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Wann ist ein Plattform-Geschäftsmodell das Richtige für Sie und Ihr Unternehmen?

Plattformdenken

Einst als Domäne von Einhörnern und Start-ups angesehen, hat sich das Plattformdenken weiterentwickelt und wurde von etablierten Marken in einer Vielzahl von Branchen mit großem Erfolg übernommen. Das Potenzial, eine neue Quelle der Wertschöpfung zu erschließen, hat zu großem Interesse, aber auch zu einigen Vorbehalten hinsichtlich der erforderlichen Investitionen und des Umdenkens geführt. Die Frage, die uns häufig gestellt wird, lautet daher: "Wann ist ein Plattform-Geschäftsmodell das Richtige für mich und mein Unternehmen?"

Wie können etablierte Unternehmen das Plattformdenken nutzen, um in einer Welt ständig steigender Kundenerwartungen wettbewerbsfähig zu sein und auf die harten Wettbewerbsherausforderungen zu reagieren, denen sie heute gegenüberstehen?

Wir erzählen drei Geschichten, die zeigen, wie drei verschiedene Unternehmen die Macht von Plattformen genutzt haben, um auf drei Marktdynamiken zu reagieren, die das Plattformdenken besonders relevant machen: steigende Kundenerwartungen, Wettbewerbsangriffe und Preisdruck, und Marktdruck durch Vermittler.

Plattformen schaffen Werte durch einen Prozess, der sich von dem unterscheidet, an den die meisten Unternehmen gewöhnt sind. Sie schaffen Vorteile durch nachfrageseitige Größenvorteile oder Netzwerkeffekte, die auftreten, wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung für seine Nutzer wertvoller wird, je mehr Menschen es/sie nutzen. Dies unterscheidet sich deutlich von den traditionellen Quellen für Wettbewerbsvorteile, die auf angebotsseitigen Größenvorteilen beruhen und die Produktionsmittel für ein Produkt oder eine Dienstleistung optimieren.

Auf Plattformen wird der Wert nicht durch die Produktion, sondern durch die Interaktion geschaffen. Je mehr Verbraucher sich verbinden, je mehr Interaktionen sie haben, desto mehr Wert wird geschaffen. Dies ist besonders attraktiv, da es bedeutet, dass Plattformen exponentiell skalieren, während der Wert traditionell linear skaliert. Sehen wir uns an, wie der chinesische Unterhaltungselektronikriese Haierund der nordamerikanische Landmaschinenhersteller John Deereund der norwegische Medienkonzern Schibsted nutzten das Plattformdenken zu ihrem Vorteil.

Plattformen als Antwort auf die steigenden Kundenerwartungen

Nachdem Haier auf der Welle des Immobilien- und Haushaltsgerätebooms in China und anderswo mitgerissen wurde, ist das Unternehmen zum größten Hersteller hochwertiger Unterhaltungselektronik und Haushaltsgeräte der Welt geworden. Doch das digitale Zeitalter verändert die Kundenerwartungen. Hohe Qualität reicht nicht mehr aus, und die Verbraucher verlangen ein extremes Eingehen auf ihre Bedürfnisse, einen hohen Grad an Personalisierung und Massenindividualisierung.

Die Bewältigung dieser Herausforderungen wäre für jedes Unternehmen schwierig, das auf Standardisierung, hochautomatisierte Fabriken, effiziente Forschung und Entwicklung, Fertigung und Lieferkette angewiesen ist. Und Haier war da keine Ausnahme. Sein traditioneller Vorteil, sich auf der Angebotsseite auf Größen- und Verbundvorteile zu verlassen, indem es standardisierte Qualitätsprodukte zu angemessenen Kosten herstellt, erwies sich angesichts dieser neuen Kundenerwartungen als Belastung.

Daher musste Haier das Unternehmen neu erfinden und Plattformprinzipien einführen, um den Wandel von einer hierarchischen Organisation mit 60.000 Mitarbeitern zu 2.000 selbständig operierenden Geschäftseinheiten zu begleiten.

Ein gutes Beispiel ist das Open Partnership Ecosystem (HOPE) von Haier, das Verbraucher und ihre Bedürfnisse mit Kundenideen und innovativen Lösungen verbindet und die Ressourcen von Haier mit denen von Technologiepartnern verknüpft. Die gemeldeten Zahlen sind atemberaubend: Mehr als eine Million Kunden nutzen täglich die Plattform, an der 30 externe Unternehmen und Drittanbieter wie Forschungs- und Entwicklungsunternehmen sowie 370.000 Innovatoren regelmäßig beteiligt sind. HOPE hat zu so neuartigen Ideen geführt wie einem Mini-Kühlschrank für Studenten, Gefrierschränken mit einem etwas wärmeren Fach, um Eiscreme weich zu halten, oder zweigeschossigen Schubladen für Menschen, die zu faul sind, nach unten zu wühlen, um das Produkt herauszuholen, oder neuen Produkten, die Spinat sieben Tage lang frisch halten.

CosmoPlat, das eine groß angelegte kundenspezifische Anpassung von Produkten ermöglicht, indem es die Interaktion und das Feedback während des gesamten Produktionsprozesses zwischen Kunden, Fabriken, Produkten, Lieferkette, F&E- und Marketingfunktionen sowie externen Ökosystemen von Partnern und Zulieferern erleichtert, ist ein weiteres gutes Beispiel dafür, wie das Plattformdenken Unternehmen dabei helfen kann, auf die veränderten Erwartungen des Marktes zu reagieren.

Das Ergebnis ist eine viel intimere und engere Verbindung mit den Verbrauchern. Sie haben es sogar "Null Distanz" genannt. Der Plattformgedanke hat sich auf jeden Aspekt der globalen Geschäftstätigkeit von Haier ausgewirkt und ist vor allem eine sehr leistungsfähige Grundlage für die Schaffung neuer Werte für die Verbraucher durch Massenanpassung und Personalisierung geworden.

Plattformen als Mittel zur Bewältigung von Wettbewerbsangriffen und Preisdruck

John Deere ist der weltweit führende Hersteller von Landmaschinen, und seine Traktoren haben einen hohen Preis. Der globale Wettbewerb ist intensiv, insbesondere auf Märkten, auf denen höhere Qualität und höhere Preise einen erheblichen Nachteil darstellen, wie z. B. in Lateinamerika, wo verstärkt kleinere Maschinen mit geringerer Leistung eingesetzt werden.

Wenn andere Unternehmen mit dieser Art von Preisdruck konfrontiert werden, besteht eine typische Reaktion darin, eine preisgünstigere Version des Vorzeigeprodukts anzubieten. Kodak führte eine preisgünstigere Kodak Funtime-Filmrolle ein, um mit dem aggressiven Preiswettbewerb von Fuji zu konkurrieren. IBM führte Ambra ein, einen Klon-Personalcomputer, um mit aufstrebenden Wettbewerbern wie Compaq zu konkurrieren.

Doch John Deere entschied sich stattdessen, in sein Produkt, seine Technologie und seine Kunden zu investieren. Die Traktoren wurden mit Sensoren und modernster autonomer Fahrtechnik ausgestattet, die die Effizienz der landwirtschaftlichen Geräte verbesserte. Die Echtzeit-Überwachung der von den Landwirten gesammelten Daten ermöglichte eine Präzisionslandwirtschaft, die die Erträge pro Einheit landwirtschaftlicher Nutzfläche optimierte.

Doch John Deere hat nicht nur seine Produkte mit neuen Technologien ausgestattet, sondern auch eine völlig neue Beziehung zu seinen Kunden und dem größeren Ökosystem, in dem das Unternehmen konkurriert, aufgebaut, indem es neue Plattformprinzipien eingeführt hat, die den Landwirten eine noch höhere Produktivität ermöglichen, als dies mit seinen Maschinen allein möglich wäre.

Das Portal MyJohnDeere.com ermöglicht es den Landwirten, durch die Kombination der Daten ihrer Traktoren mit Wetter- und anderen Datenberichten bessere Entscheidungen darüber zu treffen, wie sie die besten Ergebnisse auf ihren Flächen erzielen können. Zum Beispiel können sie jetzt agronomische Daten in Echtzeit analysieren, einschließlich Durchschnittsertrag, Gesamtertrag, durchschnittliche Feuchtigkeit, Saatgutsorte und -menge und vieles mehr.

Das Portal hat sich zur John Deere Open Data Platform weiterentwickelt, über die Landwirte Daten mit anderen Landwirten und mit Anwendungsentwicklern von Drittanbietern austauschen können. Die App SeedStar Mobile erfasst beispielsweise reihenweise Pflanzdaten, die bei der Optimierung von Legemaschineneinstellungen, der Diagnose potenzieller Probleme und der Feldbegehung hilfreich sein können.

Das Potenzial dieser Anwendungen steigt, wenn Landwirte ihre Daten nicht nur mit anderen Landwirten, sondern mit dem gesamten landwirtschaftlichen Ökosystem austauschen, von den verschiedenen Zulieferern und Herstellern bis hin zu angrenzenden Experten wie Akademikern weltweit. Wenn sich alle auf das Ziel konzentrieren, die Erträge in der Landwirtschaft zu verbessern, profitieren alle davon. Und John Deere gewinnt, indem es seine Kundenbeziehungen stärkt und seine weltweite Wettbewerbsposition beibehält.

Plattformen als Möglichkeit, der Verdrängung durch Vermittler vorzubeugen

Der norwegische Verlag Schibsted ist ein wichtiger Akteur auf 13 europäischen Märkten und ist in Indonesien, Thailand, Mexiko, der Dominikanischen Republik, Kolumbien, Chile, Brasilien, Marokko und Tunesien vertreten. Heute gehören Schibsted auch einige der größten europäischen Online-Kleinanzeigenseiten wie Le Bon Coin, Finn.no und Blocket sowie eine Reihe anderer Online-Kleinanzeigenseiten, von denen die meisten, wenn nicht sogar alle, äußerst profitabel sind. Die Geschichte, wie das Unternehmen zu einem der führenden Anbieter von Kleinanzeigen wurde, ist eine Fallstudie darüber, wie das Plattformdenken Unternehmen dabei helfen kann, sich der Vermittlung zu entziehen.

Als die norwegischen Zeitungen in den späten 90er Jahren Gefahr liefen, dass ihre Haupteinnahmequelle, der Kleinanzeigenteil, durch die Digitalisierung wegfiel, beschloss Schibsted, die fünf wichtigsten norwegischen Zeitungen, von denen jede einzelne über einzigartige Stärken und wenig geografische Überschneidungen verfügte, zusammenzuführen. Einige Änderungen des Geschäftsmodells später wurde der gemeinsame Kleinanzeigenteil unter einer eigenen neuen Marke, Finn, mit nationalen Ambitionen neu eingeführt. Durch ihre Größe und Sichtbarkeit in ganz Norwegen wurde die Marke Finn schnell für ihre Vertrauenswürdigkeit und Glaubwürdigkeit bekannt - etwas, das die aufstrebenden Wettbewerber im Bereich der digitalen Kleinanzeigen nicht hatten.

Innerhalb von 18 Monaten war Finn die Nr. 1 bei Immobilien, dann bei Autos und später bei Jobs. Innerhalb von sieben Jahren eroberte das Unternehmen 90 Prozent des nationalen Marktes in allen wichtigen Produktkategorien von Online-Kleinanzeigen. Der Erfolg in Norwegen führte zu einer internationalen Expansion und einer globalen Führungsposition bei den Kleinanzeigen weltweit.

Der Hauptgrund für den Erfolg von Schibsted ist, dass das Unternehmen schnell den Unterschied zwischen dem Nachrichten- und dem Kleinanzeigengeschäft erkannt hat. Das eine ermöglicht Netzwerkeffekte, das andere nicht. Sie konnten nicht auf dieselbe Weise gemanagt werden.

Es erkannte auch, dass es notwendig sein würde, das Rubrikengeschäft auszugliedern. Durch die Gründung einer separaten Einheit, die sich um einen Markt kümmert, der aus Sicht des Zeitungsgeschäfts unerwünscht und margenschwach war, konnte ein fokussiertes Team mit einem anderen Modell wachsen und wurde sogar ermutigt, die älteren, margenstärkeren Marken der Muttergesellschaft zu kannibalisieren.

Wie also sollten Unternehmen das Plattformdenken nutzen, um die Herausforderungen steigender Kundenerwartungen und aktueller oder erwarteter Veränderungen im Wettbewerbsumfeld zu meistern?

Leitende Angestellte sollten sich zunächst diese Fragen stellen:

  • Wie können wir unsere vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten nutzen und durch Netzwerkeffekte Wettbewerbsvorteile erzielen?
  • Wie können wir die Beziehungen zu Kunden, Verbrauchern und anderen Beteiligten in unserem Ökosystem vertiefen, so dass wir mehr Wert für sie schaffen können?
  • Welche Elemente einer Plattform können wir in unsere Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsbereiche integrieren, um durch Netzwerkeffekte Wettbewerbsvorteile zu erzielen?
  • Welche Elemente eines Plattformgeschäfts müssen wir selbst aufbauen, welche müssen wir erwerben, und welche sollten wir durch Partnerschaften bereitstellen?
  • Welche neuen Fähigkeiten brauchen wir, um in einer Welt der Plattformen effektiv zusammenarbeiten und konkurrieren zu können? Wie viel von diesen Fähigkeiten haben wir intern und wie viel davon müssen wir anwerben?
  • Welche neuen Geschäftsmodelle sollten wir einsetzen, um den Wert und die Gewinnmöglichkeiten von Plattformen zu nutzen?

 

Wenn Sie sich für das Plattformdenken interessieren, besuchen Sie unseren 2-tägigen Workshopoder mailen Sie agathe@vivaldigroup.com um zu besprechen, wie Vivaldi Ihr Unternehmen mit seinem Plattform-Ansatz verändern kann.