Wir sprechen immer noch vom „Customer Journey“, als wäre es ein klarer, vorhersehbarer Weg. Doch Kunden folgen nicht unseren Wegbeschreibungen. Sie schwärmen aus – und bewegen sich in fließenden, nichtlinearen Mustern zwischen Social-Media-Feeds, Suchergebnissen und physischen Geschäften. Der Versuch, sie in einen Trichter zu zwängen, ist vergeblich. Die wahre Chance liegt darin, einen Schwerpunkt für ihre Aktivitäten zu schaffen. Das ist der Kern des Plattformdenkens. Es ist eine strategische Neuausrichtung: weg von der Steuerung von Kundenreisen hin zum Aufbau von Zielen – interaktiven Ökosystemen, in denen Kunden, Partner und Ihre Marke gemeinsam und nach ihren eigenen Vorstellungen Wert schaffen.
Einst als Domäne von Einhörnern und Start-ups angesehen, hat sich das Plattformdenken weiterentwickelt und wurde von etablierten Marken in einer Vielzahl von Branchen mit großem Erfolg übernommen. Das Potenzial, eine neue Quelle der Wertschöpfung zu erschließen, hat zu großem Interesse, aber auch zu einigen Vorbehalten hinsichtlich der erforderlichen Investitionen und des Umdenkens geführt. Die Frage, die uns häufig gestellt wird, lautet daher: "Wann ist ein Plattform-Geschäftsmodell das Richtige für mich und mein Unternehmen?"
Wann ist ein Plattform-Geschäftsmodell sinnvoll?
Wir stellen drei Fallbeispiele vor, die veranschaulichen, wie drei verschiedene Unternehmen die Möglichkeiten von Plattformen genutzt haben, um auf drei Marktdynamiken zu reagieren, die das Plattformdenken besonders relevant machen: steigende Kundenerwartungen, Wettbewerbsangriffe und Preisdruck sowie Marktdruck durch Zwischenhändler. Plattformen schaffen Wert durch einen Prozess, der sich von dem unterscheidet, den die meisten Unternehmen gewohnt sind. Sie verschaffen sich Vorteile durch nachfrageseitige Skaleneffekte oder Netzwerkeffekte, die entstehen, wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung für ihre Nutzer an Wert gewinnt, je mehr Menschen sie nutzen. Dies unterscheidet sich erheblich von traditionellen Quellen für Wettbewerbsvorteile, die auf angebotsseitigen Skaleneffekten beruhen und die Produktionsmittel eines Produkts oder einer Dienstleistung optimieren. Bei Plattformen wird Wert nicht durch Produktionsmittel, sondern durch Interaktion geschaffen. Je mehr Verbraucher sich vernetzen, desto mehr Interaktionen finden statt und desto mehr Wert wird geschaffen. Dies ist besonders attraktiv, da Plattformen dadurch exponentiell skalieren, während Wert traditionell linear skaliert. Schauen wir uns einmal an, wie der chinesische Unterhaltungselektronik-RieseHaier, der nordamerikanische LandmaschinenherstellerJohn Deere und der norwegische Medienkonzern Schibsted das Plattformdenken zu ihrem Vorteil genutzt haben .
Wenn andere Unternehmen mit dieser Art von Preisdruck konfrontiert sind, besteht eine typische Reaktion darin, eine preisgünstigere Version des Flaggschiffprodukts anzubieten. Kodak brachte die preisgünstigere Filmrolle „Kodak Funtime“ auf den Markt, um der aggressiven Preiskonkurrenz durch Fuji entgegenzuwirken. IBM führte „Ambra“ ein, einen PC-Klon, um gegen aufstrebende Wettbewerber wie Compaq anzutreten. John Deere entschied sich jedoch stattdessen dafür, in seine Produkte, seine Technologie und seine Kunden zu investieren. Die Traktoren wurden mit Sensoren und modernster Technologie für autonomes Fahren ausgestattet, wodurch sich die Effizienz der landwirtschaftlichen Maschinen verbesserte. Die Echtzeit-Auswertung der von den Landwirten gesammelten Daten ermöglichte eine Präzisionslandwirtschaft, die die Erträge pro Flächeneinheit optimierte. Doch John Deere beschränkte sich nicht darauf, seine Produkte mit neuen Technologien auszustatten, sondern baute auch eine völlig neue Beziehung zu seinen Kunden und dem größeren Geschäftsökosystem auf, in dem das Unternehmen im Wettbewerb steht. Dies gelang durch die Einführung neuer Plattformprinzipien, die den Landwirten eine noch höhere Produktivität ermöglichten, als dies mit den Maschinen allein möglich gewesen wäre. Das Portal MyJohnDeere.com ermöglicht es Landwirten, fundiertere Entscheidungen darüber zu treffen, wie sie die besten Ergebnisse aus ihrem Land erzielen können, indem sie die Daten ihrer Traktoren mit Wetterdaten und anderen Berichten kombinieren. So können sie nun beispielsweise agronomische Daten in Echtzeit analysieren, darunter Durchschnittsertrag, Gesamtertrag, durchschnittliche Feuchtigkeit, Saatgutart und -menge sowie vieles mehr. Das Portal hat sich weiter zur John Deere Open Data Platform entwickelt, über die Landwirte Daten mit anderen Landwirten und mit Anwendungsentwicklern von Drittanbietern austauschen können. Die SeedStar Mobile-App erfasst beispielsweise reihenweise Pflanzdaten, die dabei helfen können, die Einstellungen der Sämaschine zu optimieren, potenzielle Probleme zu diagnostizieren und Felder zu begutachten. Das Potenzial dieser Anwendungen steigt, wenn Landwirte ihre Daten nicht nur mit anderen Landwirten, sondern mit dem gesamten landwirtschaftlichen Ökosystem teilen – von den verschiedenen Zulieferern und Herstellern bis hin zu angrenzenden Experten wie Wissenschaftlern weltweit. Wenn sich alle auf das Ziel konzentrieren, den Ertrag in der Landwirtschaft zu verbessern, profitieren alle davon. Und John Deere profitiert davon, indem es seine Kundenbeziehungen stärkt und seine Wettbewerbsposition weltweit festigt. Plattformen als Möglichkeit, der Verdrängung durch Vermittler vorzubeugen Der norwegische Verlag Schibsted ist ein wichtiger Akteur auf 13 europäischen Märkten und in Indonesien, Thailand, Mexiko, der Dominikanischen Republik, Kolumbien, Chile, Brasilien sowie Marokko und Tunesien vertreten. Heute gehören zu Schibsted auch einige der größten europäischen Online-Kleinanzeigenportale wie Le Bon Coin, Finn.no und Blocket sowie eine Reihe weiterer Online-Kleinanzeigenportale, von denen die meisten, wenn nicht sogar alle, äußerst profitabel sind. Die Geschichte, wie das Unternehmen zu einem führenden Anbieter im Bereich Kleinanzeigen wurde, ist ein Paradebeispiel dafür, wie Plattformdenken Unternehmen dabei helfen kann, sich gegen Vermittler zu behaupten. Als norwegische Zeitungen Ende der 90er Jahre Gefahr liefen, ihre wichtigsten Einnahmequellen aus dem Kleinanzeigenbereich durch die Digitalisierung zu verlieren, beschloss Schibsted, eine Kooperation der fünf größten norwegischen Zeitungen ins Leben zu rufen, von denen jede über einzigartige Stärken verfügte und es kaum geografische Überschneidungen gab. Nach einigen Anpassungen des Geschäftsmodells wurde der gemeinsame Kleinanzeigenbereich unter einer separaten neuen Marke namens „Finn“ mit nationalen Ambitionen neu gestartet. Durch die Bereitstellung von Reichweite und Sichtbarkeit in ganz Norwegen wurde die Marke „Finn“ schnell für Vertrauenswürdigkeit und Glaubwürdigkeit bekannt – Eigenschaften, die aufstrebende digitale Wettbewerber im Kleinanzeigenbereich nicht vorweisen konnten. Innerhalb von 18 Monaten eroberte „Finn“ die Spitzenposition im Immobilienbereich, anschließend im Automobilbereich und später auch im Stellenmarkt. Innerhalb von sieben Jahren eroberte das Unternehmen 90 Prozent des nationalen Marktes in allen wichtigen Produktkategorien der Online-Kleinanzeigen. Der Erfolg in Norwegen führte zur internationalen Expansion und zu einer weltweit führenden Position im Kleinanzeigengeschäft. Der Hauptgrund für den Erfolg von Schibsted liegt darin, dass das Unternehmen den Unterschied zwischen dem Nachrichtengeschäft und dem Kleinanzeigengeschäft schnell erkannte. Das eine ermöglicht Netzwerkeffekte, das andere nicht. Sie konnten nicht auf dieselbe Weise geführt werden. Das Unternehmen erkannte zudem, dass es notwendig sein würde, das Kleinanzeigengeschäft auszugliedern. Durch die Gründung einer eigenständigen Einheit, die einen Markt erschließen sollte, der aus Sicht des Zeitungsgeschäfts unattraktiv und margenschwach war, ermöglichte es einem fokussierten Team, nach einem anderen Modell zu wachsen, und ermutigte es sogar dazu, die älteren, margenstärkeren Marken der Muttergesellschaft zu kannibalisieren. Wie sollten Unternehmen also Plattformdenken nutzen, um die Herausforderungen steigender Kundenerwartungen und aktueller oder zu erwartender Veränderungen im Wettbewerbsumfeld zu meistern? Führungskräfte sollten sich zunächst folgende Fragen stellen:
- Wie können wir unsere vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten nutzen und durch Netzwerkeffekte Wettbewerbsvorteile erzielen?
- Wie können wir die Beziehungen zu Kunden, Verbrauchern und anderen Beteiligten in unserem Ökosystem vertiefen, so dass wir mehr Wert für sie schaffen können?
- Welche Elemente einer Plattform können wir in unsere Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsbereiche integrieren, um durch Netzwerkeffekte Wettbewerbsvorteile zu erzielen?
- Welche Elemente eines Plattformgeschäfts müssen wir selbst aufbauen, welche müssen wir erwerben, und welche sollten wir durch Partnerschaften bereitstellen?
- Welche neuen Fähigkeiten brauchen wir, um in einer Welt der Plattformen effektiv zusammenarbeiten und konkurrieren zu können? Wie viel von diesen Fähigkeiten haben wir intern und wie viel davon müssen wir anwerben?
- Welche neuen Geschäftsmodelle sollten wir einsetzen, um den Wert und die Gewinnmöglichkeiten von Plattformen zu nutzen?
Wenn Sie sich für das Plattformdenken interessieren, dann schauen Sie sich doch unseren zweitägigen Workshop anoder schreiben Sie eine E-Mail an agathe@vivaldigroup.com , um zu besprechen, wie „ Vivaldi “ mit seinem Plattformansatz dazu beitragen kann, Ihr Unternehmen zu transformieren.
Häufig gestellte Fragen
„Plattformdenken“ klingt komplex. Was bedeutet das eigentlich ganz einfach ausgedrückt? Stellen Sie sich das so vor: Es ist der Wechsel vom Bau einer Einbahnstraße zum Bau eines Stadtplatzes. Anstatt Ihren Kunden lediglich ein Produkt oder eine Dienstleistung zu verkaufen, schaffen Sie ein Umfeld, in dem Ihre Kunden, Partner und sogar Ihre eigenen internen Teams miteinander interagieren und gegenseitig Mehrwert schaffen können. Der Fokus verlagert sich von der Steuerung eines linearen Prozesses hin zur Pflege eines dynamischen Ökosystems, in dem Ihre Marke den Mittelpunkt bildet.
Ist ein Plattformmodell nur etwas für Tech-Unternehmen wie Uber oder Airbnb? Keineswegs. Zwar sind die Tech-Giganten bekannte Beispiele, doch gelten die Prinzipien für nahezu jede Branche. Wie der Artikel zeigt, haben sowohl ein Landmaschinenhersteller wie John Deere als auch ein Hersteller von Haushaltsgeräten wie Haier das Plattformdenken genutzt, um ihre Kundenbeziehungen zu vertiefen und neue Werte zu schaffen. Bei dieser Strategie geht es nicht um die Technologie an sich, sondern darum, Vernetzung und Interaktion als neue Wachstumsquelle zu nutzen.
Was ist der eigentliche Unterschied zwischen dem Aufbau einer Plattform und der bloßen Verbesserung unserer digitalen Präsenz? Bei einer hervorragenden digitalen Präsenz, wie beispielsweise einer benutzerfreundlichen Website oder App, geht es darum, den Kunden den Mehrwert Ihres Unternehmens effizienter zu vermitteln. Eine Plattform unterscheidet sich grundlegend davon, da ihr Wert von den Teilnehmern selbst geschaffen wird. Der entscheidende Faktor ist der „Netzwerkeffekt“ – die Plattform gewinnt an Wert, je mehr Menschen sie nutzen. Eine E-Commerce-Website verkauft Produkte, aber eine Plattform wie die von John Deere verbindet Landwirte mit Daten- und App-Entwicklern und schafft so einen Wertkreislauf, der mit jedem neuen Nutzer stärker wird.
Das klingt nach einem gewaltigen Unterfangen. Was wäre ein realistischer erster Schritt für ein großes, etabliertes Unternehmen? Sie müssen nicht über Nacht Ihr gesamtes Unternehmen umkrempeln. Ein praktischer erster Schritt besteht darin, einen einzelnen Punkt zu identifizieren, an dem es für Ihre Kunden oder Partner zu erheblichen Reibungsverlusten kommt. Fragen Sie sich, wo ein Mangel an Vernetzung oder Informationen ein Problem verursacht. Überlegen Sie sich dann, wie Sie ein System in kleinem Maßstab aufbauen könnten, um diese Vernetzung zu erleichtern. Das könnte ein Portal zum Datenaustausch sein, ein Forum, in dem Nutzer Probleme gegenseitig lösen können, oder ein Tool, das Ihre Kunden mit externen Dienstleistern verbindet. Fangen Sie dort an und bauen Sie Schwung auf.
Wie schafft eine Plattform tatsächlich mehr Wert als ein traditionelles Geschäftsmodell? Traditionelle Modelle schaffen Wert durch Produktionseffizienz – indem sie ein besseres Produkt zu geringeren Kosten herstellen. Dieser Wert skaliert linear: Werden doppelt so viele Produkte hergestellt, entsteht doppelt so viel Wert. Plattformen schaffen Wert durch Interaktionen, die exponentiell skalieren. Jeder neue Nutzer, der hinzukommt, bringt potenziellen Mehrwert für alle bestehenden Nutzer mit sich. Dies schafft einen starken Wettbewerbsvorteil, da das Ökosystem mit zunehmendem Wachstum reichhaltiger und nützlicher wird und für Wettbewerber schwieriger nachzubilden ist.
Wichtigste Erkenntnisse
- Ökosysteme statt Trichter aufbauen: Der lineare „ Customer Journey “ ist eine Illusion. Echtes Wachstum entsteht durch die Schaffung einer zentralen Plattform, auf der Kunden, Partner und Ihre Marke interagieren und gemeinsam Wert schaffen, wodurch eine eigene Dynamik entsteht.
- Interaktion vor Produktion: In einem Plattformmodell verlagert sich der Wettbewerbsvorteil von der Effizienz auf der Angebotsseite hin zu Netzwerkeffekten auf der Nachfrageseite. Wert wird nicht nur geschaffen und verkauft, sondern jedes Mal, wenn Nutzer innerhalb Ihres Ökosystems miteinander in Kontakt treten und Inhalte teilen, exponentiell generiert.
- Nutzen Sie Plattformen zur Bewältigung zentraler geschäftlicher Herausforderungen: Eine Plattform ist nicht nur ein Technologieprojekt, sondern eine strategische Antwort auf entscheidende Marktanforderungen. Ganz gleich, ob Sie eine umfassende Personalisierung umsetzen, Ihren Preisaufschlag verteidigen oder Marktveränderungen vorbeugen müssen – ein Plattformmodell kann Ihre Wettbewerbsposition grundlegend verändern.