Siemens necesitaba cambiar el comportamiento de sus directivos a gran escala en una organización distribuida por todo el mundo, y la formación tradicional había quedado aislada del trabajo diario y no había logrado calar. El Grupo « Vivaldi » diseñó un programa de transformación del liderazgo basado en la ciencia del comportamiento e integrado en los flujos de trabajo de los directivos, utilizando «empujones», refuerzo contextual y responsabilidad entre pares en lugar de sesiones de formación aisladas. El programa llegó a más de 20 000 directivos de Siemens y se convirtió en un marco replicable para la transformación organizativa.
Siemens necesitaba transformar la capacidad de liderazgo en toda una organización compleja y distribuida a nivel mundial. La formación tradicional estaba fragmentada y desconectada del trabajo diario, y no había logrado generar el cambio de comportamiento duradero necesario para transformar la forma en que más de 20 000 líderes gestionaban, se comunicaban y tomaban decisiones.
Vivaldi Se aplicaron principios de la ciencia conductual para diseñar un programa de liderazgo integrado en los flujos de trabajo diarios de los líderes, en lugar de impartirlo como actividades aisladas. Se vincularon pequeños estímulos, el refuerzo contextual y las estructuras de responsabilidad entre compañeros a momentos de decisión concretos, con el fin de impulsar un cambio de comportamiento sostenido en todos los niveles de la organización.
El programa llegó a más de 20 000 directivos de Siemens en todo el mundo y transformó la cultura de liderazgo de una forma que la formación tradicional no había logrado. El modelo basado en la ciencia del comportamiento e integrado en los flujos de trabajo se convirtió en un marco replicable para la transformación organizativa.
| Cliente | Siemens, empresa tecnológica internacional |
|---|---|
| Industria | Fabricación, tecnología industrial |
| Región | A nivel mundial; con sede en Múnich, Alemania |
| Escala | Más de 20 000 responsables de todos los niveles de la organización |
| Vivaldi ámbito de aplicación | Diseño de programas de transformación del liderazgo basados en la ciencia del comportamiento; integración en los flujos de trabajo; «empujones», refuerzo contextual y responsabilidad entre compañeros (estrategia empresarial y transformación, capacitación organizativa) |
| Resultado | Se ha llegado a más de 20 000 líderes; un marco replicable para una transformación integrada en los flujos de trabajo |
La mayoría de los programas de liderazgo se imparten como actividades aisladas, desconectadas del trabajo diario. Cuando un líder vuelve a su puesto, el nuevo comportamiento entra en conflicto con el contexto anterior y, por lo general, sale perdiendo. Sin refuerzo, sin la responsabilidad mutua entre compañeros y sin integración en los sistemas donde se toman las decisiones, incluso una formación excelente se desvanece en cuestión de semanas.
A la escala de Siemens, el problema se multiplicó. Más de 20 000 directivos de distintos países y unidades de negocio necesitaban cambiar su forma de gestionar, comunicarse y tomar decisiones, y un modelo presencial no podía garantizarlo de forma sistemática.
Vivaldi vinculó cada comportamiento objetivo a un momento de decisión concreto en el trabajo real de un líder, en lugar de a un escenario de formación genérico. Los «empujoncitos» facilitaron la adopción del nuevo comportamiento en ese momento, el refuerzo contextual lo mantuvo visible en el flujo de trabajo y las estructuras de responsabilidad entre compañeros hicieron que resultara más difícil ignorarlo.
Dado que el mecanismo formaba parte del trabajo diario, podía multiplicarse entre 20 000 personas sin que se produjera la caída habitual tras una sesión de formación. La ciencia del comportamiento fue el pilar fundamental del diseño, no un mero complemento para mejorar la ejecución. El artículo de Vivaldisobre los elementos clave del compromiso de los empleados para el crecimiento explica los principios subyacentes.
Siemens es uno de los casos prácticos de estrategia de marca con resultados reales que ha publicado Vivaldi .
Siemens se asoció con Vivaldi para transformar las capacidades de liderazgo a gran escala entre más de 20 000 líderes de todo el mundo, aplicando principios de la ciencia del comportamiento en los flujos de trabajo diarios, en lugar de recurrir a una formación aislada. El programa impulsó un cambio de comportamiento sostenido en todos los niveles de la organización y se convirtió en un marco replicable para integrar el desarrollo del liderazgo en el funcionamiento real de las grandes organizaciones industriales.
Siemens es una empresa tecnológica global con sede en Múnich (Alemania), con una facturación de aproximadamente 77 000 millones de euros y presencia en más de 190 países. Fundada en 1847, Siemens es líder mundial en automatización industrial, infraestructuras inteligentes, movilidad y tecnología sanitaria. La empresa cuenta con más de 300 000 empleados y cotiza en la Bolsa de Fráncfort.
Una transformación del liderazgo basada en las ciencias del comportamiento que llegó a más de 20 000 directivos de Siemens. Al integrar el cambio de comportamiento en los flujos de trabajo diarios de los directivos, en lugar de impartir formación aislada, el programa logró cambios duraderos en la forma en que los directivos gestionaban, se comunicaban y tomaban decisiones en todos los niveles.
Mediante pequeños estímulos, refuerzo contextual y responsabilidad mutua entre compañeros, vinculados a momentos concretos de toma de decisiones en el trabajo diario de un líder. Esto hace que los nuevos comportamientos sean más fáciles de adoptar y más difíciles de ignorar dentro del flujo de trabajo existente, y así es como el cambio se fue consolidando entre 20 000 personas sin desvanecerse tras una sesión de formación.
Dado que se imparten como actividades aisladas, desconectadas del trabajo diario, el nuevo comportamiento entra en conflicto con el contexto existente y, por lo general, sale perdiendo. Sin refuerzo, sin responsabilidad mutua entre compañeros y sin integración en los procesos de toma de decisiones, incluso una formación sólida se desvanece en cuestión de semanas.
Esa escala y el cambio de comportamiento sostenido solo son compatibles cuando el programa se integra en el flujo de trabajo, en lugar de añadirse como un elemento externo. Los «empujones» y la responsabilidad entre iguales son el mecanismo, no un complemento, y los programas que los ignoran tienen dificultades para lograr un cambio constante en miles de líderes.