Was uns KI über Strategie und Marken lehrt

Künstliche Intelligenz ist ein Spiegel. Was sie widerspiegelt, ist die Struktur der Märkte, die Bedeutung und die Nachfrage, die große Strategen schon immer erkannt haben und von der das Performance-Marketing ein Jahrzehnt lang wegzuschauen versuchte.

Erich Joachimsthaler

Seit dreißig Jahren vertrete ich die Ansicht, dass Markenstrategie bereits im Vorfeld beginnt – in der Bedeutung, die eine Kategorie im Leben der Menschen hat, in der Struktur der Nachfrage und in den Entscheidungen darüber, wo man konkurrieren will, noch bevor auch nur ein Dollar für Medien ausgegeben wird.[1] Gemeinsam mit David Aaker habe ich über Markenführerschaft und die Architektur von Markenportfolios geschrieben. In „Hidden in Plain Sight“ habe ich dargelegt, wie Nachfragelandschaften – also die Episoden und Momente, die sich zu Nachfrageräumen summieren – den eigentlichen Ausgangspunkt einer Wachstumsstrategie bilden. In „The Interaction Field “ habe ich dargelegt, dass Wert nicht mehr in Transaktionen geschaffen wird, sondern in den Interaktionen zwischen Kunden, Partnern und Ökosystemen. Und in jüngerer Zeit habe ich das Konzept der Marke als System entwickelt – ein Marken-Betriebssystem, das Bedeutung, Nachfrage und Umsetzung zu einem kohärenten, berechenbaren Ganzen verbindet. Diese Arbeiten stießen nicht immer auf große Resonanz. Der Aufstieg des Auktionsmodells von Google, der Targeting-Infrastruktur von Facebook und der Last-Click-Attribution schuf eine mächtige Gegendarstellung: dass Messungen die „weichen Faktoren“ überflüssig gemacht hätten, dass Konversionsraten gleichbedeutend mit Strategie seien und dass die von Kotler, Aaker, Keller und anderen entwickelten Rahmenkonzepte einer vorwissenschaftlichen Ära angehörten. Finanzvorstände liebten es. Vorstände forderten es. Und eine Generation von Markenmanagern wurde darauf geschult, Kennzahlen zu optimieren, anstatt Vermögenswerte aufzubauen.

Die KI löst diese Debatte. Nicht indem sie einen Gewinner kürt, sondern indem sie die zugrunde liegende Struktur des Wettbewerbs auf eine Weise sichtbar macht, wie es bisher noch nie der Fall war. Und was sie offenbart, ist, dass die vorgelagerten Entscheidungen immer von Bedeutung waren. Uns fehlte lediglich ein Spiegel, der klar genug war, um dies zu zeigen.

KI verändert nicht die Wirtschaftlichkeit von Markenstrategien. Sie macht es jedoch unmöglich, sie zu ignorieren.

Markenleistung ist ein mehrschichtiges System

Um zu verstehen, was KI widerspiegelt, benötigen wir ein präzises Modell der Funktionsweise von Markenleistung. Es handelt sich dabei nicht um einen einzigen Hebel, sondern um fünf voneinander abhängige Ebenen, die jeweils tief in den Marketinggrundsätzen verwurzelt sind und in einem KI-vermittelten Markt eine größere Bedeutung haben als in einem aufmerksamkeitsgesteuerten Markt.

Ebene 1: Kategorie Bedeutung

Die Grundlage bildet die Bedeutung: Warum ist diese Kategorie im Leben der Menschen wichtig? Dies ist das Terrain dessen, was Keller als Markenresonanz bezeichnet hat, also die Identitätslogik, die kulturelle Rolle und die psychologischen Bindungen, die die Zahlungsbereitschaft, die Preissensibilität und die tatsächlichen Kosten eines Wechsels bestimmen. Wenn die Bedeutung stark ist, wird die Marke zum Bezugspunkt, an dem Alternativen gemessen werden. Die Marge folgt der Bedeutung.

Hermès, Rolex und Chanel konkurrieren nicht um Marktanteile. Sie konkurrieren um die Intensität ihrer Bedeutung – eine strategische Entscheidung, die einen wirtschaftlichen Effekt hat, den kein auf die Umsetzung fokussierter Wettbewerber unabhängig von seinen Medienausgaben nachahmen kann.

Schicht 2: Bedarfslogik

Die zweite Ebene ist die Marktstruktur: wie Gewinnpools gestaltet sind. Kotlers grundlegende Erkenntnis war, dass Marketing nicht mit dem Produkt beginnt, sondern mit dem Verständnis von Bedürfnissen, Anlässen und latenter Nachfrage. Die strukturellen Kräfte, die bestimmen, welche Segmente wachsen und wo sich im Laufe der Zeit Margen ansammeln. In „Hidden in Plain Sight“ habe ich dies zu einer Methodik weiterentwickelt: Demand Landscaping ordnet die Episoden und Momente im Leben der Menschen in Nachfrageräume ein, die die eigentliche Einheit der Wettbewerbsstrategie darstellen und jeder Produkt- oder Kampagnenentscheidung vorgelagert sind.

Apple hat sich nicht durch überlegene Umsetzung den Smartphone-Markt erobert. Das Unternehmen hat die Nachfragelogik dieser Produktkategorie neu strukturiert. Von einem Kommunikationsgerät zu einem persönlichen Ökosystem – damit sicherte es sich wiederkehrende Einnahmen und reduzierte die Preiselastizität drastisch. Diese vorgelagerte Designentscheidung schuf Vorteile, die kein Wettbewerber in fünfzehn Jahren erfolgreich nachahmen konnte. Die Nachfragelogik prägt die Wirtschaftsstruktur lange bevor auch nur eine einzige Werbung geschaltet wird. Rita McGrath-Gunther hat dies in Bezug auf Wettbewerbsarenen formuliert.

Ebene 3: Markenstrategie und Positionierung

Die dritte Ebene befasst sich mit der Frage, wo und wie man konkurriert. Dies entspricht Roger Martins Konzept „Where to play, how to win“ (Wo man spielt, wie man gewinnt), das auf Markenebene angewendet wird. Die Entscheidungen, die Kapital bündeln, Verwässerung verhindern und die Teilnahme an den richtigen Gewinnpools sicherstellen. In Brand Leadership haben David Aaker und ich präzisiert, was Positionierung tatsächlich bewirkt: Sie bestimmt, welche Wettbewerbsvorteile sich verstärken und welche sich auflösen, und wie ein Markenportfolio aufgebaut sein sollte, damit sich die einzelnen Marken gegenseitig stärken, anstatt sich gegenseitig zu kannibalisieren.

Die Positionierung schafft nicht den Gewinnpool. Sie bestimmt, wie das Unternehmen an einer Struktur teilnimmt, die auf den Ebenen eins und zwei festgelegt wird. Wenn diese Ebenen stimmen, verstärkt die Positionierung sie. Wenn sie falsch sind, hilft Ihnen keine Positionierung.

Schicht 4: Markteinführung

Die vierte Ebene ist die traditionelle Marketingkraft: Vertrieb, Marktanteil, Kanalabdeckung, Preisgestaltung. In ausgereiften Kategorien mit geringer Beteiligung: Coca-Cola, Tide, Heinz. Diese Ebene dominiert. Der Marktanteil spiegelt die Marktdurchdringung wider. Byron Sharps empirische Arbeit am Ehrenberg-Bass Institute dokumentiert dies rigoros und korrekt: In stabilen, repertoargesteuerten Märkten sind mentale und physische Verfügbarkeit die wichtigsten Wachstumsmotoren.

An dieser Stelle sollte man präzise sein. Sharps Beitrag ist ein ernstzunehmender empirischer Beitrag, der oft missbraucht wird. Die Performance-Marketing-Branche griff auf seine Penetrationslogik zurück, um Kurzfristigkeit zu rechtfertigen, aber das war eine selektive Lesart, die seinem Werk seine Randbedingungen nahm. Sharp beschrieb, wie Marken in bestimmten Marktstrukturen wachsen, und erteilte keine allgemeine Erlaubnis, den Markenaufbau zu unterbinden. Der Fehler lag bei denen, die seine Erkenntnisse über ihren Bereich hinaus anwendeten: auf identitätsorientierte, hochwertige oder sich strukturell verändernde Kategorien, in denen die Maximierung der Penetration den Wert zerstört, indem sie genau die Bedeutung verwässert, die für Premium-Preise sorgt. Die Umsetzung folgt der Struktur. Sie kann diese nicht ersetzen. Wenn Sharp von Wachstum spricht, spricht er von Umsätzen. Das reicht heute nicht mehr aus.

Schicht 5: Marktleistung und Wirtschaftlichkeit

Die fünfte Ebene ist die Anzeigetafel: Marktanteil, Marge, Preisrealisierung, ROIC, ökonomischer Gewinn. Sie zeigt, ob Wert geschaffen wurde. Sie schafft ihn nicht.

Diese Unterscheidung ist wichtiger, als die meisten Marketingorganisationen zugeben möchten. Das Zeitalter der Leistungsorientierung überschwemmte die Vorstandsetagen mit Kennzahlen, Bekanntheitsgrad, Fürsprache, Engagement, Stimmung und Net Promoter Score, die zwar streng erschienen, aber wirtschaftlich nicht fundiert waren. Dies sind Eitelkeitskennzahlen: Sie messen die Aktivität im Markensystem, ohne sie mit der Differenz zwischen Kapitalrendite und Kapitalkosten in Verbindung zu bringen, die darüber entscheidet, ob ein Unternehmen tatsächlich Wert schafft oder zerstört.

In dem von mir in WARC vorgeschlagenen ganzheitlichen Markenmodell habe ich argumentiert, dass Marken nicht als Kommunikationsfunktion, sondern als zentraler Motor der wirtschaftlichen Wertschöpfung neu positioniert werden müssen, gemessen anhand dessen, was ich als „Compound Economic Profit” (CEP) bezeichne: den Mechanismus, durch den starke Marken Renditen über den Kapitalkosten erzielen, diesen Überschuss in Bedeutung und Nachfragelogik reinvestieren und den Vorteil im Laufe der Zeit vervielfachen. Dies ist der Kreislauf, der Marken, die dauerhaften Wert schaffen, von denen unterscheidet, die lediglich das Volumen aufrechterhalten. Die Ebenen 1 bis 4 speisen diesen Kreislauf. Auf Ebene 5 lässt sich feststellen, ob sie ihre Aufgabe erfüllt haben.

Was der Spiegel zeigt

In der Aufmerksamkeitsökonomie war Sichtbarkeit die knappe Ressource. Marken, die Aufmerksamkeit erregten, verwandelten diese in Kaufbereitschaft und Käufe. Die Umsetzung stand im Vordergrund, da Aufmerksamkeit der Engpass war und Medienausgaben als Hebel dienten.

In einer KI-vermittelten Welt verschiebt sich der Engpass grundlegend. Verbraucher äußern ihre Absichten oft in natürlicher Sprache, ohne dabei eine Marke zu nennen, und die KI interpretiert diese Absichten, definiert Bewertungskriterien und erstellt eine Auswahlliste. Die Marke hat möglicherweise nie die Chance, sich zu behaupten, wenn sie nicht bereits in das Verständnis der KI eingebettet ist, wofür die Kategorie steht, was Qualität in diesem Zusammenhang bedeutet und welche Marken ihre wertvollsten Assoziationen verkörpern.

Diese Verankerung wird fast ausschließlich durch vorgelagerte Entscheidungen bestimmt. KI-Systeme entwickeln aus der riesigen Menge an von Menschen generierten Inhalten umfassende Darstellungen der Bedeutung von Kategorien: Was ist in diesem Bereich wichtig, wie wird Wert bewertet, wofür stehen welche Marken? Marken, die diese Bedeutung geprägt haben, durch das, was Aaker als Markenwertbildung bezeichnet, durch Kellers systematische Resonanzkonstruktion, durch nachfrageorientierte Markenführung, sind strukturell in diesen Darstellungen verankert. Marken, die in erster Linie durch ihre Umsetzung konkurrierten, sind dies nicht. Keine nachträglichen Medienausgaben können daran etwas ändern.

An dieser Stelle gewinnt auch die Logik des „ Interaction Field “ strukturelle Bedeutung. In einem KI-vermittelten Markt entsteht Wert nicht in einzelnen Transaktionen, sondern er sammelt sich in den Interaktionen zwischen der Marke und ihren Kunden, Partnern, Lieferanten und den Akteuren ihres Ökosystems an. (Aus diesem Grund ist eine bewusste Strategie für das Kundenerlebnis nicht mehr nur eine funktionale, sondern eine architektonische Notwendigkeit geworden.) Die Marken mit den reichhaltigsten Interaktionsfeldern senden das dichteste Signal darüber aus, wofür sie stehen und welche Probleme sie lösen. Genau aus diesem Signal lernen KI-Systeme. Eine Marke, die ein echtes Ökosystem aus Interaktionen aufgebaut hat, hat die KI damit praktisch kontinuierlich in ihrem eigenen Interesse trainiert, ohne dies jemals beabsichtigt zu haben.

Und deshalb ist das Konzept der Marke als System, als Markenbetriebssystem, das Bedeutung, Nachfragelogik, Positionierung und Interaktionsarchitektur in einer kohärenten Struktur kodiert, nicht länger nur eine theoretische Wunschvorstellung. In einer Welt, in der KI-Agenten Markensignale interpretieren, vermitteln und darauf reagieren, muss die Marke als System lesbar sein und darf nicht nur als Kampagne sichtbar sein. Thomas Marzano, der sowohl bei Philips als auch bei ASML für die Markenstrategie verantwortlich war, hat dieses Argument aus dem Inneren großer globaler Organisationen vorgebracht: KI-Agenten bergen das Risiko, traditionelle Markenwerte, Richtlinien, Websites und Kampagnenarchitekturen unlesbar zu machen, wenn sie nicht als strukturierte, interpretierbare Systeme neu gestaltet werden. Das Markenbetriebssystem ist keine Metapher. Es ist die nächste praktische Anforderung an die Markenführung.

Wenn Ihre Marke nicht in das Verständnis der KI für Ihre Kategorie eingebettet ist, kann die Umsetzung dies nicht kompensieren.

KI beschleunigt auch die Kommodifizierung für undifferenzierte Produkte. Funktionen, Preis-Leistungs-Verhältnisse und verifizierte Bewertungen, die früher verstreut und mühsam zusammenzustellen waren, werden nun sofort synthetisiert. Für Marken ohne echte Bedeutung ist diese Komprimierung wirtschaftlich verheerend. Für Marken mit echter Bedeutung ist Transparenz irrelevant. Man kann sich nicht aus dem Wunsch nach einem Hermès herausvergleichen. Der Wert der Marke ist keine Reihe von Merkmalen. Es handelt sich um ein angesammeltes Vermögen, das Aaker als Eigenkapital definiert hat und das sich durch Vergleiche als dauerhafter und nicht als weniger dauerhaft erweist.

Das zeigt der Spiegel: KI verstärkt bestehende strukturelle Vorteile und bietet keine Verstärkung für Ausführungsvorteile. Die Fähigkeiten, die das Zeitalter der Performance aufgebaut hat, wie Zielgenauigkeit, Attributionsmodellierung und Conversion-Optimierung, sind real. Aber sie haben Wert aus Vermögenswerten gewonnen, die sie nicht selbst aufgebaut haben. Medienausgaben tauchen in der Darstellung der Kategoriebedeutung durch KI nicht auf. Klickraten generieren keinen Markenwert. Die Reichweite der Distribution erzeugt keine Resonanz. Die Infrastruktur des Performance-Marketings hat die Ernte optimiert. Sie hat die Ernte vernachlässigt.

Was tun mit dem, was der Spiegel zeigt?

Die strategischen Implikationen sind klar, auch wenn ihre Umsetzung organisatorischen Mut erfordert. Durchdringung und Disziplin bei der Umsetzung bleiben notwendig. Aber sie reichen nicht aus, und in einem KI-vermittelten Markt vergrößert sich die Kluft zwischen notwendig und ausreichend rapide.

Die Marken, die in Bedeutung investiert, eine Nachfragelogik entwickelt und sich fokussiert positioniert haben, gehen mit strukturellen Vorteilen in diese Ära, die kein Budget schnell nachbilden kann. Die Marken, die dies nicht getan haben, müssen nun feststellen, dass der Spiegel gnadenlos ist.

Kotler, Aaker, Keller und die Tradition der rigorosen Upstream-Markenstrategie beschrieben keine Philosophie. Sie stellten einen wirtschaftlichen Mechanismus dar: Bedeutung prägt Verhalten, Verhalten prägt Märkte, und Märkte belohnen die Marken, die dies am frühesten verstanden und am konsequentesten investiert haben. Der zusammengesetzte wirtschaftliche Gewinnkreislauf, Renditen über den Kapitalkosten, die in die vorgelagerten Vermögenswerte reinvestiert werden, die mehr davon generieren, ist keine neue Idee. Es ist die älteste Idee in der Markenstrategie, die mit neuer Präzision formuliert wurde. KI hat diesen Mechanismus nicht erfunden. Sie hat ihn lediglich sichtbar gemacht, mit einer Klarheit, die wenig Raum für die bequeme Verschiebung lässt, die durch Eitelkeitsmetriken ermöglicht wurde.

Diese Veränderung in der Art und Weise, wie KI Marken anzeigt und empfiehlt, hat tiefgreifende Auswirkungen auf die Sichtbarkeit an sich. Wie wir in unserer Analyse darüber, wie KI-Suchmaschinen die Sichtbarkeit von Marken verändern, darlegen, sind es genau jene Marken, die bereits im Vorfeld Bedeutung aufgebaut haben, die nun von KI-Suchmaschinen empfohlen werden.

Die Frage, die KI jedem Markenführer stellt, ist dieselbe Frage, die eine großartige Strategie immer gestellt hat: Definieren Sie das Spiel oder spielen Sie das, das jemand anderes entworfen hat? Der Spiegel zeigt uns die Antwort. Die einzige Frage, die noch offen bleibt, ist, was wir dagegen tun.

[1] Mats Georgson hat ebenfalls für die Rolle von Marken im Vorfeld plädiert, indem er Kategorien so versteht, wie Verbraucher sie verstehen, und nicht nur so, wie Vermarkter sie im Sinne von Kategorien definieren.

Wenn Sie besprechen möchten, wie sich diese Erkenntnisse auf Ihr Unternehmen anwenden lassen, wenden Sie sich bitte an unser Team.