Cuando una marca no es todo lo que puede ser

Ahora que el Ejército recupera su clásica campaña publicitaria "Be All You Can Be" (Sé todo lo que puedas ser), repasamos la extraña historia de la reinvención de la marca que originalmente condujo a su desaparición.

Puesto que esta columna se llama Reinvention Notes, he pensado que este mes hablaríamos de la reinvención de las marcas. Hace poco leí un artículo sobre cómo el ejército estadounidense está recuperando su clásica campaña publicitaria de marca "Sé todo lo que puedas ser", ya que luchan por alcanzar sus cifras de reclutamiento. Pensé, ¿quién mejor para explorar esto que alguien que ayudó a matar esta estrategia hace más de 23 años?

"Sé todo lo que puedas ser"

Antes de empezar, quiero dejar claro que me gustaba la antigua publicidad de "Sé todo lo que puedas ser". Al crecer como un adolescente de los 80, la campaña publicitaria del Ejército estaba profundamente arraigada en mi subconsciente - incluso impulsó la trama de la clásica película de los 80 "Stripes". En aquel momento no recuerdo que la campaña me obligara a visitar un centro de reclutamiento, pero entonces estaba en Canadá y no estaba del todo seguro de que tuviéramos un ejército.

Para quienes no la hayan visto, la publicidad estaba llena de gente saltando de aviones, arrastrándose bajo alambre de espino y haciendo cosas que al "yo adolescente" le parecían realmente geniales. Y ese era el objetivo: jóvenes decidiendo qué hacer con sus vidas. La gran parte de los jóvenes estadounidenses para los que la universidad podía estar fuera de su alcance, aquellos que aún no habían encontrado lo suyo. El Ejército se presentaba como una alternativa emocionante que te desafiaba a superar tus límites. Te ayudaría a averiguar qué quieres hacer con el resto de tu vida, y tal vez te daría un viaje gratis a la universidad(por supuesto, nada es realmente gratis).

Y entonces ocurrió algo. La Guerra Fría terminó. La batalla para la que el ejército estadounidense había pasado medio siglo preparándose se canceló abruptamente. La gente siguió con sus vidas. Pero resulta que, incluso sin un gran enemigo, un Ejército sigue necesitando muchos soldados.

Estados Unidos seguía teniendo compromisos militares con Alemania, Corea y otros países, y en lugar de luchar en una gran guerra, la estrategia de preparación de Estados Unidos consistía ahora en estar preparado para luchar simultáneamente en dos guerras de tamaño medio. En el cambio de milenio, esto suponía la necesidad de unos 100.000 nuevos reclutas cada año, sólo para mantener el nivel de los que abandonaban el servicio o se retiraban.

¿Qué tiene esto que ver con la marca? Resulta que mucho. Del mismo modo que el Ejército se describía a sí mismo como "el trabajo más duro que jamás amará", también era una de las marcas más difíciles de vender. Piense en lo que le están vendiendo...tendrá que trabajar muy duro, en condiciones a menudo desagradables, le mandarán y podrán gritarle, el peinado que le gusta... desaparecerá, le pagarán muy poco y existe el riesgo siempre presente de sufrir lesiones graves o la muerte. Ahora firme aquí.

Hasta el final de la Guerra Fría, la misión de reclutamiento del Ejército estadounidense se basaba en los intangibles de marca creados por tener un enemigo imponente: el deber, el honor y el patriotismo. Con los enemigos de Estados Unidos aparentemente vencidos, estos intangibles pasaron a un segundo plano, y el Ejército incumplió su misión de reclutamiento todos los años desde la caída del Muro de Berlín hasta el cambio de siglo. Por supuesto, todavía había jóvenes motivados principalmente por el deber, el honor y el patriotismo, pero muchos de ellos fueron absorbidos por los Marines, una marca especializada pero muy bien orientada. No había excedentes para alimentar la mayor necesidad de reclutamiento, el ejército estadounidense.

La misión

El proyecto tenía tres objetivos principales(el tercero es una historia para otro día):

• Desarrollar la estrategia y el posicionamiento de la marca del Ejército
• Identificar la nueva agencia de publicidad del Ejército
• Construir una organización moderna marketing y la capacidad de reclutamiento del Ejército de EE.UU.

A pesar del alcance y la envergadura de este trabajo, el equipo principal era muy reducido: yo era el gestor principal, junto con un consultor de información y otro con experiencia en agencias de publicidad.

Marca Discovery

Con los pases de seguridad recién plastificados en la mano, nos reunimos con nuestro cliente "encargado" en el Pentágono: un teniente con acento sureño, cuyo nombre recuerdo sinceramente como "Bubba". Nos enseñó el enorme complejo del Pentágono y terminó la visita en un patio central con un pequeño edificio de piedra. Nos contaron que, durante la Guerra Fría, los soviéticos atacaron este edificio con misiles balísticos intercontinentales, creyendo que era la entrada al búnker del alto mando. En realidad, era un puesto de perritos calientes donde almorzamos. Puede que Bubba nos contara un cuento chino sureño, pero nunca es bueno preguntar demasiado a los clientes el primer día.

Nos dieron un despacho cerca de nuestros clientes que estaba lleno de muebles de oficina abandonados de lo que imaginábamos que era la administración Truman. En el cajón de uno de los escritorios había una pila de formularios de recomendación en blanco, de los que no quise responsabilizarme y rápidamente se los pasé a Bubba. Mientras observaba el lugar, me di cuenta de que, aunque el presupuesto del ejército estadounidense se acercaba a los dos billones de dólares, no se lo gastaban en comodidades.

Nuestro trabajo de descubrimiento consistió en entrevistar a un gran número de interesados, tanto militares como civiles, que nos resultaron encantadores. En la pared de un general había una foto del Presidente George H. W. Bush haciendo paracaidismo con los Caballeros de Oro del ejército estadounidense. Estaba mirando la foto mientras terminaba nuestra reunión y el general dijo algo así como: "Parece divertido, ¿verdad?". Sin pensarlo demasiado, le dije: "Claro". Inmediatamente hizo una llamada telefónica y 3 días después estábamos en Fort Bragg saltando de un avión, una experiencia increíble que nunca volveré a hacer. A día de hoy, no sé si fue un increíble acto de hospitalidad por parte del general, o un intento fallido de librarse de los consultores.

La visita de descubrimiento continuó en el Mando de Reclutamiento del Ejército de Estados Unidos, Fort Hood, y en Fort Knox pudimos manejar los simuladores de tanques en los que se entrenan los conductores de tanques(y sí, se llaman conductores de tanques).

Investigación sobre los consumidores

Cuando llegó el momento de llevar a cabo la investigación de segmentación de consumidores que impulsaría nuestra estrategia de marca, los líderes civiles del Ejército nos pidieron que colaboráramos con la Corporación RAND, un histórico "think tank" estrechamente afiliado al Departamento de Defensa. Aunque en realidad no necesitábamos ayuda con la investigación de segmentación, me intrigaba mucho saber qué ocurría en un "think tank", y ayudó el hecho de que la sede de RAND estuviera enfrente del maravilloso Shutters on the Beach de Santa Mónica.

Una de las recomendaciones de RAND, que nos animaron a adoptar, era que la muestra de la investigación superase ampliamente los 10.000 encuestados. Hasta entonces, nunca había trabajado con una muestra tan grande, por dos buenas razones: 1) los clientes corporativos nunca financiarían tal extravagancia, y 2) estadísticamente, era completamente innecesario llegar a 6-8 segmentos procesables. Supuse que formaba parte de la exageración del tipo "asiento de váter de 600 dólares" por la que era conocido el Departamento de Defensa y seguí adelante.

Posicionamiento

Con 10.000 encuestas en la mano, nos pusimos a crear la segmentación. De entrada, algunos segmentos cayeron como objetivos potenciales, incluidos los que nunca considerarían el Ejército, así como los que siempre preferirían los Marines u otras ramas.

Dos de los segmentos restantes compartían características que los hacían interesantes como objetivos. No buscaban que el Ejército les diera forma o les transformara, sólo necesitaban un empujón. Querían labrarse un futuro mejor, pero no tenían necesariamente todas las opciones que usted o yo podríamos haber tenido a esa edad. Para estos jóvenes, el Ejército tenía una historia convincente que no se estaba contando.

Aprendimos que en el Ejército no había "un" tipo de trabajo, sino más de 220 en realidad. Muchas de estas Especialidades Ocupacionales Militares (MOS, por sus siglas en inglés), eran trabajos del "mundo real" con analogías fuera del Ejército: topógrafos, mecánicos, programadores y un sinfín de otras vocaciones. Dado que el Ejército no puede ganar la guerra por este talento frente a empleadores que pagan salarios de mercado, forma a su gente en estas profesiones. Se trata de aptitudes que pueden trasladarse sin problemas a una carrera civil tras unos años en el servicio. Esto era exactamente lo que estos segmentos buscaban pero no sabían que el Ejército ofrecía.

Diseñamos el posicionamiento para que se dirigiera a estos jóvenes conla"vista puesta en el horizonte" y nos propusimos educarles sobre esta propuesta de valor del Ejército. Para validar la estrategia, tomamos la publicidad televisiva existente del Ejército, la reeditamos con una voz en off de nuestra historia y la pusimos a prueba, junto con la publicidad actual y la histórica. El mensaje resultó dos veces más impactante para nuestro objetivo que el que el Ejército había estado emitiendo, incluido "Sé todo lo que puedas ser".

Un ejército de uno

Si un animatic dio tan buenos resultados, imagínense los que se podrían obtener con un presupuesto de producción real. Para dar vida al nuevo posicionamiento hubo que elegir una nueva agencia de publicidad. McCann acudió al concurso con presentaciones encuadernadas en cajas de acero inoxidable, así que no había duda de quién iba a ganar el concurso.

Siempre se pierde un poco de fidelidad al trasladar la estrategia de marca a la estrategia creativa. A veces este proceso lo eleva todo, a veces no. Probablemente conozcas la publicidad de Army of One, resultado de este trabajo, que incluso se convirtió en el título de un episodio de Los Soprano.

La campaña me pareció buena, pero interpretó mal el segmento al que iba dirigida. El hecho de que se centraran en su futuro no les convertía en lobos solitarios: eran jugadores de equipo que querían que todos tuvieran éxito. Pero la estrategia y la publicidad funcionaron según lo previsto. En cuestión de meses, un declive de la contratación que había durado décadas empezaba a cambiar.

El contexto cambia

El equipo de consultores que participó en la creación de la marca del Ejército tuvo una carrera profesional de éxito y una vida plena. Algunos de nuestros clientes no tuvieron esa oportunidad. El 11 de septiembre de 2001, un avión se estrelló contra la parte oeste del Pentágono, que albergaba la Oficina de Personal del Ejército, matando a nuestro principal cliente del Ejército.

El teniente general Tim Maude fue el militar de más alto rango asesinado en los atentados del 11-S y el oficial estadounidense de más alto rango muerto en combate desde la Segunda Guerra Mundial. Era el Jefe Adjunto del Estado Mayor de Personal del Ejército de Estados Unidos, que acababa de trasladar su oficina directamente a la trayectoria del vuelo 77 de American Airlines. La antigua oficina del equipo consultor estaba al final del pasillo.

No puedo decir que conociera muy bien al General Maude, pero lo que observé fue a un hombre de voz suave y amable que era profundamente respetado por la gente a la que dirigía. Fue enterrado en el Cementerio Nacional de Arlington, como corresponde a un héroe que dio su vida al servicio de su país.

El núcleo del equipo que sirvió al Ejército había pasado a trabajar en la renovación de la marca de un conglomerado caribeño de servicios financieros. Vimos los atentados en un pequeño televisor fuera de una sala de juntas en Barbados mientras se realizaba nuestra revisión final. Al cabo de un rato, el Director General sugirió que continuáramos la reunión.

El 11-S cambió la misión de reclutamiento de Estados Unidos. Las filas de los alistados se engrosaron con quienes se sentían atraídos por la urgencia de proteger a su país, y los "MOA" de carrera se desplazaron desproporcionadamente hacia las funciones del campo de batalla.

Marca Aprendizaje

Tal vez sea una tontería intentar extraer enseñanzas generalizables de esta historia de marca tan inusual, pero yo soy el tonto que lo intenta. Una conclusión obvia es que el contexto cambia, a veces drásticamente, y las marcas deben adaptarse. Me resulta difícil pensar en otras analogías de categoría que puedan compararse con lo mucho y rápido que puede cambiar el contexto de la marca US Army, pero es una cuestión de grado.

Hoy en día, la mayoría de las categorías empresariales se enfrentan a algún tipo de disrupción que obliga a las empresas a reinventarse. Pero las marcas son, en muchos sentidos, más difíciles de cambiar que los modelos de negocio. Pueden pivotar, pueden estirarse, pero hasta dónde y con qué rapidez depende de lo que haya en el núcleo de la marca.

VivaldiEl Sistema de Identidad de Marca del Ejército de Tierra nos ayuda a comprender lo que constituye el núcleo de una marca duradera, frente a los elementos de la marca que son más temporales y están sujetos a cambios. El deber, el honor y el patriotismo constituyen el núcleo de la identidad de marca del Ejército. Aunque lo que ocurre en el mundo puede hacer que estén más o menos presentes, nunca están lejos de la superficie.

Estos valores y el carácter de los hombres y mujeres que sirven al Ejército son perdurables, incluso cuando el contexto pasa de centrarse en las carreras profesionales a proseguir las guerras. Comunicar esta propuesta con eficacia para cumplir la misión de reclutamiento del Ejército tanto en tiempos de guerra como de paz es una de las tareas de branding más difíciles que existen.

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A todos los hombres y mujeres que sirven en el Ejército: gracias por su servicio.