¡FALLO!
Si pruebas muchas cosas, quizá alguna te salga bien.
– Tom Peters
El éxito empresarial y la innovación solo pueden alcanzarse cuando estamos abiertos al fracaso. Por lo tanto, debemos aprender a fracasar; debemos crear organizaciones y un entorno que acepten el fracaso como una herramienta de aprendizaje inestimable.
El fracaso en el mundo empresarial, tanto entre los emprendedores como entre las empresas de gran éxito, no es nada nuevo. Si echamos la vista atrás a los grandes inventores a lo largo de la historia, toda innovación —o creación, como me gusta llamarla— surge de pequeños logros. Surge de aprovechar y aprender de los miles de «supuestos errores» que se cometen por el camino, en los que el enfoque inicial no funcionó.
Sin embargo, en el mundo empresarial actual, son demasiadas las organizaciones que se centran en reducir los fallos, asumir riesgos calculados y ceñirse a los procesos, en un intento por adaptar el trabajo a un pensamiento lógico y jerárquico y a una hipereficiencia. Eso no funcionará si lo que queremos lograr es una disrupción creativa, a menudo denominada «innovación». Apple es un ejemplo perfecto de ello. Al observar desde fuera a empresas como Apple, es fácil considerarlas perfectas. Pero, si se mira más de cerca entre bastidores, se descubre que ha habido errores garrafales.
Merece la pena informarse sobre cinco de los mayores errores que ha cometido Apple.
1. Apple Lisa (1983-1985)
2. Macintosh Portable (1989-1991)
3. Apple Newton MessagePad (1993-1998)
4. Pippin (1995-1996)
5. Ratón USB de Apple (1998-2000)
¿Cómo superó Apple errores tan graves? Aprendieron a identificar y a valorar los «fracasos importantes». Han integrado en su cultura la idea de que hay muchas cosas valiosas que aprender de los fracasos. A menudo tendemos a pasar por alto o incluso a castigar a las personas por sus fracasos, pero ellos adoptan un enfoque totalmente diferente. Lo utilizan como una oportunidad para aprender, crecer y perfeccionar los procesos internos y externos.
Los buenos líderes de cualquier organización comprenden el valor del fracaso. Entienden que, cuando hablamos de creación (innovación), no existen los «momentos eureka». La mayoría de las veces, la innovación y la disrupción surgen más bien de un proceso de «prueba y error» que solo puede cultivarse en entornos diversos y de confianza. Igualmente importante es que los buenos líderes también comprenden realmente la diferencia entre las «jugadas arriesgadas» audaces y estúpidas y los fracasos inevitables que se producen cuando se sigue un camino claro para intentar «cambiar el mundo».
Es obvio que debemos evitar cometer los mismos errores una y otra vez y esforzarnos por eliminar los fracasos garrafales. Al mismo tiempo, debemos fomentar el arte de aceptar los fracasos reales. En otras palabras, en lugar de limitarse a recompensar a la persona que está presente cuando finalmente se produce el avance decisivo (por ejemplo, la invención del «Dyson G-Force»), debemos centrarnos siempreen recompensar la participación, los logros y las contribuciones del resto de miembros del equipo a lo largo de todo el proceso de ensayo y error (el gran éxito nunca se consigue como un esfuerzo individual).
Sin embargo, en el mundo empresarial actual, muy a menudo recompensamos a las personas equivocadas. Siempre es quien está al final (quien se lleva la gloria). Aunque conocemos los nombres de innumerables inventores y genios famosos, en muchas ocasiones fueron la cocreación y la colaboración las que dieron lugar a muchos de los grandes logros del mundo. Por desgracia, nos hemos acostumbrado a que un solo hombre o una sola persona se lleve la fortuna y la fama. Sin embargo, si lo analizamos más detenidamente, vemos que sin la cocreación y la colaboración, la innovación y la disrupción no habrían sido posibles. Para que surja esa creatividad y esa disposición a asumir riesgos —de modo que se puedan aprovechar todas las oportunidades disponibles—, debe existir un entorno que lo favorezca. Esto es lo que nos gusta llamar una cultura sólida o un modelo sobre el que se pueda construir este tipo de entorno.
Entonces, ¿cómo creamos una cultura que nos permita aceptar y aprovechar lo positivo que se puede aprender de los fracasos, una cultura de franqueza y confianza (un equipo ganador, por así decirlo)?:
- COLABORACIÓN Y CONEXIÓN
Céntrate en la colaboración. Anima a las personas a participar en debates. Crea de forma deliberada «entornos abiertos» en los que equipos pequeños y diversos puedan reunirse para compartir ideas creativas. Aléjate de las soluciones y, en su lugar, valora la importancia de que las personas planteen preguntas.
¿Qué es un entorno abierto? La mejor analogía son esas charlas en la cafetería, donde nos reímos con nuestros amigos mientras hablamos de conquistar el mundo. Esos son los verdaderos «centros de innovación». ¿Por qué? Porque, en un espacio de confianza y en un ambiente de colaboración, cada uno saca a relucir los puntos fuertes y las opiniones diversas de los demás miembros del grupo.
Cuando vemos cómo funcionan las organizaciones buenas o excelentes, a menudo hablamos de trabajo en equipo. El trabajo en equipo consiste en que cada uno se ciña a su propia función y se centre exclusivamente en hacer su trabajo. La colaboración, por otro lado, es algo más. Se trata de sinergia. Cuando hay sinergia, todo se expande, crece y aumenta. 1 + 1 ya no es igual a dos. 1 + 1 tiene el potencial de ser igual a tres (o incluso más). La sinergia, por tanto, surge de forma natural cuando hay colaboración y conexión.
- COMUNICACIÓN Y PROGRESO
Es importante contar con una solución de comunicación abierta que ayude a los empleados y compañeros de trabajo a formar parte de una red en la que puedan interactuar, participar, comentar y compartir. Las redes tienen un valor incalculable porque superan a las jerarquías. El pensamiento de arriba abajo y de abajo arriba ha quedado obsoleto. Solo frenan la creatividad y la innovación.
Como líderes, también debemos fomentar un ambiente de trabajo que anime y recompense el progreso (hacia adelante). Debemos mirar más allá del inicio y el final. Debemos ser facilitadores del proceso de incorporar y eliminar elementos de forma constante. Esto requiere una comunicación continua sobre los avances y una interacción basada en la confianza entre compañeros. También requiere transparencia.
- DE LOS EMPLEADOS A SUS COMPAÑEROS DE TRABAJO
Aléjate del concepto tradicional de «empleados». Empieza a ver a tu personal y a los miembros de tu equipo como compañeros. La estructura jerárquica siempre sale perdiendo frente a una red abierta y de confianza entre compañeros. La creación de equipos eficaces comienza por establecer relaciones auténticas basadas en la empatía y la confianza. Todo puede empezar con un «gracias» sincero, un «¿cómo estás hoy?» o incluso un abrazo cálido y unas palabras de apoyo cuando alguien se siente desanimado.
El concepto de considerar a los miembros de tu equipo como compañeros de trabajo también consiste en sentar unas bases sólidas para afrontar juntos las crisis. En el ejército, por ejemplo, se forjan relaciones para toda la vida gracias a haber aprendido a gestionar las crisis en equipo. Lo mismo ocurre en la cultura de una organización. Las personas están dispuestas a esforzarse al máximo, a mostrarse vulnerables y a confiar. Gracias a los lazos que se crean y al sentido de respeto mutuo, los compañeros de trabajo son capaces de colaborar para analizar la situación y encontrar diferentes soluciones.
- RECONOCER LAS INICIATIVAS
Una de las competencias más subestimadas es reconocer el deseo de que te traten como a un ser humano y de que se te reconozcan tus logros, aunque estos no hayan supuesto un gran avance. Siempre hay que fomentar la confianza de los empleados (compañeros) para que puedan aprovechar al máximo su talento. Por eso, es importante no caer en la «microgestión».
Es más, como líder, tienes que estar dispuesto a asumir riesgos y animar a tus compañeros a hacer lo mismo. Al igual que en el fútbol, debe haber un equilibrio entre la defensa y el ataque. Debes proteger los recursos y los avances logrados por tu empresa u organización tomando siempre decisiones acertadas y adoptando una actitud defensiva cuando sea necesario. Al mismo tiempo, hay que saber cuándo pasar al ataque, cuándo ser agresivo y que, a menos que estés dispuesto a asumir riesgos, nunca marcarás un gol. Por lo tanto, como parte del proceso, los equipos y las organizaciones deben estar dispuestos a asumir riesgos y a emprender ciertas iniciativas de forma conjunta.
Para fomentar una actitud abierta ante las nuevas iniciativas y la asunción de riesgos, los líderes de una organización deben aprender primero a considerar y aceptar los errores como parte del proceso. Esto incluye, como parte de su rutina, hacer un balance anual de los errores cometidos a lo largo del año, junto con los mayores logros. Sobre todo, cuando se da la máxima importancia a tratar a los compañeros como seres humanos y a mantener un entorno abierto y de confianza, la organización tiene más posibilidades, como afirma Darwin, de mantenerse «en forma». También tiene más posibilidades de formar equipos altamente eficaces.
Las organizaciones que se centran principalmente en apoyar y animar a sus compañeros a alcanzar todo su potencial, sacando el máximo partido a sus talentos —en lugar de centrarse únicamente en la tecnología—, son las que están mejor posicionadas para reinventarse en el momento adecuado y (no convertirse en) la próxima Nokia, BlackBerry o Kodak. En un entorno de trabajo así, fluye la «sabiduría salvaje» o el «conocimiento viscoso», y las personas aceptan que todos cometemos errores, metemos la pata y que no somos estructuras robóticas perfectas, sino seres humanos.
El éxito empresarial requiere un esfuerzo de equipo en el que los líderes estén capacitados para dirigir con eficacia y los compañeros cuenten con los medios necesarios para maximizar su contribución. Cuando existen verdaderos equipos, estos no solo responden con eficacia ante las crisis, sino que también tienen la capacidad de aprender y adaptarse rápidamente. Esto permite a la organización avanzar siempre de forma constante, incluso cuando parece que se ha estancado.
– ANDERS INDSET
Anders Indset es miembro del consejo asesor de Partners Group Vivaldi , emprendedor en serie, experto en gestión y ponente muy solicitado en los ámbitos del liderazgo, la imagen de marca y la innovación. En sus ponencias y en su trabajo diario con líderes mundiales, Indset aborda las tendencias del futuro, cómo pueden los líderes hacer frente al ritmo actual de cambio y cómo la sociedad postinformativa y poscognitiva —la era del «mensch»— afectará al mundo empresarial y a las marcas en el futuro.