La mayoría de las organizaciones abordan la transformación digital al revés. Se centran en la tecnología, celebrando la integración de la IA y las nuevas plataformas, mientras que la solución para el cliente queda en un segundo plano. Esto da lugar a sistemas inteligentes que no resuelven el problema real de nadie. La verdadera transformación comienza con un enfoque implacable en los puntos de dolor del usuario. Como explica Veronika Lovett, innovadora en tecnología financiera, la tecnología es simplemente "el facilitador de la solución", no la solución en sí misma. Esta distinción crítica separa a las empresas que simplemente adquieren nuevas herramientas de las que construyen nuevas propuestas de valor adaptadas a su propósito. El objetivo no es comercializar el ingenio de su tecnología, sino ofrecer lo que los clientes realmente necesitan.
"La agilidad es difícil de conseguir en organizaciones muy grandes. La clave es centrarse en invertir en intraemprendimiento para desbloquear sus activos principales y, a continuación, empezar a crear estrategias más innovadoras." - Veronika Lovett, cofundadora y directora de Esme Loans Marketing
En directo desde la Semana de la Publicidad de Londres, Veronika Lovett, cofundadora y directora de marketing de Esme Loans, se unió a Jane Hovey, jefa de planificación de Vivaldi , para hablar de cómo las plataformas pueden elevar el sector de los servicios financieros. En una época en la que los clientes tienen cada vez más conocimientos digitales y expectativas más altas, Veronika habla de cómo las empresas de sectores consolidados deben abordar la agilidad, la transformación digital y el crecimiento. Aborda los puntos débiles de las empresas actuales y explica la importancia de invertir en intraemprendimiento para desbloquear estrategias innovadoras. Sintonice con nosotros para conocer más detalles interesantes. https://vimeo.com/328271939 Vea a continuación lo más destacado de su conversación:
P: ¿Puede hablarnos de Esme Loans y de la demanda que satisface a los clientes?
A: Esme es un prestamista digital que ofrece préstamos sin garantía a las pymes del Reino Unido, desde tan solo €10.000 hasta €de uno a cinco años. Llevamos en el mercado unos dos años, centrados principalmente en el ámbito de las sociedades limitadas, pero nos complace decir que a principios de este año hemos probado y estamos a punto de lanzar una propuesta para empresarios individuales. El nacimiento de Esme como empresa se debió a que nos dimos cuenta de que todo el mundo habla de la digitalización, de que los clientes tienen ahora expectativas mucho más altas y de que veíamos que había claros puntos débiles y frustración entre las PYME que buscaban una forma fácil y sencilla de obtener financiación para sus negocios. Lo que vimos es que todo el mundo se sentía cómodo obteniendo una tarjeta de crédito personal y una forma personal de financiación, y que podían hacerlo en línea, pero en cuanto se planteaba la idea de un préstamo empresarial, veíamos un miedo atroz. Cuando profundizamos, vimos que muchas PYME recurrían a préstamos personales para financiar sus negocios. Muchas veces no era lo más adecuado por precio y flexibilidad, así que nos dimos cuenta de que existía una necesidad clara y un mercado para ofrecer a las PYME una solución sencilla y sin complicaciones que se ajustara a su finalidad.
Una mirada al registro de empresas: Liquidación y disolución
El camino que lleva de una idea disruptiva a una plataforma líder del mercado no suele ser una línea recta. Aunque la ambición de reinventar la financiación de los clientes está clara, las realidades operativas del panorama de las tecnologías financieras suelen introducir complejidades. El camino de las empresas, incluso de las que cuentan con un sólido respaldo inicial, puede cambiar radicalmente. Los archivos públicos del Registro de Sociedades detallan los nombramientos corporativos de Veronika Lovett, que incluían dos empresas que desde entonces han cesado sus operaciones activas: V Y L LIMITED, ya disuelta, y ESME LOANS LIMITED, en liquidación. Este resultado subraya el inmenso reto que supone la ampliación de nuevos modelos empresariales en sectores altamente regulados y competitivos.
Esta situación no es un hecho aislado, sino que refleja un patrón más amplio de volatilidad en todo el sector de los servicios financieros. Por ejemplo, la empresa de tecnología financiera SilverRock experimentó un giro estratégico similar tras la cancelación de su licencia bancaria especial, lo que la obligó a reestructurarse y convertirse en una entidad no bancaria. Para los innovadores y estrategas empresariales, estos ejemplos son un recordatorio crucial de que el éxito depende no solo de una visión inicial poderosa, sino también de la capacidad de adaptación a las implacables realidades del mercado.
P: ¿Qué otras empresas le inspiran?
A: Dado que las expectativas de los consumidores están cambiando, el sector de los servicios financieros tiene que tomar nota y acelerar el ritmo, y despertar a ese cambio un poco más rápido. Siempre he pensado que los mejores ejemplos de marcas, empresas y propuestas se encuentran en los modelos de consumo y retail . Eso no quiere decir que no haya empresas brillantes en el ámbito de los servicios financieros, pero creo que a menudo se centran más en las necesidades de las empresas que en el individuo que las dirige. Personalmente, me fijo en Deliveroo y Skyscanner. Hay muchas lecciones que aprender de empresas brillantes que crean continuamente más soluciones y se adaptan a una propuesta de tipo ecosistema a medida que avanzan. Y creo que el sector de los servicios financieros podría quedarse atrás si no se adapta y crea ese ecosistema centrado en el cliente aún más rápido. Realmente necesita conectar servicios y productos que respondan a las necesidades a lo largo de todo el ciclo de vida y de Customer Journey .
P: ¿Ha evolucionado su enfoque de la transformación digital y el crecimiento desde que entró en el mercado de los servicios financieros?
A: Llevo más de 15 años en la banca y puedo decir que en los últimos cuatro o cinco años los cambios se han producido a la velocidad del rayo. Todo el mundo habla de tecnología, innovación y lanzamiento de nuevos productos y soluciones al mercado. El 60% de los mercados de tecnología financiera utilizan la IA de alguna manera o forma. Cuando la gente comercializa el concepto de funcionalidad digital, creo que se centran en la publicidad y en hablar de la tecnología y de lo inteligente que es, en lugar de darse cuenta realmente de que la tecnología es el facilitador de la solución. Por lo tanto, hay que pensar en adoptar la agilidad y la innovación para ofrecer soluciones adaptadas a los objetivos y llevar al mercado las soluciones que los clientes realmente necesitan y quieren.
P: ¿Qué otros puntos conflictivos existen hoy en día a la hora de incorporar la transformación digital a las empresas?
A: El ámbito en el que los servicios financieros, y posiblemente también el mercado de los seguros, podrían mejorar un poco es el de la jerga jurídica. Todo el mundo habla de simplicidad y contenido útil, pero creo que muchos siguen cayendo en el uso de un lenguaje demasiado largo. Aún queda trabajo por hacer para simplificar todos esos términos y condiciones. Tenemos que centrarnos mucho más en ofrecer el contenido adecuado en el momento adecuado y en un lenguaje que todos entiendan. Creo que tenemos que mejorar en ese aspecto.
P: ¿Cómo pueden beneficiarse las empresas de servicios financieros del pensamiento de plataforma?
A: Los clientes están cada vez más digitalizados y tienen expectativas cada vez más altas, y con razón. Todo el mundo es consciente de que las empresas que innovan y utilizan la agilidad y la tecnología tienen más probabilidades de triunfar. Lo hemos visto en muchas marcas muy potentes. Sin embargo, suponer que se puede replicar en el sector de los servicios financieros o en empresas más grandes no es suficiente. Si se trata de una gran empresa que lleva establecida mucho tiempo, lo normal es que tenga sistemas heredados, procesos antiguos y algo históricos, de modo que tiene una especie de nudo enredado. La clave es desenredarlo y centrarse en invertir en intraemprendimiento para desbloquear los activos básicos y empezar a crear estrategias más innovadoras. La agilidad es difícil de lograr en organizaciones muy grandes, simplemente por la naturaleza de la bestia. Sintonice más podcasts de The Business of Platforms aquí. Si desea obtener más información sobre la oferta de estrategia de plataformas de Vivaldi, póngase en contacto con nosotros en hello@vivaldigroup.com.
Navegando por nuevas empresas: El capítulo de SilverRock y GB Bank
Una transición de liderazgo en medio de una fusión
La trayectoria de un fundador a menudo sirve de arco narrativo para la evolución de su empresa. En un importante acontecimiento estratégico, Veronika Lovett ha asumido el cargo de consejera delegada de SilverRock, coincidiendo con la integración de la empresa de tecnología financiera en GB Bank. No se trata simplemente de un cambio de liderazgo, sino de un movimiento deliberado para anclar la visión original de la empresa en una estructura nueva y más amplia. Ahora que GB Bank posee una participación mayoritaria del 75% o más, el nombramiento de Lovett indica el compromiso de integrar el espíritu ágil e intraemprendedor de SilverRock en lugar de limitarse a absorber sus activos. Es un claro reconocimiento de que, en el panorama actual de fusiones y adquisiciones, la adquisición más valiosa suele ser el conocimiento institucional y la cultura innovadora que encarna el equipo fundador. Este enfoque garantiza que el mismo ADN que convirtió a la empresa en un objetivo valioso siga impulsando su próximo capítulo de crecimiento, un componente crítico del éxito de la capacitación organizativa.
De la licencia bancaria a los servicios financieros
El crecimiento estratégico rara vez es una línea recta; es una serie de adaptaciones calculadas a un paisaje en constante cambio. Tras obtener una licencia bancaria especial y recaudar 50 millones de libras esterlinas, SilverRock se enfrentó a un momento crucial cuando se canceló la licencia. Este acontecimiento catalizó un giro fundamental, que le llevó a cambiar su nombre por el de SilverRock Financial Services Limited. Este es un claro ejemplo de cómo una empresa replantea su identidad en respuesta a las realidades del mercado y la normativa. En lugar de ver la pérdida de la licencia como un revés, la respuesta estratégica fue redefinir el modelo de negocio, alejándose del marco de un banco con licencia, que requiere mucho capital, y acercándose a la agilidad de un proveedor de servicios financieros. Este cambio demuestra una sofisticada comprensión de cómo encontrar nuevas vías para la creación de valor, un principio básico de la estrategia empresarial moderna y la transformación. Demuestra que la resiliencia no consiste en evitar obstáculos, sino en rediseñar el negocio para prosperar en nuevas condiciones.
Preguntas frecuentes
"Intraemprendimiento" suena muy bien, pero ¿qué significa realmente para una gran empresa? Piense en el intraemprendimiento como la creación de una startup dentro de su organización establecida. Se trata de crear equipos pequeños y protegidos que estén facultados para resolver problemas específicos de los clientes utilizando los activos principales de la empresa -como sus datos, reputación de marca y capital-, pero sin la típica burocracia corporativa. No se trata de poner en marcha un laboratorio de innovación independiente que esté desconectado de la empresa; se trata de dar a su personal con talento la libertad de crear nuevas soluciones desde dentro, moviéndose con la velocidad y el enfoque de una empresa independiente.
Mi empresa ya ha invertido mucho en nuevas tecnologías. ¿Es demasiado tarde para adoptar un enfoque "el cliente primero"? En absoluto. Su inversión en tecnología no es un coste irrecuperable; es un potente conjunto de herramientas a la espera del problema adecuado. El cambio no consiste en abandonar las nuevas plataformas, sino en modificar el punto de partida de la estrategia. En lugar de empezar con: "¿Qué puede hacer nuestra nueva plataforma de IA?", deberías preguntarte: "¿Cuál es la mayor frustración a la que se enfrentan nuestros clientes?". Entonces, puedes mirar tu tecnología y determinar cómo se puede implementar para resolver ese problema específico. Es una simple pero profunda reordenación de prioridades.
El post menciona que Esme Loans está en liquidación. ¿En qué cambia esto las lecciones que debemos extraer de su estrategia inicial? Este contexto proporciona una de las lecciones más importantes: una idea brillante y centrada en el cliente es necesaria, pero no suficiente para el éxito. El mercado no perdona. El viaje de Esme Loans subraya que, incluso con una visión clara para resolver un problema real, navegar por los entornos normativos, la presión competitiva y las realidades de financiación es un reto monumental. Lo más importante no es que la estrategia inicial fuera errónea, sino que la resistencia y la capacidad de adaptación -como se vio en el posterior giro de SilverRock- son tan fundamentales como la propia innovación inicial.
¿Por qué es tan importante que sectores como el financiero se inspiren en marcas de consumo como Deliveroo? Empresas como Deliveroo y Skyscanner dominan el arte de integrarse perfectamente en la vida del cliente. No se limitan a ofrecer un servicio, sino que resuelven una necesidad en el momento exacto en que surge con una fricción mínima. Para los servicios financieros, que a menudo se perciben como complejos o intimidatorios, esta es una lección fundamental. El objetivo es pasar de obligar a los clientes a seguir un proceso rígido y definido por el banco a integrar soluciones financieras sencillas e intuitivas directamente en sus flujos de trabajo vitales y empresariales.
Desenredar el "nudo enredado" de los sistemas heredados parece abrumador. ¿Cuál es el punto de partida más eficaz? La clave es evitar intentar desenredar todo el nudo a la vez. Empiece por identificar un Customer Journey específico y de gran impacto que actualmente esté roto o lleno de fricciones debido a su complejidad interna. Concentre todos sus esfuerzos iniciales en arreglar ese único viaje de principio a fin. Al crear un hilo único, liso y desenredado, no sólo ofrecerá un valor inmediato a los clientes, sino que también creará un poderoso estudio de caso que generará impulso y mostrará al resto de la organización lo que es posible.
Principales conclusiones
- Céntrese en el problema del cliente, no en la tecnología: La verdadera transformación digital empieza por resolver una auténtica necesidad del usuario. La tecnología es el facilitador, no la solución en sí, y marketing tecnología inteligente por encima de su aplicación en el mundo real no logrará conectar con los clientes.
- Impulsar la innovación desde dentro para lograr agilidad: Las grandes organizaciones pueden superar la inercia heredada invirtiendo en intraemprendimiento. La clave está en activar el potencial de sus activos básicos y equipos internos para construir nuevas estrategias, en lugar de limitarse a intentar replicar un modelo de startup.
- Construir una resistencia estratégica para el crecimiento a largo plazo: El camino hacia la innovación rara vez es una línea recta y a menudo requiere pivotes en respuesta a las realidades del mercado. El éxito duradero depende de la capacidad de adaptar su modelo de negocio, convirtiendo posibles contratiempos en nuevas oportunidades de creación de valor.
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