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¿Qué es el pensamiento de plataforma? Las nuevas reglas para el crecimiento

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Seguimos hablando del «Customer Journey» como si fuera un recorrido claro y predecible. Pero los clientes no siguen nuestros mapas. Se mueven en masa, pasando de las redes sociales a los resultados de búsqueda y a las tiendas físicas siguiendo patrones fluidos y no lineales. Intentar obligarlos a seguir un embudo es inútil. La verdadera oportunidad consiste en crear un centro de gravedad para su actividad. Esta es la esencia de lo que se conoce como «pensamiento de plataforma». Se trata de un giro estratégico que pasa de dirigir los recorridos a construir destinos: ecosistemas interactivos en los que los clientes, los socios y tu marca crean valor juntos, según sus propios términos.

El pensamiento de plataforma, antes considerado el dominio de los unicornios y las start-ups, ha evolucionado y ha sido adoptado por marcas establecidas en una amplia gama de sectores con gran éxito. El potencial de aprovechar una nueva fuente de creación de valor ha suscitado un gran interés, así como algunas reservas en cuanto a la inversión y el cambio de mentalidad necesarios. De ahí la pregunta que nos hacen con frecuencia: "¿Cuándo es un modelo de negocio de plataforma adecuado para mí y mi empresa?".

¿Cuándo tiene sentido un modelo de negocio de plataforma?

Compartimos tres historias que ilustran cómo tres empresas diferentes han aprovechado el poder de las plataformas para responder a tres dinámicas de mercado que hacen que el enfoque de plataforma resulte especialmente relevante: el aumento de las expectativas de los clientes, los ataques de la competencia y las presiones sobre los precios, y las presiones del mercado ejercidas por los intermediarios. Las plataformas crean valor a través de un proceso diferente al que la mayoría de las empresas están acostumbradas . Generan ventaja mediante economías de escala del lado de la demanda, o efectos de red, que se producen cuando un producto o servicio se vuelve más valioso para sus usuarios a medida que más personas lo utilizan. Esto difiere mucho de las fuentes tradicionales de ventaja competitiva, que se basan en las economías de escala del lado de la oferta y optimizan los medios de producción de un producto o servicio. En las plataformas, el valor no se crea mediante los medios de producción, sino a través de la interacción. Cuanto más se conectan los consumidores y más interacciones tienen, más valor se crea. Esto resulta especialmente atractivo, ya que significa que las plataformas crecen de forma exponencial, mientras que el valor, tradicionalmente, crece de forma lineal. Veamos cómo el gigante chino de la electrónica de consumoHaier, el fabricante norteamericano de maquinaria agrícolaJohn Deere y el grupo de medios noruego Schibsted aplicaron el enfoque de plataforma en su beneficio.

Las plataformas como forma de responder a las crecientes expectativas de los clientes. Tras aprovechar el auge del sector inmobiliario y de los electrodomésticos en China y otros lugares, Haier se ha convertido en el mayor fabricante mundial de electrodomésticos y productos electrónicos de consumo de alta calidad. Sin embargo, la era digital está cambiando las expectativas de los clientes. La alta calidad ya no es suficiente y los consumidores exigen una capacidad de respuesta extrema a sus necesidades, un alto grado de personalización y una individualización masiva. Afrontar estos retos resultaría difícil para cualquier empresa que se base en la estandarización, en fábricas altamente automatizadas y en operaciones eficientes de I+D, fabricación y cadena de suministro. Y Haier no fue una excepción. Su ventaja tradicional, basada en las economías de escala y de alcance del lado de la oferta mediante la producción de productos estandarizados de alta calidad a un coste razonable, resultó ser un lastre ante estas nuevas expectativas de los clientes. Por ello, Haier tuvo que reinventarse y adoptar los principios de las plataformas para acompañar la transformación que experimentó, pasando de ser una organización jerárquica de 60 000 empleados a 2 000 unidades de negocio autónomas. Un buen ejemplo es el «Open Partnership Ecosystem» (HOPE) de Haier, que conecta a los consumidores y sus necesidades con las ideas de los clientes a través de soluciones innovadoras, y vincula los recursos de Haier con los de sus socios tecnológicos. Las cifras publicadas son asombrosas: más de un millón de clientes interactúan cada día con la plataforma, que incluye a 30 empresas externas y proveedores externos —como empresas de I+D— y a 370 000 innovadores que participan de forma habitual. HOPE ha dado lugar a ideas tan novedosas como una mininevera para estudiantes, congeladores con un compartimento ligeramente más cálido para mantener el helado cremoso o cajones de dos niveles para quienes son demasiado perezosos para rebuscar hasta el fondo para sacar el producto, o nuevos productos que mantienen las espinacas frescas durante siete días. CosmoPlat, que permite la personalización a gran escala de los productos al facilitar la interacción y la retroalimentación a lo largo de todo el proceso de producción entre clientes, fábricas, productos, la cadena de suministro, las funciones de I+D y e marketing , así como los ecosistemas externos de socios y proveedores, es otro gran ejemplo de cómo el pensamiento de plataforma puede ayudar a las empresas a responder a los cambios en las expectativas del mercado. El resultado es una conexión mucho más íntima y cercana con los consumidores. Incluso lo han denominado «distancia cero». El pensamiento de plataforma ha influido en todos los aspectos de las operaciones globales de Haier y, lo que es más importante, se ha convertido en una base muy sólida para crear nuevo valor para los consumidores a través de la personalización masiva. Las plataformas como forma de hacer frente a los ataques de la competencia y a las presiones sobre los precios John Deere es el líder mundial en maquinaria agrícola y sus tractores alcanzan precios elevados. La competencia global es intensa, especialmente en mercados donde una mayor calidad y unos precios más elevados suponen una desventaja significativa, como en América Latina, donde se utiliza en mayor medida maquinaria más pequeña y de menor potencia.
Cuando otras empresas se enfrentan a este tipo de presión sobre los precios, una respuesta habitual es ofrecer una versión más económica del producto estrella. Kodak lanzó al mercado el carrete de película «Kodak Funtime», de precio más bajo, para hacer frente a la agresiva competencia de precios de Fuji. IBM presentó «Ambra», un ordenador personal clónico, para competir contra rivales emergentes como Compaq. Sin embargo, John Deere optó por invertir en su producto, su tecnología y sus clientes. Los tractores se equiparon con sensores y tecnología de conducción autónoma de última generación que mejoró la eficiencia de la maquinaria agrícola. La monitorización en tiempo real de los datos recopilados de los agricultores permitió una agricultura de precisión que optimizó los rendimientos por unidad de tierra cultivable. Pero, más allá de dotar a sus productos de nuevas tecnologías, John Deere también construyó una relación totalmente nueva con sus clientes y con el ecosistema empresarial más amplio en el que compite, al adoptar nuevos principios de plataforma que permitieron a los agricultores alcanzar una productividad aún mayor de la que sus máquinas por sí solas podían ofrecer. El portal MyJohnDeere.com permite a los agricultores tomar mejores decisiones sobre cómo obtener los mejores resultados de sus tierras combinando los datos de sus tractores con informes meteorológicos y de otro tipo. Por ejemplo, ahora pueden analizar datos agronómicos en tiempo real, como el rendimiento medio, el rendimiento total, la humedad media, la variedad y las densidades de siembra, entre otros. El portal ha evolucionado hasta convertirse en la John Deere Open Data Platform, que permite a los agricultores compartir datos con otros agricultores y con desarrolladores de aplicaciones de terceros. La aplicación SeedStar Mobile, por ejemplo, recoge datos de siembra fila por fila que pueden ayudar a optimizar los ajustes de la sembradora, diagnosticar posibles problemas e inspeccionar los campos. El potencial de estas aplicaciones aumenta cuando los agricultores comparten sus datos no solo con otros agricultores, sino con todo el ecosistema agrícola, desde los distintos proveedores y fabricantes hasta expertos afines, como académicos de todo el mundo. Cuando todos se centran en el objetivo de mejorar el rendimiento agrícola, todos salen ganando. Y John Deere sale ganando al fortalecer su relación con los clientes y mantener su posición competitiva a nivel mundial. Las plataformas como forma de evitar que los intermediarios nos excluyan La editorial noruega Schibsted es una de las principales empresas del sector en 13 mercados europeos, con presencia en Indonesia, Tailandia, México, República Dominicana, Colombia, Chile, Brasil, Marruecos y Túnez. En la actualidad, Schibsted también es propietaria de algunos de los mayores portales europeos de anuncios clasificados en línea, como Le Bon Coin, Finn.no y Blocket, así como de una serie de otros portales de anuncios clasificados en línea, la mayoría de los cuales, si no todos, son inmensamente rentables. La historia de cómo la empresa se convirtió en un líder destacado en el sector de los anuncios clasificados es un ejemplo de cómo el enfoque de plataforma puede ayudar a las empresas a resistirse a la intermediación. Cuando, a finales de los años 90, los periódicos noruegos se enfrentaron al riesgo de que sus principales fuentes de ingresos, procedentes de la publicidad clasificada, desaparecieran debido a la digitalización, Schibsted decidió crear una colaboración entre los cinco principales periódicos noruegos, cada uno de los cuales tenía puntos fuertes únicos y un solapamiento geográfico mínimo. Tras algunos ajustes en el modelo de negocio, la sección común de anuncios clasificados se relanzó bajo una nueva marca independiente, Finn, con ambiciones a escala nacional. Al ofrecer alcance y visibilidad en toda Noruega, la marca Finn se hizo rápidamente conocida por su fiabilidad y credibilidad, algo de lo que carecían los competidores emergentes en el sector de los anuncios clasificados digitales. En un plazo de 18 meses, Finn alcanzó el primer puesto en el sector inmobiliario, y posteriormente en el de los coches y, más tarde, en el de la empleo. En siete años, acaparó el 90 % del mercado nacional en todas las principales categorías de productos de anuncios clasificados en línea. El éxito en Noruega condujo a la expansión internacional y a una posición de liderazgo mundial en el sector de los anuncios clasificados. La principal razón del éxito de Schibsted es que reconoció rápidamente la diferencia entre el negocio de las noticias y el de los anuncios clasificados. Uno permite los efectos de red, el otro no. No podían gestionarse de la misma manera. También reconoció que sería necesario separar el negocio de los anuncios clasificados. Al crear una entidad independiente para abordar un mercado que resultaba poco atractivo y de bajo margen desde la perspectiva de su negocio de periódicos, permitió que un equipo especializado creciera utilizando un modelo diferente e incluso les animó a canibalizar las marcas más antiguas y de mayor margen de la empresa matriz. Entonces, ¿cómo deberían las empresas utilizar el «pensamiento de plataforma» para hacer frente a los retos que plantean las crecientes expectativas de los clientes y los cambios actuales o previstos en el contexto competitivo? Los altos directivos deberían empezar por plantearse estas preguntas:

  • ¿Cómo podemos aprovechar nuestros activos y capacidades existentes y desarrollar una ventaja competitiva a través de los efectos de red?
  • ¿Cómo podemos establecer relaciones más profundas con los clientes, consumidores y otras partes interesadas de nuestro ecosistema para crear más valor para ellos?
  • ¿Qué elementos de una plataforma podemos integrar en nuestros productos, servicios o unidades de negocio para lograr una ventaja competitiva a través de los efectos de red?
  • ¿Qué elementos de una plataforma de negocio tenemos que construir nosotros mismos, cuáles tenemos que adquirir y cuáles debemos proporcionar a través de asociaciones?
  • ¿Qué nuevas capacidades necesitamos para colaborar y competir eficazmente en un mundo de plataformas? ¿Cuántas de estas capacidades tenemos internamente y cuántas necesitamos atraer?
  • ¿Qué nuevos modelos de negocio debemos desplegar para captar el valor y las oportunidades de beneficio de las plataformas?

  Si te interesa el «pensamiento de plataforma», echa un vistazo a nuestro taller de dos díaso envía un correo electrónico a agathe@vivaldigroup.com para hablar de cómo Vivaldi puede ayudarte a transformar tu negocio con su enfoque de plataforma.

Preguntas frecuentes

El «enfoque de plataforma» suena complejo. ¿En qué consiste, en términos sencillos? Piensa en ello como pasar de construir una calle de sentido único a construir una plaza. En lugar de limitarte a vender un producto o servicio a tus clientes, creas un entorno en el que tus clientes, socios e incluso tus propios equipos internos puedan interactuar y generar valor unos para otros. El enfoque pasa de controlar un proceso lineal a cultivar un ecosistema dinámico en el que tu marca es el eje central.

¿El modelo de plataforma es exclusivo de empresas tecnológicas como Uber o Airbnb? En absoluto. Aunque los gigantes tecnológicos son ejemplos muy conocidos, los principios se aplican a casi cualquier sector. Tal y como muestra el artículo, un fabricante de maquinaria agrícola como John Deere y una empresa de electrodomésticos como Haier han utilizado el enfoque de plataforma para estrechar las relaciones con los clientes y crear nuevo valor. La estrategia no se centra en la tecnología en sí misma, sino en utilizar la conexión y la interacción como una nueva fuente de crecimiento.

¿Cuál es la verdadera diferencia entre crear una plataforma y limitarse a mejorar nuestra presencia digital? Una buena presencia digital, como una página web o una aplicación fácil de usar, consiste en transmitir el valor de tu empresa al cliente de forma más eficiente. Una plataforma es fundamentalmente diferente, ya que su valor lo crean los propios participantes. El ingrediente clave es el «efecto de red»: la plataforma gana valor a medida que más personas la utilizan. Una web de comercio electrónico vende productos, pero una plataforma como la de John Deere conecta a los agricultores con los desarrolladores de datos y aplicaciones, creando un ciclo de valor que se refuerza con cada nuevo usuario.

Esto parece una tarea titánica. ¿Cuál sería un primer paso realista para una empresa grande y consolidada? No hace falta que reestructures toda la empresa de la noche a la mañana. Un primer paso práctico consiste en identificar un único punto de fricción importante para tus clientes o socios. Pregúntate dónde la falta de conexión o de información está creando un problema. A continuación, piensa en cómo podrías crear un sistema a pequeña escala para facilitar esa conexión. Podría ser un portal para compartir datos, un foro en el que los usuarios se ayuden mutuamente a resolver problemas o una herramienta que conecte a tus clientes con proveedores de servicios externos. Empieza por ahí y ve ganando impulso.

¿Cómo consigue una plataforma generar realmente más valor que un modelo de negocio tradicional? Los modelos tradicionales crean valor a través de la eficiencia en la producción: fabricar un producto mejor a un coste menor. Este valor crece de forma lineal; fabricar el doble de productos genera el doble de valor. Las plataformas crean valor a través de las interacciones, lo que hace que el valor crezca de forma exponencial. Cada nuevo usuario que se une aporta un valor potencial para todos los usuarios existentes. Esto genera una poderosa ventaja competitiva, ya que, a medida que crece, el ecosistema se vuelve más rico, más útil y más difícil de replicar para la competencia.

Principales conclusiones

  • Crea ecosistemas, no embudos: el modelo lineal « Customer Journey » es una ilusión. El verdadero crecimiento proviene de la creación de una plataforma central en la que los clientes, los socios y tu marca interactúen y generen valor de forma conjunta, creando así su propio impulso.
  • Prioriza la interacción frente a la producción: en un modelo de plataforma, la ventaja competitiva pasa de la eficiencia del lado de la oferta a los efectos de red del lado de la demanda. El valor no solo se crea y se vende; se genera de forma exponencial cada vez que los usuarios se conectan y comparten contenidos dentro de tu ecosistema.
  • Utilizar las plataformas para resolver los principales retos empresariales: una plataforma no es solo un proyecto tecnológico, sino una respuesta estratégica a las presiones fundamentales del mercado. Tanto si necesitas ofrecer personalización a gran escala, defender tu prima de precio o adelantarte a los cambios disruptivos del mercado, un modelo de plataforma puede transformar radicalmente tu posición competitiva.

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