Por qué la estrategia de marca debería partir de la demanda, y no de las categorías
La mayoría de los profesionales del marketing siguen partiendo de una categoría. Calzado deportivo. Cuidado de la piel. Motores de búsqueda. Cerveza. Banca.
Las categorías resultan útiles para la elaboración de informes. Permiten a las empresas calcular la cuota de mercado, identificar a la competencia, organizar carteras, medir la penetración y realizar un seguimiento del rendimiento.
Sin embargo, pueden ser un mal punto de partida para la estrategia.
Una categoría es, ante todo, un concepto propio del lado de la oferta. Agrupa a empresas que fabrican o venden productos similares. Los consumidores no organizan sus vidas de esa manera.
Las personas tienen cosas que quieren lograr. Problemas que quieren resolver. Situaciones en las que se encuentran. Las alternativas que barajan pueden abarcar varias categorías.
Esa distinción cobra importancia cuando cambia la forma en que se satisface la demanda. Una empresa puede seguir siendo muy sólida en su categoría y, aun así, perder influencia sobre la demanda que, en un principio, dio origen a dicha categoría.
Nike, Nivea y Google muestran tres versiones del mismo problema.
Las tres cuentan con una notoriedad, una penetración y una disponibilidad extraordinarias. Según los criterios habituales, se trata de marcas muy sólidas.
Sin embargo, cada uno de ellos se ha enfrentado a una pregunta aún más difícil:
¿Y si el lugar donde se genera la demanda hubiera cambiado?
Empieza por la demanda, no por la categoría
Expuse este argumento por primera vez hace casi veinte años.
En *Hidden in Plain Sight*, publicado por Harvard Business School Press en 2007, defendí un enfoque del crecimiento centrado en la demanda. El punto de partida no era el producto, la categoría ni el segmento de mercado convencional. Era cómo vivía realmente la gente: las actividades que realizaban, los problemas a los que se enfrentaban, las situaciones por las que pasaban y los comportamientos que estaban cambiando. Denominé al panorama resultante «paisaje de la demanda».[1]
La Asociación Americana de Periodismo de Investigación ( Marketing ) otorgó a la obra el Premio Leonard L. Berry a la mejor obra de periodismo de investigación ( Marketing ) en 2008.
La distinción fue deliberada. En un episodio de HBR IdeaCast de aquella época, sostuve que las empresas de éxito desarrollan un punto ciego cuando ven el mercado a través de los productos, las unidades de negocio y las categorías existentes. El primer paso del modelo de innovación y crecimiento «Demand-First» consistía en trazar un mapa de lo que denominé el «ecosistema de la demanda de los consumidores».
Apple fue un ejemplo muy útil. Sony podía definir el mercado como el de los reproductores de música portátiles y preguntarse cómo fabricar un Walkman mejor. Apple, en cambio, se fijó en la demanda en torno a la música: cómo la gente la descubría, la adquiría, la organizaba, la llevaba consigo y la escuchaba. Eso le llevó a tener una visión muy diferente de la oportunidad.
Ahora utilizo el término «espacios de demanda» para referirme a estas concentraciones de demanda: una necesidad, una situación, un episodio y el resultado que busca una persona. Recientemente he defendido que las marcas y el capital deberían asignarse en función de estos espacios, en lugar de dar por sentado que la categoría existente es la unidad permanente de competencia.[2]
Mats Georgson ha planteado un argumento relacionado. Ha cuestionado en repetidas ocasiones que las categorías sean la unidad básica del análisis de « marketing ». Las personas tienen objetivos. Las alternativas que barajan dependen de la situación, no de la categoría que utilice una empresa para informar sobre su actividad. Recientemente ha descrito esto como la «precedencia de la demanda»: la demanda existe antes que los productos y las categorías que se crean en torno a ella.
Las investigaciones sobre el comportamiento apuntan en la misma dirección. Lawrence Barsalou demostró que las personas crean «categorías ad hoc» en torno a objetivos concretos. Estudios posteriores sobre el comportamiento de los consumidores, realizados por Ratneshwar, Barsalou, Pechmann y otros, revelaron que los objetivos personales y situacionales influyen en las alternativas que las personas consideran relevantes, incluidas aquellas que pertenecen a categorías de productos diferentes.
La conclusión es clara:
Una categoría nos indica cómo organizan actualmente las empresas la oferta. Un espacio de demanda nos indica qué es lo que la gente está tratando de conseguir.
Cuando esas dos perspectivas coinciden, el análisis por categorías funciona bastante bien. Cuando divergen, la categoría puede convertirse en una trampa.
¿Dónde se genera la demanda?
Una segunda parte de mi trabajo ayuda a explicar lo que ocurre a continuación.
En *The Interaction Field*, publicado en septiembre de 2020, sostuve que las empresas generan cada vez más valor a través de las interacciones entre clientes, socios, proveedores, comunidades y otros participantes. Una simple transacción entre la empresa y el cliente pasa por alto gran parte de lo que está sucediendo.[3]
Esto plantea una cuestión práctica.
¿Qué interacciones ejercen una influencia desproporcionada sobre lo que las personas piensan, eligen y hacen a continuación?
Tomo prestado el término «punto de control» de la obra de Sangeet Paul Choudary sobre las plataformas. Le entrevisté en 2019 sobre el cambio de los «pipelines» a las plataformas. Su trabajo se centra en la interacción fundamental en torno a la cual una plataforma organiza a los participantes y en los puntos a través de los cuales la plataforma puede moldear dicha interacción. Estos puntos pueden incluir datos, estándares, sistemas de reputación, algoritmos y normas de acceso.[4]
Esta idea va mucho más allá de los negocios basados en plataformas.
En lo que respecta a la estrategia de marca, definiría un punto de control como una interacción que ejerce una influencia desproporcionada sobre cómo se interpreta la demanda, qué alternativas se barajan y qué se elige finalmente.
El punto de control puede ser un minorista, un experto, una comunidad, una tecnología o un agente de inteligencia artificial. En algunos casos, la propia marca se convierte en el lugar donde se organiza un espacio de demanda.
Nike: el punto de control equivocado
Nike es el ejemplo más claro de una empresa que parece haber interpretado mal el punto de control.
Bajo la dirección de John Donahoe, Nike aceleró su estrategia «Consumer Direct». En 2020, la empresa anunció su programa «Consumer Direct Acceleration», que hacía mayor hincapié en los canales digitales y propios de Nike.
La lógica era fácil de entender.
¿Por qué ceder a los minoristas parte del margen cuando Nike podría vender directamente, disponer de más datos de los clientes y controlar mejor la experiencia?
Nike quería tener más control.
El problema era que, al parecer, había identificado erróneamente lo que más importaba.
Tiendas como Foot Locker y Dick’s Sporting Goods eran algo más que lugares donde cerrar una venta. Eran lugares donde la gente descubría productos, comparaba marcas y se enteraba de lo que estaba ganando popularidad. Colocaban a Nike junto a Adidas, New Balance, Hoka y On. Ayudaban a responder a una pregunta que surge antes de «¿Dónde debería comprar Nike?».
La pregunta anterior es: «¿Qué zapatillas debería comprarme?»
A medida que Nike se retiraba del mercado mayorista, sus competidores ganaban terreno en esos sectores. En 2024, Nike estaba reparando las relaciones con los minoristas e intentando recuperar la innovación en sus productos, mientras que On, Hoka y otras marcas habían ganado terreno.
El descenso financiero fue considerable. Los ingresos de Nike en el ejercicio fiscal 2025 cayeron un 10 %. Los ingresos de Nike Direct descendieron un 13 %, incluyendo una caída del 20 % en Nike Brand Digital. Los ingresos por venta al por mayor se redujeron un 7 %.
El modelo DTC no fue la causa de todos los problemas de Nike. La innovación en los productos, los ciclos de la moda, China y la mayor competencia también influyeron.
Pero el error en el punto de control sigue siendo importante.
Nike consideró que la transacción era el punto clave. El punto clave más importante se situaba en una fase anterior, en la que los usuarios descubrían, comparaban y elegían.
Nike adquirió un mayor control al final del proceso de compra, al tiempo que debilitó algunas de las interacciones que, en un principio, habían generado demanda para la marca.
Nivea: cuando cambia el punto de control
Nivea plantea un problema diferente.
Durante décadas, Nivea ocupó un segmento de mercado excepcionalmente sólido en el ámbito de los productos de cuidado de la piel de uso diario, fiables y asequibles.
La lata azul, la distribución masiva y décadas de familiaridad reforzaron esa posición. Si alguien buscaba un producto de confianza para el cuidado básico de la piel, Nivea era la respuesta obvia.
Sin embargo, cada vez son más las decisiones sobre el cuidado de la piel que parten de un problema concreto.
Los consumidores se preguntan: ¿Qué debo usar para tratar la pigmentación? ¿Cómo puedo reparar la barrera cutánea? ¿Qué ingrediente es eficaz contra los signos visibles del envejecimiento? ¿Qué es lo más adecuado para la piel sensible? ¿Qué recomendaría un dermatólogo?
En cuanto el consumidor da ese primer paso, el panorama competitivo cambia.
En un primer momento, la consumidora no elige entre marcas de una categoría denominada «cuidado de la piel». Lo que busca es resolver un problema. Los ingredientes, los dermatólogos, los creadores, las farmacias, los motores de búsqueda y las marcas especializadas pueden influir en las soluciones que se barajan.
Las propias cifras de Beiersdorf hacen que merezca la pena plantearse esta pregunta.
Nivea creció solo un 0,9 % de forma orgánica en 2025. La división Derma de Beiersdorf, liderada por Eucerin y Aquaphor, creció un 11,7 %. En el primer semestre de 2026, Nivea registró un descenso del 6,8 %, mientras que Derma creció otro 7,8 %. Beiersdorf ha sometido a Nivea a un programa de reestructuración de 18 meses.
Los factores a corto plazo son importantes, entre ellos las perturbaciones comerciales, la reducción de existencias, las condiciones meteorológicas y la situación regional. Beiersdorf también señala que las ventas de Nivea se mantuvieron positivas durante el primer semestre de 2026. Las cifras no apuntan a una única causa estratégica.
Aun así, compara cómo abordan la demanda ambas marcas.
Eucerin se posiciona cada vez más como la respuesta científica a un problema cutáneo. Ingredientes como el Thiamidol y la Epicelline dotan a la marca de credibilidad en lo que respecta a necesidades específicas. Beiersdorf también ha ampliado la presencia de Eucerin a nuevos mercados geográficos y categorías aún sin explotar.
Nivea se ha labrado su trayectoria a lo largo de los años gracias a sus productos de cuidado diario de confianza.
La cuestión es si la demanda de productos de cuidado de la piel de calidad se ha orientado en tal medida hacia problemas específicos, ingredientes y la autoridad de los expertos, que el punto de referencia tradicional de Nivea ha perdido importancia.
Nike ha debilitado un punto de control que ya tenía. Nivea podría mostrar algo más difícil de percibir: la marca puede seguir siendo famosa, inspirando confianza y estando ampliamente disponible, mientras que el punto de control se desplaza a otro lugar.
Google, la inteligencia artificial y el punto de control en la fase inicial
La IA deja esto aún más claro.
Google Search cuenta con una de las posiciones de mercado más sólidas que se hayan construido jamás. Su penetración, notoriedad y accesibilidad son enormes.
Si tomamos como unidad de análisis la categoría de los motores de búsqueda, Google parece prácticamente inalcanzable.
Pero «motor de búsqueda» es la categoría. No es la demanda.
La gente quería encontrar algo, entender algo, decidir algo o hacer algo.
La búsqueda era una forma de satisfacer esas demandas.
ChatGPT, Gemini, Claude y otros sistemas de IA ofrecen otra alternativa.
El proceso habitual solía ser: intención → búsqueda → enlaces → páginas web → comparación → decisión.
El proceso que se perfila podría ser el siguiente: intención → IA → interpretación → alternativas → recomendación → decisión → acción.
La propia Google describe ahora a Gemini en Android como parte de un «sistema de inteligencia» capaz de convertir la intención del usuario en acción.
OpenAI va en la misma dirección. En el ámbito comercial, ChatGPT puede ayudar al usuario a describir una necesidad, comparar alternativas y decidir qué comprar, en lugar de limitarse a mostrar una página de enlaces.
La competición va más allá de una simple rivalidad entre modelos de IA.
Se trata de un concurso para convertirse en el lugar al que una persona acude con la intención de decir: «Ayúdame a conseguir algo».
Quien se convierta en el punto de partida habitual puede alcanzar una posición extraordinaria entre la intención y la acción humanas.
Por qué la disponibilidad puede dar una falsa sensación de seguridad
Es aquí donde los indicadores convencionales de marca pueden dar a la dirección una falsa sensación de seguridad.
Byron Sharp, Jenni Romaniuk y el Instituto Ehrenberg-Bass han realizado una importante contribución al poner de manifiesto el papel que desempeñan la disponibilidad mental y la disponibilidad física. La disponibilidad mental se refiere a si una marca nos viene a la mente en situaciones de compra. La disponibilidad física se refiere a si es fácil encontrarla y comprarla.
Ambas cosas son importantes.
Sin embargo, responden a una pregunta más concreta de lo que muchos directivos dan por hecho.
Nos indican el grado de disponibilidad de una marca en una serie de situaciones de compra.
No nos dicen si esas situaciones de compra están cambiando, si la gente está entrando en el mercado a través de un segmento de demanda diferente o si ahora hay alguien más que influye en la elección en una fase anterior.
Nike no ha pasado a ser una marca desconocida. Nivea no ha desaparecido de las estanterías ni de la memoria colectiva. Google no tiene ningún problema de notoriedad ni de acceso.
Su problema está en otra parte.
Una marca puede tener una enorme presencia mental y física y, aun así, perder influencia en el punto de interacción donde se genera la demanda.
Por eso creo que el debate entre «saliencia» y «significado», o entre «disponibilidad» y «diferenciación», se inicia demasiado tarde. La estrategia de marca debería comenzar mucho antes, partiendo de la demanda y de las situaciones en las que una marca cobra relevancia.
La disponibilidad cobra importancia una vez definida la situación de compra. La estrategia también debe plantearse si la propia situación de compra está cambiando.
El peligro de analizar con demasiada precisión el mercado de ayer
Esta es una de las razones por las que las empresas de éxito pueden verse sorprendidas.
Las categorías son fáciles de medir. La cuota de mercado, la penetración, el grado de conocimiento y la distribución son conceptos visibles y conocidos.
Las cifras pueden parecer tranquilizadoras.
Pueden describir el mercado actual con gran precisión, pero pasan por alto la aparición de otro mercado diferente.
Una perspectiva por categorías plantea la siguiente pregunta: ¿En qué medida somos competitivos frente a las empresas que venden lo mismo que nosotros?
Desde la perspectiva de la demanda, nos preguntamos: ¿qué pretende conseguir el cliente? ¿Qué alternativas pueden satisfacer esa demanda? ¿Quién toma la decisión?
Esto da lugar a un mapa competitivo diferente. Además, muestra dónde se encuentran los puntos de control.
La cuestión estratégica
Yo plantearía el argumento de esta manera.
Las categorías nos indican cómo organizan las empresas la oferta. Los espacios de demanda nos indican qué es lo que la gente intenta conseguir. Los puntos de control nos indican dónde esa demanda se traduce en una elección.
La estrategia de marca debe tener en cuenta estos tres aspectos.
El error consiste en dar por sentado que una penetración enorme, la disponibilidad mental y la disponibilidad física significan que una marca controla su futuro.
Nike sugiere lo contrario. Es posible que Nivea presente el mismo problema, aunque de otra forma. La competencia entre Google y la IA podría ponerlo de manifiesto a una escala mucho mayor.
Las marcas sólidas rara vez desaparecen de la noche a la mañana. La notoriedad se mantiene. La distribución se mantiene. Los elementos distintivos siguen resultando familiares.
Lo que sí puede cambiar mucho más rápido es la importancia de la interacción que ellos dominan.
Los consumidores empiezan por otro sitio. Se plantean una pregunta diferente. Confían en otro experto. Un nuevo intermediario interpreta sus intenciones antes de que la marca entre en escena.
Para cuando los indicadores habituales de marca pongan de manifiesto el problema, es posible que el cambio estratégico ya se haya producido.
Así pues, la pregunta que le haría a la dirección no es simplemente: ¿En qué medida está disponible nuestra marca, tanto mental como físicamente?
Me pregunto: ¿Dónde se genera la demanda? ¿Quién la determina allí? ¿Seguimos teniendo influencia sobre las interacciones que realmente importan?
Ahí es donde se decide el valor futuro de la marca.
Referencias y notas
- Erich Joachimsthaler, «Hidden in Plain Sight: How to Find and Execute Your Company’s Next Big Growth Strategy», Harvard Business School Press, 2007. El libro recibió el Premio Leonard L. Berry Marketing a la mejor obra de 2008, otorgado por la Asociación Americana de Marketing . https://www.ama.org/the-leonard-l-berry-marketing-book-award/
- Para conocer aplicaciones recientes de los espacios de demanda, véase Erich Joachimsthaler, «Lo que la IA nos enseña sobre estrategia y marcas», 6 de marzo de 2026; «Repensar la asignación de marcas para obtener beneficio económico», 27 de marzo de 2026; «El acuerdo entre Henkel y Olaplex: lo que hay que saber», 31 de marzo de 2026; y «La asignación de capital no crea valor. La demanda futura sí», 22 de junio de 2026. https://vivaldigroup.com/what-ai-teaches-us-about-strategy-and-brands/
- Erich Joachimsthaler, «The Interaction Field: La nueva forma revolucionaria de crear valor compartido para las empresas, los clientes y la sociedad», PublicAffairs, septiembre de 2020. https://vivaldigroup.com/wp-content/uploads/2020/07/Interaction-Field_Intro.pdf
- Sangeet Paul Choudary, coloquio con Erich Joachimsthaler, Vivaldi, «Sangeet Paul Choudary: Las nuevas reglas de los negocios», 6 de febrero de 2019. https://vivaldigroup.com/future-platform-thinking-interview/
- Mats Georgson, con sus escritos sobre categorías y la «precedencia de la demanda», incluida su reflexión en LinkedIn sobre por qué las categorías convencionales no explican las elecciones reales de los consumidores. https://www.linkedin.com/posts/matsgeorgson_categories-are-useless-for-explaining-real-activity-7400178530036105216-U2fV
- Lawrence W. Barsalou, «Ad Hoc Categories», Memory & Cognition, 11(3), 1983, pp. 211-227; S. Ratneshwar, C. Pechmann y A. D. Shocker, «Goal-Derived Categories and the Antecedents of Across-Category Consideration», Journal of Consumer Research, 23(3), 1996, pp. 240-250; S. Ratneshwar, L. W. Barsalou, C. Pechmann y M. Moore, «Categorías derivadas de objetivos: el papel de los objetivos personales y situacionales en las representaciones de categorías», *Journal of Consumer Psychology*, 10(3), 2001, pp. 147-157.
- Byron Sharp, *How Brands Grow*, Oxford University Press, 2010; el trabajo de Jenni Romaniuk sobre la disponibilidad mental y los «puntos de entrada a la categoría»; y los materiales del Instituto Ehrenberg-Bass sobre la disponibilidad mental y física. https://marketingscience.info/news-and-insights/mental-availability-is-not-awareness-brand-salience-is-not-awareness
- Nike, «Consumer Direct Acceleration», 2020; reportaje de Reuters sobre Elliott Hill y las relaciones con los minoristas, 20 de septiembre de 2024; y resultados fiscales de Nike del ejercicio 2025. https://www.reuters.com/business/retail-consumer/nikes-new-ceo-may-look-fix-retailer-ties-sales-revival-push-2024-09-20/ ; https://investors.nike.com/investors/news-events-and-reports/investor-news/investor-news-details/2025/NIKE-Inc–Reports-Fiscal-2025-Fourth-Quarter-and-Full-Year-Results/default.aspx
- Beiersdorf, resultados del ejercicio completo de 2025 y del primer semestre de 2026. Nivea creció un 0,9 % de forma orgánica en 2025, frente al 11,7 % de Derma; en el primer semestre de 2026, Nivea registró un descenso del 6,8 %, mientras que Derma creció un 7,8 %. https://www.beiersdorf.com/newsroom/press-information/all-press-releases/2026/08/03-half-year-results-2026
- Estrategia de Google, Android y Gemini, 2026; OpenAI, descubrimiento de productos en ChatGPT, 2026. https://blog.google/products-and-platforms/platforms/android/android-show-io-edition-2026/ ; https://openai.com/index/powering-product-discovery-in-chatgpt/