Siemens necesitaba transformar la capacidad de liderazgo a gran escala en una organización compleja y distribuida por todo el mundo. Los enfoques formativos tradicionales estaban compartimentados y desconectados del trabajo diario, por lo que no lograban generar el cambio de comportamiento duradero necesario para transformar la forma en que más de 20 000 líderes gestionaban, se comunicaban y tomaban decisiones en la práctica.
Vivaldi Aplicó principios de la ciencia conductual para diseñar un programa de transformación del liderazgo que se integrara en los flujos de trabajo diarios de los líderes, en lugar de impartirse como sesiones de formación independientes. El enfoque utilizó «empujones», refuerzo contextual y estructuras de responsabilidad entre compañeros para impulsar un cambio de comportamiento sostenido en todos los niveles de la organización.
El programa llegó a más de 20 000 directivos de Siemens en todo el mundo, lo que supuso un cambio fundamental en la cultura de liderazgo que la formación tradicional no había logrado. La integración de la ciencia del comportamiento en un modelo integrado en los flujos de trabajo se convirtió en un marco replicable para la transformación organizativa.
Siemens se asoció con Vivaldi para transformar las capacidades de liderazgo a gran escala entre más de 20 000 líderes de todo el mundo, aplicando principios de la ciencia del comportamiento en los flujos de trabajo diarios, en lugar de recurrir a una formación aislada. El programa impulsó un cambio de comportamiento sostenido en todos los niveles de la organización y se convirtió en un marco replicable para integrar el desarrollo del liderazgo en el funcionamiento real de las grandes organizaciones industriales.
Siemens es una empresa tecnológica global con sede en Múnich (Alemania), con una facturación aproximada de 77 000 millones de euros y presencia en más de 190 países. Fundada en 1847, Siemens es líder mundial en automatización industrial, infraestructuras inteligentes, movilidad y tecnología sanitaria. La empresa cuenta con más de 300 000 empleados y cotiza en la Bolsa de Fráncfort, lo que la convierte en una de las corporaciones industriales más grandes e influyentes de Europa.
Vivaldi Diseñó e implementó un programa de transformación del liderazgo basado en la ciencia del comportamiento que llegó a más de 20 000 directivos de Siemens en más de 190 países. Al integrar el cambio de comportamiento en los flujos de trabajo diarios de los directivos, en lugar de organizar sesiones de formación aisladas, el programa impulsó cambios sostenidos en la forma en que los directivos gestionaban, se comunicaban y tomaban decisiones en todos los niveles de la organización.
El programa utilizó «empujones», refuerzo contextual y estructuras de responsabilidad entre compañeros para facilitar la adopción de nuevos comportamientos de liderazgo y hacer que resultaran más difíciles de ignorar dentro del flujo de trabajo existente. Cada comportamiento se vinculó a un momento de decisión concreto en el trabajo real de un líder, en lugar de a un escenario de formación genérico, lo que permitió que el cambio se multiplicara entre 20 000 personas sin que se produjera una curva de olvido seis semanas después del taller.
Los programas tradicionales suelen impartirse como actividades aisladas, desconectadas del trabajo diario, lo que significa que el cambio de comportamiento entra en conflicto con el contexto existente en cuanto el líder vuelve a su puesto de trabajo. Sin un refuerzo contextual, sin la responsabilidad mutua entre compañeros y sin la integración en los sistemas donde realmente se toman las decisiones, incluso una formación excelente se desvanece en cuestión de semanas; de ahí que la mayoría de los programas de liderazgo a escala empresarial tengan un impacto sostenido escaso a pesar de su elevado coste.
La lección que se puede extraer es que la ampliación a gran escala y el cambio de comportamiento sostenido solo son compatibles cuando el programa se integra en el flujo de trabajo, en lugar de añadirse como un elemento externo. Los principios de la ciencia del comportamiento, como el «nudging» y la responsabilidad entre iguales, no son una mejora en la ejecución, sino el mecanismo que soporta todo el peso; y cualquier programa de liderazgo que los ignore tendrá dificultades para formar a miles de líderes sin diluir el cambio o agotarse debido al coste que suponen los repetidos puntos de contacto.