Formación y talleres sobre IA empresarial

La formación en IA para empresas consiste en desarrollar la capacidad de juicio de una organización a la hora de determinar en qué ámbitos merece la pena aplicar la IA: qué decisiones y flujos de trabajo resultan realmente más baratos, más rápidos o mejores con la incorporación de un sistema, a qué coste y con qué riesgo. Vivaldi es una consultora estratégica desde 1999, y abordamos la formación en IA del mismo modo que abordamos el trabajo estratégico: mediante talleres personalizados para los responsables de la toma de decisiones, en lugar de impartir formación sobre el uso de herramientas a quienes van a manejar el software.

• Desde 1999estrategia, innovación y desarrollo de capacidades
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche

Cuando las empresas nos contratan

La formación en IA para empresas suele ser contratada por el director general, el director de estrategia o el director de recursos humanos de una empresa que ya ha invertido en IA y aún no puede explicar qué ha cambiado. El motivo suele ser casi siempre una frustración concreta, más que un calendario de formación.

• Se han implementado las licencias y no se ha modificado nada. Todo el mundo tiene acceso, el uso parece correcto en el panel de control y no ha cambiado ningún proceso, plan de plantilla ni partida de gastos.
• El comité de inversiones no puede cuestionar sus propias propuestas. Son los proveedores quienes marcan el lenguaje, por lo que las preguntas que se plantean en la sala son las de los proveedores.
• Los casos de uso surgen más rápido de lo que nadie puede evaluar. Cada función tiene una lista de candidatos y nadie dispone de un criterio común para determinar qué elementos de esa lista merecen recibir financiación.
• La implantación se ha estancado más por el miedo que por la falta de herramientas. La gente sospecha que la parte interesante de su trabajo es precisamente la que se está automatizando, y nadie ha dicho con exactitud qué es lo que seguirá siendo tarea humana.
• Un consejo de administración o un organismo regulador ha empezado a plantear preguntas. Se está pidiendo a los consejeros que aprueben gastos en inteligencia artificial utilizando términos que nunca se les han explicado con claridad.

Si lo que realmente necesitas es una decisión sobre el lugar que ocupa la IA en la empresa, en lugar de una sesión con tu equipo directivo, se trata de un servicio diferente. Empieza por la consultoría sobre estrategia de IA y nuevas tecnologías, que es donde se toman las decisiones a nivel de cartera. Si lo que se necesita es que el criterio que aquí se enseña se consolide de forma permanente dentro de la organización, en lugar de limitarse a un solo grupo, se trata de consultoría sobre capacidad de innovación en IA.

Por qué la formación sobre herramientas tiene una vida útil corta

La formación sobre herramientas queda obsoleta rápidamente. La interfaz cambia, el modelo cambia y la mayor parte de lo que se ha enseñado queda obsoleto en menos de un año. Ese coste sería aceptable si la formación fuera barata, pero lo que resulta caro no es el formador, sino el tiempo que dedican los empleados con más experiencia.

Por otra parte, la habilidad que realmente determina si la IA ofrece algún resultado casi nunca se enseña. Saber cómo dar instrucciones a un sistema no es lo mismo que saber qué partes de tu trabajo merece la pena delegar en él. Lo segundo es una decisión empresarial, es duradera y se puede enseñar.

Esta distinción tiene una consecuencia comercial. Una organización cuyo personal sabe utilizar herramientas de IA genera una eficiencia individual que rara vez se refleja en la cuenta de resultados, ya que las personas que han ganado en rapidez no pueden modificar el alcance del trabajo. Una organización cuyo personal es capaz de identificar qué flujos de trabajo merece la pena rediseñar genera cambios que sí se reflejan en la cuenta de resultados, ya que las personas que participan en la toma de decisiones tienen la autoridad necesaria para llevarlos a cabo.

Por eso somos muy claros en cuanto a quién debe asistir. Formar a todo el mundo es una buena forma de vender un programa de gran envergadura, pero una mala forma de cambiar una decisión.

Qué incluyen nuestros servicios de formación en IA para empresas

Cada formato se basa en los mismos cinco conjuntos de trabajos, adaptados al público y ajustados a tus propios flujos de trabajo, en lugar de basarse en ejemplos genéricos.

1. Cuando la IA modifica los aspectos económicos de una decisión

El núcleo del plan de estudios y la parte que se mantendrá en la próxima versión del modelo.

• ¿Qué decisiones resultan realmente más baratas, más rápidas o mejores gracias al uso de un sistema, y cuáles solo parecen
• Cómo definir el alcance del trabajo de manera que un sistema pueda llevarlo a cabo, una habilidad que la mayoría de los equipos nunca han tenido que desarrollar
• Cómo reconocer los casos en los que la respuesta sincera es que la IA no aporta nada, y cómo expresarlo sin que se interprete como una resistencia

2. El vocabulario, en lenguaje sencillo

A los directivos se les pide que aprueben inversiones descritas en términos que nadie les ha explicado. Una hora dedicada a aclarar conceptos cambia la calidad de las preguntas que se plantean al año siguiente.

• Qué es realmente un agente, en términos que permitan al equipo directivo aprobar una inversión que puedan comprender
• Qué significan en la práctica los conceptos de «recuperación», «fundamentación» y «evaluación», sin el enfoque del proveedor
• La precisión suficiente para distinguir una afirmación sobre la capacidad real de una afirmación publicitaria

3. ¿Qué es lo que sigue siendo humano, exactamente?

Los sistemas se encargan de buscar, organizar, resumir, redactar, revisar y realizar análisis repetitivos. Las personas son las encargadas de definir el problema real, tomar las decisiones estratégicas, generar ideas originales y asumir la responsabilidad del resultado.

Decirlo con claridad es, sin duda, el principal factor que favorece la adopción que hemos identificado. El temor a que la IA venga a quitar la parte interesante del trabajo es el mayor freno en la mayoría de las organizaciones, y suele carecer de fundamento. Lo que viene a hacer es ocuparse de las tareas que rodean al trabajo propiamente dicho.

4. Formatos, adaptados a quién necesita la sentencia

• Sesiones de la dirección y del consejo de administración. Normalmente se trata de una sola sesión. Solo el vocabulario ya merece una hora de la reunión del consejo, ya que cambia lo que se pide en cada propuesta de inversión posterior.
• Talleres para equipos directivos. De medio día a un día de duración, basados en vuestros flujos de trabajo reales, y que concluyen con una lista de casos de uso candidatos y una decisión sobre el alcance de cada uno de ellos.
• Programas por cohortes. Varias sesiones dirigidas a un grupo de equipos, destinadas a organizaciones que desean desarrollar la capacidad de juicio a gran escala, en lugar de limitarse a una sola función.

5. Cómo saber si ha funcionado

• Una métrica integrada en el cambio desde el principio, vinculada a una cifra que la empresa ya supervisa
• La diferencia entre un sistema que funciona y un sistema que sigue funcionando seis meses después
• ¿Qué hacer cuando la respuesta es que no ha funcionado, que es precisamente la situación para la que la mayoría de los programas no tienen previsto ningún plan?

Cómo funciona un proyecto de formación en IA para empresas

1. Alcance. Entrevistas con las personas que asistirán a la sesión, análisis de los casos de uso que ya se han planteado y acuerdo sobre qué decisiones se pretende modificar con la formación. El resultado es un público destinatario y un plan de formación, no un catálogo.
2. Desarrollo. Reestructuramos el material de trabajo en función de tus propios flujos de trabajo y tus propios casos de uso con los candidatos. Los ejemplos genéricos generan un entusiasmo genérico, lo cual supone un escaso rendimiento para un día de trabajo de un profesional con experiencia.
3. Lleva a cabo la sesión o sesiones, estructuradas de tal forma que cada módulo concluya con una decisión en lugar de con un debate. Los participantes salen de la sesión con una valoración preliminar de cada caso de uso candidato, incluidos aquellos que se hayan descartado deliberadamente.
4. Hacer un seguimiento. Una revisión, unas semanas más tarde, de las decisiones tomadas ese día, para comprobar si los criterios se están aplicando sin nuestra intervención. Esa revisión es la medida de los resultados, y es ahí donde se comprueba si la formación ha surtido efecto o no.

Por qué las empresas eligen Vivaldi para la formación en IA empresarial

Somos una consultora estratégica que imparte formación, no un proveedor de formación que haya incorporado un módulo de IA. Esto se refleja en tres aspectos prácticos.

• El material es el tuyo. Nos basamos en tus flujos de trabajo, en tu lista de casos de uso y en la demanda a la que tu empresa pretende dar respuesta, porque lo importante es tomar una decisión sobre tu trabajo y no el conocimiento de una categoría.
• Te diremos en qué casos la IA no es de ayuda. Un proveedor que vende un programa no tiene ningún motivo para acortarlo. Una empresa que también tiene que adaptarse a tu estrategia sí lo tiene.
• El plan de estudios perdura más que las herramientas. Casi nada de lo que enseñamos depende de que un proveedor concreto siga siendo la opción adecuada, lo cual es la razón principal por la que mantiene su valor más allá del próximo ciclo de lanzamiento.

Cómo evaluar la formación en IA para los empleados

Cinco preguntas que conviene plantear a cualquier proveedor, incluidos nosotros.

• ¿Qué parte del día se dedica a la formación sobre herramientas? Las herramientas cambian. Si la mayor parte de la sesión se dedica a la formación sobre la interfaz, la mayor parte de su utilidad desaparecerá con la próxima versión.
• ¿Se basa en nuestros flujos de trabajo o en ejemplos? La formación basada en casos genéricos genera un entusiasmo que no resiste el contacto con el trabajo real.
• ¿Quién crees que debería asistir? Si la respuesta es «todo el mundo», es que están buscando volumen. El criterio que se imparte resulta más valioso para las personas con capacidad de decisión.
• ¿Qué se mide y cuándo? Las puntuaciones de satisfacción miden el día. Lo que cambia en las semanas posteriores mide la formación.
• ¿Qué opinas de que siga siendo humano? Un proveedor que elude esta pregunta está dejando sin abordar el mayor obstáculo para la adopción.

¿Una consultora estratégica, un proveedor de formación empresarial o un proveedor de plataformas de IA?

Trabajos relacionados

La formación rara vez es la solución definitiva. Hay cuatro elementos relacionados entre sí, y el que necesites dependerá de lo que ponga de manifiesto la formación.

• Asesoramiento sobre estrategia de IA y nuevas tecnologías si el verdadero problema es que la empresa no tiene clara la función que debe desempeñar la IA, en cuyo caso un taller solo trataría un síntoma.
• Asesoramiento sobre la capacidad de innovación en IA para convertir el criterio que aquí se enseña en una capacidad permanente, en lugar de algo que solo posea una promoción concreta.
• Sprints de innovación impulsados por la IA para aplicarla de inmediato a un caso de uso de alta prioridad y comprobar si resiste el contacto con la realidad.
• La transformación de la plantilla y la IA para los cambios en las funciones, las competencias y las responsabilidades que se producen una vez tomadas las decisiones sobre el alcance del proyecto.

Este trabajo forma parte de nuestra práctica de «Personas, Cultura y Capacidades » en Vivaldi, la consultora estratégica responsable de «Demand Landscape» y «Interaction Field».

Formación en IA para empresas en EE. UU. y en todo el mundo

Impartimos cursos de formación y talleres sobre IA desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, lo cual reviste mayor importancia para este servicio que para la mayor parte de nuestras actividades. El debate sobre la IA no es el mismo en todos los mercados: lo que un equipo directivo estadounidense considera una cuestión de adquisición, uno europeo suele tratarlo ante todo como una cuestión de gobernanza, y una sesión que ignore esa distinción no suele tener buena acogida en ninguna de las dos salas.

Las sesiones se imparten de forma presencial o a distancia. Los clientes multinacionales suelen empezar con un equipo directivo en un mercado y, a continuación, repiten el formato a nivel regional una vez que el programa se ha probado en función de sus propios flujos de trabajo, en lugar de los nuestros.