Warum die Markenstrategie bei der Nachfrage ansetzen sollte und nicht bei den Produktkategorien
Die meisten Marketingfachleute gehen nach wie vor von einer Kategorie aus. Sportschuhe. Hautpflege. Suchmaschinen. Bier. Bankwesen.
Kategorien sind für die Berichterstattung nützlich. Sie ermöglichen es Unternehmen, Marktanteile zu berechnen, Wettbewerber zu identifizieren, Portfolios zu organisieren, die Marktdurchdringung zu messen und die Leistung zu verfolgen.
Sie können jedoch ein schlechter Ausgangspunkt für eine Strategie sein.
Eine Kategorie ist in erster Linie ein Konstrukt der Angebotsseite. Sie fasst Unternehmen zusammen, die ähnliche Produkte herstellen oder verkaufen. Verbraucher organisieren ihr Leben nicht auf diese Weise.
Menschen haben Ziele, die sie erreichen möchten. Probleme, die sie lösen möchten. Situationen, in denen sie sich befinden. Die Alternativen, die sie in Betracht ziehen, können mehrere Kategorien umfassen.
Diese Unterscheidung ist von Bedeutung, wenn sich die Art und Weise ändert, wie die Nachfrage befriedigt wird. Ein Unternehmen kann in seiner Kategorie weiterhin sehr stark sein und dennoch an Einfluss auf die Nachfrage verlieren, die diese Kategorie überhaupt erst geschaffen hat.
Nike, Nivea und Google zeigen drei Varianten desselben Problems.
Alle drei zeichnen sich durch außergewöhnliche Bekanntheit, Durchschlagskraft und Erreichbarkeit aus. Nach gängigen Maßstäben handelt es sich hierbei um sehr starke Marken.
Doch jeder von ihnen stand vor einer noch schwierigeren Frage:
Was wäre, wenn sich der Ort, an dem die Nachfrage entsteht, verlagert hätte?
Beginnen Sie mit der Nachfrage, nicht mit der Kategorie
Dieses Argument habe ich vor fast zwanzig Jahren zum ersten Mal vorgebracht.
In „Hidden in Plain Sight“, das 2007 bei der Harvard Business School Press erschien, plädierte ich für einen nachfrageorientierten Ansatz für Wachstum. Der Ausgangspunkt war nicht das Produkt, die Kategorie oder das herkömmliche Marktsegment. Es ging darum, wie die Menschen tatsächlich lebten: welche Aktivitäten sie ausübten, mit welchen Problemen sie konfrontiert waren, welche Lebensphasen sie durchliefen und wie sich ihr Verhalten veränderte. Das daraus resultierende Bild bezeichnete ich als „Nachfragelandschaft“.[1]
Die American Marketing Association zeichnete das Buch 2008 mit dem „Leonard L. Berry Marketing Book Award“ aus.
Diese Unterscheidung war bewusst gewählt. In einem damaligen HBR IdeaCast argumentierte ich, dass erfolgreiche Unternehmen einen blinden Fleck entwickeln, wenn sie den Markt durch die Brille bestehender Produkte, Geschäftsbereiche und Kategorien betrachten. Der erste Schritt im „Demand-First“-Modell für Innovation und Wachstum bestand darin, das abzubilden, was ich als „Ökosystem der Verbrauchernachfrage“ bezeichnete.
Apple war ein anschauliches Beispiel. Sony hätte den Markt als den der tragbaren Musikplayer definieren und sich fragen können, wie man einen besseren Walkman bauen könnte. Apple hingegen betrachtete die Nachfrage rund um Musik: wie Menschen Musik entdeckten, erwarben, organisierten, mit sich führten und hörten. Das führte zu einer ganz anderen Sichtweise auf die Chancen.
Ich verwende nun den Begriff „Nachfragefelder“ für diese Konzentrationen von Nachfrage: ein Bedürfnis, eine Situation, eine Begebenheit und das Ergebnis, das eine Person anstrebt. Ich habe kürzlich dargelegt, dass Marken und Kapital auf diese Felder ausgerichtet werden sollten, anstatt davon auszugehen, dass die bestehende Kategorie die dauerhafte Einheit des Wettbewerbs darstellt.[2]
Mats Georgson hat ein ähnliches Argument vorgebracht. Er hat Kategorien als Grundeinheit der Marketinganalyse wiederholt in Frage gestellt. Menschen haben Ziele. Die Alternativen, die sie in Betracht ziehen, hängen von der jeweiligen Situation ab, nicht von der Kategorie, die ein Unternehmen zur Darstellung seiner Geschäftstätigkeit verwendet. Er hat dies kürzlich als „Vorrang der Nachfrage“ bezeichnet: Die Nachfrage existiert bereits, bevor die Produkte und Kategorien geschaffen werden, die sich um sie herum aufbauen.
Die Verhaltensforschung weist in dieselbe Richtung. Lawrence Barsalou hat gezeigt, dass Menschen rund um bestimmte Ziele „Ad-hoc-Kategorien“ bilden. Spätere Verbraucherforschung von Ratneshwar, Barsalou, Pechmann und anderen hat gezeigt, dass persönliche und situative Ziele beeinflussen, welche Alternativen Menschen als relevant ansehen – einschließlich Alternativen, die zu unterschiedlichen Produktkategorien gehören.
Die Schlussfolgerung ist klar:
Eine Kategorie gibt Aufschluss darüber, wie Unternehmen derzeit das Angebot organisieren. Ein Nachfrageräum gibt Aufschluss darüber, was die Menschen erreichen wollen.
Wenn diese beiden Sichtweisen übereinstimmen, funktioniert die Kategorieanalyse recht gut. Wenn sie auseinandergehen, kann die Kategorie zu einer Falle werden.
Wo entsteht die Nachfrage?
Ein zweiter Teil meiner Arbeit trägt dazu bei, zu erklären, was als Nächstes geschieht.
In dem im September 2020 erschienenen Buch „ Interaction Field “ habe ich dargelegt, dass Unternehmen Wert zunehmend durch Interaktionen zwischen Kunden, Partnern, Lieferanten, Gemeinschaften und anderen Akteuren schaffen. Eine einfache Transaktion zwischen Unternehmen und Kunden lässt einen Großteil dessen außer Acht, was tatsächlich geschieht.[3]
Das wirft eine praktische Frage auf.
Welche Interaktionen haben einen überproportionalen Einfluss darauf, was Menschen in Betracht ziehen, wofür sie sich entscheiden und was sie als Nächstes tun?
Den Begriff „Kontrollpunkt“ habe ich aus Sangeet Paul Choudarys Arbeit über Plattformen übernommen. Ich habe ihn 2019 zum Wandel von Pipelines hin zu Plattformen interviewt. Im Mittelpunkt seiner Arbeit stehen die Kerninteraktion, um die herum eine Plattform ihre Teilnehmer organisiert, sowie die Punkte, über die die Plattform diese Interaktion gestalten kann. Zu diesen Punkten können Daten, Standards, Reputationssysteme, Algorithmen und Zugangsregeln gehören.[4]
Dieses Konzept lässt sich weit über Plattformunternehmen hinaus anwenden.
Im Zusammenhang mit der Markenstrategie würde ich einen Kontrollpunkt als eine Interaktion definieren, die einen überproportionalen Einfluss darauf hat, wie die Nachfrage interpretiert wird, welche Alternativen in Betracht gezogen werden und welche Entscheidung getroffen wird.
Der Kontrollpunkt kann ein Einzelhändler, ein Experte, eine Community, eine Technologie oder ein KI-Agent sein. In manchen Fällen wird die Marke selbst zum Ort, an dem ein Nachfrageräum organisiert wird.
Nike: der falsche Kontrollpunkt
Nike ist das deutlichste Beispiel für ein Unternehmen, das den Kontrollpunkt offenbar falsch eingeschätzt hat.
Unter der Führung von John Donahoe trieb Nike seine „Consumer Direct“-Strategie voran. Im Jahr 2020 kündigte das Unternehmen sein „Consumer Direct Acceleration“-Programm an, bei dem der Schwerpunkt verstärkt auf digitalen und Nike-eigenen Kanälen liegt.
Die Logik war leicht zu verstehen.
Warum sollte Nike den Einzelhändlern einen Teil der Gewinnspanne überlassen, wenn das Unternehmen doch direkt verkaufen, mehr Kundendaten sammeln und das Kundenerlebnis stärker steuern könnte?
Nike wollte mehr Kontrolle.
Das Problem war, dass offenbar falsch eingeschätzt wurde, was am wichtigsten war.
Einzelhändler wie Foot Locker und Dick’s Sporting Goods waren mehr als nur Orte, an denen ein Kauf getätigt wurde. Sie waren Orte, an denen Menschen Produkte entdeckten, Marken verglichen und erfuhren, was gerade an Bedeutung gewann. Sie stellten Nike neben Adidas, New Balance, Hoka und On. Sie halfen dabei, eine Frage zu beantworten, die noch vor der Frage „Wo soll ich Nike kaufen?“ gestellt wird.
Die vorherige Frage lautet: „Welchen Schuh soll ich kaufen?“
Als sich Nike aus dem Großhandel zurückzog, gewannen die Wettbewerber in diesen Bereichen an Boden. Bis 2024 war Nike dabei, die Beziehungen zu den Einzelhändlern wieder zu kitten und die Produktinnovation wieder in Gang zu bringen, während On, Hoka und andere an Boden gewonnen hatten.
Der finanzielle Rückgang war erheblich. Der Umsatz von Nike sank im Geschäftsjahr 2025 um 10 Prozent. Der Umsatz von Nike Direct ging um 13 Prozent zurück, wobei der Bereich „Nike Brand Digital“ einen Rückgang von 20 Prozent verzeichnete. Der Großhandelsumsatz sank um 7 Prozent.
DTC war nicht die Ursache für alle Probleme von Nike. Auch Produktinnovationen, Modetrends, China und stärkere Wettbewerber spielten eine Rolle.
Aber der Fehler beim Kontrollpunkt spielt nach wie vor eine Rolle.
Nike betrachtete die Transaktion als den entscheidenden Punkt. Der noch wichtigere entscheidende Punkt lag jedoch bereits zuvor, nämlich dort, wo die Menschen Produkte entdeckten, verglichen und auswählten.
Nike erlangte am Ende des Kaufprozesses mehr Kontrolle, schwächte dabei jedoch einige der Wechselwirkungen, die ursprünglich die Nachfrage nach Nike ausgelöst hatten.
Nivea: Wenn sich der Kontrollpunkt verschiebt
Nivea stellt ein anderes Problem dar.
Jahrzehntelang nahm Nivea einen außergewöhnlich starken Marktbereich im Bereich der bewährten, erschwinglichen Hautpflege für den Alltag ein.
Die blaue Dose, die breite Verbreitung und die jahrzehntelange Vertrautheit mit der Marke festigten diese Position. Wer ein zuverlässiges Produkt für die grundlegende Hautpflege suchte, für den war Nivea die naheliegende Wahl.
Doch immer häufiger gehen Entscheidungen zur Hautpflege mittlerweile von einem konkreten Problem aus.
Verbraucher fragen: Was kann ich gegen Pigmentflecken tun? Wie kann ich meine Hautbarriere wiederherstellen? Welcher Wirkstoff wirkt gegen sichtbare Zeichen der Hautalterung? Was ist das Richtige für empfindliche Haut? Was würde ein Dermatologe empfehlen?
Sobald der Verbraucher dort einsteigt, verändert sich das Wettbewerbsumfeld.
Die Verbraucherin wählt zunächst nicht zwischen Marken einer Kategorie namens „Hautpflege“ aus. Sie versucht vielmehr, ein Problem zu lösen. Inhaltsstoffe, Dermatologen, Entwickler, Apotheken, Suchmaschinen und Spezialmarken können alle Einfluss darauf nehmen, welche Lösungen in Betracht gezogen werden.
Die Zahlen von Beiersdorf selbst lassen diese Frage durchaus berechtigt erscheinen.
Nivea verzeichnete im Jahr 2025 ein organisches Wachstum von lediglich 0,9 Prozent. Der Derma-Geschäftsbereich von Beiersdorf, angeführt von Eucerin und Aquaphor, wuchs um 11,7 Prozent. Im ersten Halbjahr 2026 verzeichnete Nivea einen Rückgang von 6,8 Prozent, während Derma um weitere 7,8 Prozent zulegte. Beiersdorf hat Nivea in ein 18-monatiges Sanierungs Programm aufgenommen.
Kurzfristige Faktoren spielen eine Rolle, darunter Handelsstörungen, Lagerabbau, Wetterbedingungen und regionale Gegebenheiten. Beiersdorf gibt zudem an, dass sich die Absatzentwicklung von Nivea im ersten Halbjahr 2026 weiterhin positiv entwickelt habe. Die Zahlen lassen keine eindeutige strategische Ursache erkennen.
Vergleichen Sie dennoch, wie die beiden Marken die Nachfrage beeinflussen.
Eucerin setzt zunehmend bei Hautproblemen und wissenschaftlichen Lösungen an. Wirkstoffe wie Thiamidol und Epicelline verleihen der Marke Kompetenz in Bezug auf spezifische Bedürfnisse. Beiersdorf hat Eucerin zudem in neue geografische Märkte und bisher unerschlossene Produktkategorien ausgeweitet.
Nivea hat sich im Laufe der Zeit durch bewährte Alltagspflege einen Namen gemacht.
Die Frage ist, ob sich die Nachfrage nach hochwertigen Hautpflegeprodukten so stark auf bestimmte Probleme, Inhaltsstoffe und die Autorität von Experten verlagert hat, dass der traditionelle Kontrollpunkt von Nivea an Bedeutung verloren hat.
Nike hat einen Kontrollpunkt geschwächt, den es bereits hatte. Nivea könnte etwas aufzeigen, das schwerer zu erkennen ist: Die Marke kann weiterhin bekannt, vertrauenswürdig und weit verbreitet bleiben, während sich der Kontrollpunkt an einen anderen Ort verlagert.
Google, KI und der Kontrollpunkt stromaufwärts
Die KI macht dies noch deutlicher.
Die Google-Suche verfügt über eine der stärksten Marktpositionen, die je aufgebaut wurden. Ihre Marktdurchdringung, ihr Bekanntheitsgrad und ihre Erreichbarkeit sind enorm.
Betrachtet man die Suchmaschinenkategorie als Analyseeinheit, scheint Google nahezu unangefochten zu sein.
Aber „Suchmaschine“ ist die Kategorie. Es handelt sich nicht um die Nachfrage.
Die Menschen wollten etwas finden, etwas verstehen, eine Entscheidung treffen oder etwas erledigen.
Die Suche war eine Möglichkeit, diesen Anforderungen gerecht zu werden.
ChatGPT, Gemini, Claude und andere KI-Systeme bieten eine weitere Möglichkeit.
Der bisherige Weg verlief oft wie folgt: Absicht → Suche → Links → Websites → Vergleich → Entscheidung.
Der sich abzeichnende Weg könnte wie folgt aussehen: Absicht → KI → Interpretation → Alternativen → Empfehlung → Entscheidung → Handlung.
Google selbst beschreibt Gemini auf Android nun als Teil eines „Intelligenzsystems“, das die Absichten eines Nutzers in die Tat umsetzen kann.
OpenAI schlägt denselben Weg ein. Im E-Commerce kann ChatGPT einem Nutzer dabei helfen, einen Bedarf zu beschreiben, Alternativen zu vergleichen und eine Kaufentscheidung zu treffen, anstatt lediglich eine Seite mit Links anzuzeigen.
Bei diesem Wettbewerb geht es um mehr als nur einen Wettstreit zwischen KI-Modellen.
Es ist ein Wettbewerb darum, der Ort zu werden, an dem jemand mit der Absicht beginnt: „Hilf mir, etwas zu erreichen.“
Wer zum gewohnheitsmäßigen Ausgangspunkt wird, kann eine außergewöhnliche Stellung zwischen menschlichem Vorsatz und Handeln einnehmen.
Warum Verfügbarkeit ein trügerisches Gefühl der Sicherheit vermitteln kann
Genau hier können herkömmliche Markenkennzahlen dem Management ein trügerisches Gefühl der Sicherheit vermitteln.
Byron Sharp, Jenni Romaniuk und das Ehrenberg-Bass-Institut haben einen wichtigen Beitrag geleistet, indem sie die Rolle der mentalen und physischen Verfügbarkeit aufgezeigt haben. Bei der mentalen Verfügbarkeit geht es darum, ob eine Marke in Kaufsituationen in den Sinn kommt. Bei der physischen Verfügbarkeit geht es darum, ob sie leicht zu finden und zu kaufen ist.
Beides ist wichtig.
Sie beantworten jedoch eine engere Frage, als viele Manager annehmen.
Sie geben Aufschluss darüber, inwieweit eine Marke in bestimmten Kaufsituationen verfügbar ist.
Sie geben keinen Aufschluss darüber, ob sich diese Kaufsituationen verändern, ob die Menschen über einen anderen Nachfragerahmen in den Markt einsteigen oder ob nun jemand anderes die Entscheidung bereits in einem früheren Stadium beeinflusst.
Nike ist nicht in Vergessenheit geraten. Nivea ist weder aus den Regalen noch aus dem Gedächtnis verschwunden. Google hat weder ein Bekanntheits- noch ein Zugangsproblem.
Ihr Problem liegt woanders.
Eine Marke kann über eine enorme mentale und physische Präsenz verfügen und dennoch ihren Einfluss auf die Interaktion verlieren, in deren Rahmen die Nachfrage entsteht.
Deshalb bin ich der Meinung, dass die Debatte über „Salienz“ versus „Bedeutung“ oder „Verfügbarkeit“ versus „Differenzierung“ zu spät beginnt. Die Markenstrategie sollte bereits weiter am Anfang ansetzen, nämlich bei der Nachfrage und den Situationen, in denen eine Marke relevant wird.
Sobald die Kaufsituation definiert ist, spielt die Verfügbarkeit eine Rolle. Im Rahmen der Strategie muss auch geprüft werden, ob sich die Kaufsituation selbst verändert.
Die Gefahr, den gestrigen Markt sehr genau zu analysieren
Das ist ein Grund, warum auch erfolgreiche Unternehmen überrascht werden können.
Kategorien lassen sich leicht messen. Marktanteil, Marktdurchdringung, Bekanntheitsgrad und Vertrieb sind allesamt sichtbar und geläufig.
Die Zahlen können beruhigend wirken.
Sie können den bestehenden Markt zwar sehr genau beschreiben, übersehen dabei jedoch die Entstehung eines anderen Marktes.
Eine Kategoriebetrachtung wirft folgende Frage auf: Wie gut schneiden wir im Vergleich zu den Unternehmen ab, die dieselben Produkte verkaufen wie wir?
Bei der Nachfragesicht werden folgende Fragen gestellt: Was möchte der Kunde erreichen? Welche Alternativen können diesen Bedarf decken? Wer trifft die Entscheidung?
Dadurch ergibt sich eine andere Wettbewerbslandschaft. Außerdem wird deutlich, wo sich die Kontrollpunkte befinden.
Die strategische Frage
Ich würde das Argument so formulieren.
Kategorien geben Aufschluss darüber, wie Unternehmen das Angebot organisieren. Nachfragebereiche zeigen, was Menschen erreichen wollen. Kontrollpunkte geben Aufschluss darüber, wo diese Nachfrage zu einer Auswahl wird.
Eine Markenstrategie muss alle drei Aspekte berücksichtigen.
Es ist ein Irrtum anzunehmen, dass eine enorme Marktdurchdringung, mentale Verfügbarkeit und physische Verfügbarkeit bedeuten, dass eine Marke ihre Zukunft selbst in der Hand hat.
Nike sieht das anders. Bei Nivea könnte sich dasselbe Problem in einer anderen Form zeigen. Der Wettstreit zwischen Google und der KI könnte dies in viel größerem Maßstab verdeutlichen.
Starke Marken verschwinden selten über Nacht. Der Bekanntheitsgrad bleibt bestehen. Der Vertrieb bleibt bestehen. Unverwechselbare Merkmale bleiben vertraut.
Was sich hingegen viel schneller ändern kann, ist die Bedeutung der Interaktion, die sie dominieren.
Verbraucher beginnen an einer anderen Stelle. Sie stellen eine andere Frage. Sie vertrauen einem anderen Experten. Ein neuer Vermittler interpretiert ihre Absicht, noch bevor die Marke ins Spiel kommt.
Bis herkömmliche Markenkennzahlen das Problem aufzeigen, ist die strategische Veränderung möglicherweise bereits vollzogen.
Die Frage, die ich der Geschäftsleitung stellen würde, lautet also nicht einfach: Inwieweit ist unsere Marke geistig und körperlich einsatzfähig?
Ich würde fragen: Wo entsteht die Nachfrage? Wer prägt sie dort? Haben wir noch Einfluss auf die entscheidenden Wechselwirkungen?
Genau dort entscheidet sich der zukünftige Wert der Marke.
Quellenangaben und Anmerkungen
- Erich Joachimsthaler, „Hidden in Plain Sight: How to Find and Execute Your Company’s Next Big Growth Strategy“, Harvard Business School Press, 2007. Das Buch wurde 2008 mit dem Leonard L. Berry Marketing Book Award der American Marketing Association ausgezeichnet. https://www.ama.org/the-leonard-l-berry-marketing-book-award/
- Zu aktuellen Anwendungen von Nachfrageraummodellen siehe Erich Joachimsthaler, „Was uns KI über Strategie und Marken lehrt“, 6. März 2026; „Markenallokation neu denken für wirtschaftlichen Gewinn“, 27. März 2026; „Der Henkel-Olaplex-Deal: Was Sie wissen müssen“, 31. März 2026; sowie „Kapitalallokation schafft keinen Wert. Zukünftige Nachfrage schon“, 22. Juni 2026. https://vivaldigroup.com/what-ai-teaches-us-about-strategy-and-brands/
- Erich Joachimsthaler, „The Interaction Field: Der revolutionäre neue Weg zur Schaffung gemeinsamer Werte für Unternehmen, Kunden und die Gesellschaft“, PublicAffairs, September 2020. https://vivaldigroup.com/wp-content/uploads/2020/07/Interaction-Field_Intro.pdf
- Sangeet Paul Choudary, Gespräch mit Erich Joachimsthaler, „ Vivaldi “, „Sangeet Paul Choudary: Die neuen Regeln der Wirtschaft“, 6. Februar 2019. https://vivaldigroup.com/future-platform-thinking-interview/
- Mats Georgson, Veröffentlichungen zu Kategorien und „Nachfragepriorität“, darunter seine Diskussion auf LinkedIn darüber, warum herkömmliche Kategorien die tatsächlichen Entscheidungen der Verbraucher nicht erklären können. https://www.linkedin.com/posts/matsgeorgson_categories-are-useless-for-explaining-real-activity-7400178530036105216-U2fV
- Lawrence W. Barsalou, „Ad-hoc-Kategorien“, Memory & Cognition, 11(3), 1983, S. 211–227; S. Ratneshwar, C. Pechmann und A. D. Shocker, „Goal-Derived Categories and the Antecedents of Across-Category Consideration“, Journal of Consumer Research, 23(3), 1996, S. 240–250; S. Ratneshwar, L. W. Barsalou, C. Pechmann und M. Moore, „Zielabgeleitete Kategorien: Die Rolle persönlicher und situativer Ziele bei der Darstellung von Kategorien“, Journal of Consumer Psychology, 10(3), 2001, S. 147–157.
- Byron Sharp, „How Brands Grow“, Oxford University Press, 2010; Jenni Romaniuks Arbeiten zur mentalen Verfügbarkeit und zu Kategorie-Einstiegspunkten; sowie Materialien des Ehrenberg-Bass-Instituts zur mentalen und physischen Verfügbarkeit. https://marketingscience.info/news-and-insights/mental-availability-is-not-awareness-brand-salience-is-not-awareness
- Nike, „Consumer Direct Acceleration“, 2020; Bericht von Reuters über Elliott Hill und die Beziehungen zu Einzelhändlern, 20. September 2024; sowie die Ergebnisse von Nike für das Geschäftsjahr 2025. https://www.reuters.com/business/retail-consumer/nikes-new-ceo-may-look-fix-retailer-ties-sales-revival-push-2024-09-20/; https://investors.nike.com/investors/news-events-and-reports/investor-news/investor-news-details/2025/NIKE-Inc–Reports-Fiscal-2025-Fourth-Quarter-and-Full-Year-Results/default.aspx
- Beiersdorf, Ergebnisse für das Gesamtjahr 2025 und das erste Halbjahr 2026. Nivea verzeichnete 2025 ein organisches Wachstum von 0,9 Prozent gegenüber 11,7 Prozent bei Derma; im ersten Halbjahr 2026 ging Nivea um 6,8 Prozent zurück, während Derma um 7,8 Prozent zulegte. https://www.beiersdorf.com/newsroom/press-information/all-press-releases/2026/08/03-half-year-results-2026
- Google, Android und die Gemini-Strategie, 2026; OpenAI, Produktentdeckung in ChatGPT, 2026. https://blog.google/products-and-platforms/platforms/android/android-show-io-edition-2026/ ; https://openai.com/index/powering-product-discovery-in-chatgpt/