern, Mitvermarktern und Mitentwicklern gemacht hat. Die Marke verkauft nicht nur Produkte. Sie pflegt ein Ökosystem aus aktiven Teilnehmern, das Kreativität, Fürsprache und Innovation hervorbringt, die das Unternehmen intern nicht hätte generieren können. Dieses Ökosystem ist heute einer der beständigsten Wettbewerbsvorteile von LEGO – besser zu verteidigen als jede einzelne Produktlinie und wertvoller als jede einzelne Werbekampagne.

Das „ Interaction Field “: Das Rahmenkonzept von „ Vivaldi“ für Markenökosysteme

Um Markenökosysteme zu verstehen, bedarf es eines Rahmenkonzepts, das über bekannte Modelle hinausgeht. Das „ Interaction Field “, das von Erich Joachimsthaler, dem Gründer von „ Vivaldi “, entwickelt und in seinem preisgekrönten Buch vorgestellt wurde, bietet genau das: ein stringentes, forschungsbasiertes Modell, das verdeutlicht, wie Markenökosysteme Wert schaffen, erhalten und vermehren.

Das „ Interaction Field “-Konzept lehnt die Metapher der Pipeline ab, bei der eine Marke Wert in einer linearen Abfolge von der Produktion zum Kunden transportiert, und setzt stattdessen auf ein lebendiges Netzwerk, in dem Wert aus der Quantität, Qualität und Vielfalt der Interaktionen zwischen den Beteiligten entsteht. Die zentrale Erkenntnis lautet: Die stärksten Marken sind nicht diejenigen, die über die meisten Ressourcen verfügen oder die meisten Kunden erreichen. Es sind vielmehr jene, die die meisten Interaktionen generieren und am meisten daraus lernen.

Drei Mechanismen treiben die Wertschöpfung in einem „ Interaction Field “ voran:

• Netzwerkeffekte: Je mehr Teilnehmer hinzukommen, desto besser wird das Erlebnis für jeden einzelnen Teilnehmer. Der Bereich gewinnt auf nichtlineare Weise an Wert und generiert damit Compounding-Renditen, mit denen lineare Markenmodelle nicht mithalten können.
• Viralität: Teilnehmer, die einen echten Mehrwert erkennen, werden zu Botschaftern, die das Feld organisch wachsen lassen. Dabei handelt es sich nicht um künstlich erzeugte Viralität durch Werbemaßnahmen, sondern um eine organische Ausbreitung, die durch den intrinsischen Wert angetrieben wird, den die Teilnehmer erleben und weitergeben.
• Lerneffekte: Jede Interaktion liefert Daten und Erkenntnisse, die das Umfeld für zukünftige Teilnehmer verbessern. Die Marke lernt kontinuierlich aus dem Ökosystem und vertieft so im Laufe der Zeit ihr Verständnis für die Bedürfnisse und das Verhalten der Kunden.

Dieses Rahmenwerk ist kein beschreibendes Modell dessen, was Unternehmen bereits tun. Es handelt sich vielmehr um eine präskriptive Architektur dafür, was Unternehmen aufbauen sollten, wenn sie in einer Welt wettbewerbsfähig bleiben wollen, in der die Plattformlogik die Pipeline-Logik als Haupttreiber des Wettbewerbsvorteils abgelöst hat. Entdecken Sie das „ Interaction Field “ und erfahren Sie, wie es Ihre Markenstrategie neu gestalten kann.

Strategie für ein Marken-Ökosystem: So bauen Sie eines auf

Ein Markenökosystem entsteht nicht von selbst. Es erfordert eine bewusste Gestaltung, nachhaltige Investitionen und eine grundlegende Neuausrichtung der Denkweise eines Unternehmens in Bezug auf die Wertschöpfung. Hier ist die strategische Architektur:

1. Definition der Akteure des Ökosystems

Jedes Markenökosystem beginnt mit einer klaren Antwort auf eine grundlegende Frage: Wer sind die Akteure, deren Interaktionen einen Mehrwert schaffen? Dies ist nicht dasselbe wie die Definition einer Zielgruppe. Es erfordert die Erfassung aller Beteiligten, darunter Endkunden, aber auch Partner, Komplementäre, Entwickler, Kreative, Community-Mitglieder und institutionelle Akteure, deren Beteiligung das Verhalten des Ökosystems prägt.

Die Vielfalt der Teilnehmer ist eine Gestaltungsvariable und kein nachträglicher Einfall. Ökosysteme, deren Teilnehmerkreis zu eng gefasst ist, sind anfällig und schaffen nur begrenzten emergenten Mehrwert. Ökosysteme mit der richtigen Vielfalt bringen unerwartete Kombinationen und teilnehmerübergreifende Interaktionen hervor, die zu sich verstärkenden Erträgen führen.

2. Design für Interaktion, nicht für Transaktionen

Das grundlegende Gestaltungsprinzip der Markenökosystem-Strategie besteht darin, dass Interaktionen – und nicht Transaktionen – die primäre Werteinheit darstellen. Das bedeutet, Produkte, Dienstleistungen, Plattformen und Erlebnisse so zu gestalten, dass sie eine kontinuierliche Teilnahme fördern und belohnen, anstatt sich auf einmalige Käufe zu beschränken.

In der Praxis führt dies zu erheblichen Verschiebungen bei den Prioritäten innerhalb der Organisation. Der Kundenerfolg wird wichtiger als die Kundenakquise. Das Community-Management wird zu einer strategischen Kompetenz und nicht mehr zu einer Kostenstelle. Die Datenarchitektur ist darauf ausgelegt, Interaktionen im Laufe der Zeit zu erfassen und daraus zu lernen, und nicht nur darauf, Transaktionen effizient abzuwickeln. Die entscheidenden Kennzahlen verlagern sich vom Umsatz pro Kunde hin zu Interaktionsdichte, Beteiligungsquote und der Gesundheit des Ökosystems.

3. Aufbau der Infrastruktur zur Wertschöpfung für die Teilnehmer

Die leistungsstärksten Marken-Ökosysteme geben den Teilnehmern die Werkzeuge an die Hand, um gegenseitig Mehrwert zu schaffen – und nicht nur, um von der Marke zu profitieren. Die Entwicklertools von Apple, die AppExchange-APIs von Salesforce, die „Ideas“-Plattform von LEGO und die Infrastruktur der Community-App von Nike sind allesamt Beispiele für Ökosystem-Infrastruktur: die Plattformen, APIs, Communities und Werkzeuge, die die Wertschöpfung durch die Teilnehmer ermöglichen.

Investitionen in diese Infrastruktur sind keine Marketingkosten. Es handelt sich um eine strategische Investition in das Wachstumspotenzial des Ökosystems. Jeder Entwickler, der auf Ihrer Plattform programmiert, jeder Creator, der Ihre Tools nutzt, und jeder Partner, der Dienstleistungen in Ihrem Ökosystem anbietet, erweitert die Reichweite und den Wert Ihrer Marke auf eine Weise, die interne Teams weder mit derselben Geschwindigkeit noch in demselben Umfang erreichen könnten.

4. Koordinieren, nicht kontrollieren

Die organisatorische Herausforderung einer Strategie für Markenökosysteme besteht darin, dass Führungskräfte bereit sein müssen, einen Verlust an direkter Kontrolle in Kauf zu nehmen, um im Gegenzug eine sich vervielfachende, dezentrale Wertschöpfung zu erzielen. Für Organisationen, die auf Optimierung und Vorhersehbarkeit ausgerichtet sind, ist dies kontraintuitiv. Es erfordert eine andere Führungshaltung: Orchestrierung statt Befehl, Steuerung statt Kontrolle, Grundsätze statt Vorschriften.

Die erfolgreichsten Entwickler von Ökosystemen legen klare Standards für die Teilnahme fest, wahren die Integrität des zentralen Markenerlebnisses und investieren in die Infrastruktur der Community, die es den Teilnehmern ermöglicht, sich zu entfalten. Dabei widerstehen sie jedoch der Versuchung, jede Interaktion der Teilnehmer bis ins Detail zu planen. Der Wert eines Ökosystems liegt gerade in den sich spontan entwickelnden Verhaltensweisen und Innovationen, die kein zentrales Team hätte vorhersagen oder entwerfen können.

5. Messen Sie den Zustand des Ökosystems, nicht nur den Umsatz

Herkömmliche Markenkennzahlen wie Bekanntheit, Präferenz, Kauferwägung und Kaufabsicht reichen nicht aus, um den Zustand und die Entwicklung eines Markenökosystems zu messen. Sie erfassen lediglich Momentaufnahmen der Einstellungen einzelner Kunden zu einem bestimmten Zeitpunkt. Ein Markenökosystem erfordert Kennzahlen, die die Dynamik des Systems widerspiegeln: das Wachstum der Teilnehmerzahl, die Häufigkeit der Interaktionen, die Rate der gemeinsamen Wertschöpfung, die Netzwerkdichte und das Tempo der vom Ökosystem generierten Innovationen.

Unternehmen, die Markenökosysteme anhand traditioneller Kennzahlen steuern, werden konsequent zu wenig in die Infrastruktur des Ökosystems investieren, da sich die Rendite dieser Investitionen erst im Laufe der Zeit und über verschiedene Interaktionen hinweg zeigt und nicht bereits im Umsatz des nächsten Quartals. Der Aufbau organisatorischer Fähigkeiten zur Messung und Umsetzung von Kennzahlen zur Gesundheit des Ökosystems ist eine Voraussetzung für ein nachhaltiges Wachstum des Ökosystems.

Der Zusammenhang zwischen Markenökosystemen und Geschäftsökosystemen

Ein Markenökosystem und ein Geschäftsökosystem sind nicht identisch, in der Praxis jedoch untrennbar miteinander verbunden. Ein Geschäftsökosystem umfasst die gesamte Bandbreite an Unternehmen, Technologien und Institutionen, die in einem bestimmten Marktbereich miteinander interagieren. Ein Markenökosystem ist die markenbezogene Ebene dieses umfassenderen Systems: das spezifische Netzwerk von Akteuren, das eine Marke anzieht, organisiert und mit dem und für das sie Wert schafft.

Die einflussreichsten Positionen auf einem Markt nehmen Marken ein, die gleichzeitig im Zentrum sowohl ihres eigenen Markenökosystems als auch des übergeordneten Geschäftsökosystems stehen. Sie legen die Teilnahmebedingungen fest, setzen Maßstäbe, an denen sich andere orientieren, und sichern sich einen überproportionalen Anteil an dem Wert, der vom gesamten Netzwerk geschaffen wird – nicht nur durch ihre eigenen internen Abläufe.

Für Führungskräfte in Unternehmen lautet die strategische Frage nicht, ob sie ein Markenökosystem aufbauen sollen. Die Frage ist vielmehr, wo sich Ihre Marke in der sich entwickelnden Ökosystemlandschaft positionieren sollte – als Koordinator, als wichtiger Akteur oder als Komplementärpartner – und welche Fähigkeiten Sie aufbauen müssen, um diese Position im Zuge der Weiterentwicklung des Ökosystems zu behaupten.

Eine umfassende Analyse, wie sich diese Strategie branchenübergreifend auswirkt, finden Sie im Leitfaden von „Vivaldi“ zur Strategie für Markenökosysteme, der den gesamten Lebenszyklus von der Konzeption des Ökosystems bis zur Umsetzung abdeckt.

Beispiele für Markenökosysteme aus der Praxis: Was Führungskräfte daraus lernen können

Die Unternehmen, die die nachhaltigsten Markenökosysteme aufgebaut haben, zeichnen sich durch eine Reihe strategischer Verhaltensweisen aus, die unabhängig von der Branche als Vorbild dienen können:

Sie gingen von den Teilnehmern aus, nicht von den Produkten. Die erfolgreichsten Entwickler von Ökosystemen fragten sich: „Wem könnten wir gemeinsam besser dienen als jeder von uns allein?“, bevor sie fragten: „Welches Produkt sollten wir als Nächstes entwickeln?“ Diese auf die Teilnehmer ausgerichtete Herangehensweise prägt jede nachfolgende Designentscheidung.

Sie investierten in Communities, noch bevor deren Wert messbar war. Die Lauf-Communities von Nike, das „Trailblazer“-Netzwerk von Salesforce und die Fanclubs von LEGO entstanden alle noch bevor es ein umfassendes Geschäftsmodell für Investitionen in Ökosysteme gab. Es waren Wetten auf eine Zukunft, in der die Infrastruktur von Communities zu einer Wettbewerbsinfrastruktur werden würde. Diese Wetten haben sich ausgezahlt.

Sie sind auf Lernen in großem Maßstab ausgelegt. Jede Interaktion in einem gut konzipierten Markenökosystem generiert Daten, die die nächste Interaktion verbessern. Die Unternehmen, die am schnellsten wachsen, sind diejenigen, die ihre Ökosysteme so gestaltet haben, dass sie kontinuierlich aus dem Verhalten der Teilnehmer lernen und nicht nur darauf ausgelegt sind, Transaktionen effizient abzuwickeln.

Sie haben klare Vorstellungen davon, was sie selbst gestalten und was sie entstehen lassen. Die besten Gestalter von Ökosystemen definieren das Kern-Erlebnis und die Teilnahmebedingungen und schaffen dann die Voraussetzungen dafür, dass die Kreativität und Innovationskraft der Teilnehmer zum Tragen kommen. Sie versuchen nicht, jedes Ergebnis im Voraus festzulegen. Sie gestalten die Rahmenbedingungen, die gute Ergebnisse wahrscheinlich machen.

Diese Muster sind nicht auf Technologieunternehmen beschränkt. Sie werden mittlerweile auch von Konsumgütermarken, Organisationen im Gesundheitswesen, Finanzdienstleistern und Industrieunternehmen angewendet, die erkannt haben, dass das Zeitalter der Plattformen auch in ihrer Branche angebrochen ist. Sehen Sie sich neun Beispiele für digitale Ökosysteme an , die verdeutlichen, wie diese Logik branchenübergreifend funktioniert.

Die strategische Notwendigkeit

Die Frage, vor der Führungskräfte stehen, lautet nicht, ob Markenökosysteme wichtig sind. Es gibt überwältigende Belege dafür, dass dies der Fall ist. Die Frage ist vielmehr, ob ihre Unternehmen so aufgestellt sind, dass sie ein solches aufbauen können.

Die meisten tun dies nicht. Sie sind nach Produkten organisiert, nicht nach Teilnehmern. Sie messen Transaktionen, nicht Interaktionen. Sie belohnen die Quartalsleistung, nicht den Zinseszins-Effekt von Investitionen. Sie betrachten die Community als Marketingfunktion, nicht als strategische Kompetenz. Dies sind keine geringfügigen operativen Mängel. Es handelt sich um strukturelle Hindernisse für jene Art von Marken-Ökosystem-Strategie, die einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil schafft.

Um diese Lücke zu schließen, braucht es mehr als nur eine neue Plattform oder einen Community-Manager. Es bedarf einer grundlegenden Neuausrichtung der Art und Weise, wie das Unternehmen Wert definiert, Erfolg misst und Ressourcen zuweist. Es braucht Führungskräfte, die verstehen, dass die stärkste Marke auf einem Markt nicht diejenige mit dem besten Produkt oder dem größten Werbebudget ist. Es ist vielmehr jene, die im Zentrum des wertvollsten Netzwerks von Akteuren steht und die Interaktionen koordiniert, die für alle Beteiligten im System einen sich verstärkenden Ertrag schaffen.

Die Marken, die dies verstehen und entsprechend handeln, werden die Wettbewerbslandschaft des nächsten Jahrzehnts prägen. Die Marken, die dies nicht tun, werden in Märkten, die von Ökosystemen geprägt sind, die sie nicht selbst aufgebaut haben, zunehmend an den Rand gedrängt werden.

Das ist die neue Logik der Markenführerschaft. Nicht Eigentum. Sondern Koordination. Nicht Kontrolle. Sondern Teilhabe. Nicht Kampagnen. Sondern Ökosysteme.