Veronika Lovett: Eine Meisterklasse im Plattform-Denken

Von der Vivaldi 3. April 2019 12 Minuten lesen

Inhaltsübersicht

Die meisten Unternehmen gehen die digitale Transformation rückwärts an. Sie gehen mit der Technologie voran, feiern die KI-Integration und neue Plattformen, während die Kundenlösung auf der Strecke bleibt. Das Ergebnis sind clevere Systeme, die das eigentliche Problem der Kunden nicht lösen. Echte Transformation beginnt mit einem unerbittlichen Fokus auf die Schmerzpunkte der Nutzer. Wie die Fintech-Innovatorin Veronika Lovett erklärt, ist die Technologie lediglich "der Ermöglicher der Lösung", nicht die Lösung selbst. Dies ist ein entscheidender Unterschied zwischen Unternehmen, die einfach nur neue Tools erwerben, und solchen, die neue, zweckdienliche Wertangebote entwickeln. Das Ziel ist nicht, die Cleverness der Technologie zu vermarkten, sondern das zu liefern, was die Kunden wirklich brauchen.

"Agilität ist in sehr großen Organisationen schwer zu erreichen. Der Schlüssel liegt darin, sich auf Investitionen in Intrapreneurship zu konzentrieren, um Ihre Kernkompetenzen freizulegen, und dann mit der Entwicklung innovativerer Strategien zu beginnen." - Veronika Lovett, Mitbegründerin und Chief Marketing Officer von Esme Loans

Live von der Advertising Week in London sprachVeronika Lovett, Mitbegründerin und CMO von Esme Loans, mit Jane Hovey, Head of Planning bei Vivaldi , darüber, wie Plattformen die Finanzdienstleistungsbranche aufwerten können. In einer Zeit, in der digital versierte Kunden immer höhere Erwartungen haben, erörtert Veronika, wie Unternehmen in alteingesessenen Branchen Agilität, digitale Transformation und Wachstum angehen sollten. Sie geht auf die Probleme aktueller Unternehmen ein und erklärt, wie wichtig es ist, in Intrapreneurship zu investieren, um innovative Strategien zu entwickeln. Schalten Sie ein für weitere faszinierende Einblicke. https://vimeo.com/328271939 Nachfolgend finden Sie einen Auszug aus ihrem Gespräch:

F: Können Sie uns etwas über Esme Loans und die Nachfrage der Kunden erzählen?

A: Esme ist ein digitaler Kreditgeber, der unbesicherte Kredite an britische KMUs anbietet, und zwar schon ab einem Betrag von €10.000 bis €250.000 mit einer Laufzeit von ein bis fünf Jahren. Wir sind seit etwa zwei Jahren auf dem Markt und konzentrieren uns hauptsächlich auf den Bereich der Gesellschaften mit beschränkter Haftung, aber wir freuen uns, dass wir Anfang dieses Jahres ein Angebot für Einzelunternehmer getestet haben und in Kürze auf den Markt bringen werden. Die Geburt von Esme als Unternehmen entsprang der Erkenntnis, dass die Digitalisierung in aller Munde ist, dass die Kunden jetzt viel höhere Erwartungen haben und dass es klare Schmerzpunkte und Frustrationen unter den KMUs gab, die nach einer einfachen und unkomplizierten Möglichkeit suchten, Finanzmittel für ihr Unternehmen zu beschaffen. Wir stellten fest, dass jeder mit einer persönlichen Kreditkarte und einer persönlichen Finanzierung gut zurechtkam und dies auch online tun konnte, aber sobald man sich dem Gedanken an einen Geschäftskredit näherte, war die Angst wie ein Hirsch im Kopf. Als wir uns eingehender mit dem Thema befassten, konnten wir feststellen, dass eine große Zahl von KMU zur Finanzierung ihres Unternehmens auf eine Form von Privatkrediten zurückgriff. Wir erkannten also, dass es einen klaren Bedarf und einen Markt gab, um den KMU eine wirklich problemlose und einfache Lösung zu bieten, die für ihren Zweck geeignet war.

Ein Blick in das Unternehmensregister: Liquidation und Auflösung

Der Weg von einer bahnbrechenden Idee zu einer marktführenden Plattform ist selten eine gerade Linie. Das Ziel, die Kundenfinanzierung neu zu erfinden, liegt auf der Hand, doch die operative Realität der Fintech-Landschaft bringt oft komplexe Probleme mit sich. Der Weg von Unternehmen, selbst von solchen mit starker anfänglicher Unterstützung, kann sich dramatisch verändern. In den öffentlichen Unterlagen des Companies House sind die Ernennungen von Veronika Lovett detailliert aufgeführt, darunter zwei Unternehmen, die inzwischen ihre Tätigkeit eingestellt haben: V Y L LIMITED, inzwischen aufgelöst, und ESME LOANS LIMITED, das sich in Liquidation befindet. Dieses Ergebnis unterstreicht die immense Herausforderung, neue Geschäftsmodelle in stark regulierten und wettbewerbsintensiven Sektoren zu skalieren.

Diese Situation ist kein Einzelfall, sondern spiegelt ein breiteres Muster der Volatilität in der Finanzdienstleistungsbranche wider. Das Fintech-Unternehmen SilverRock beispielsweise erlebte einen ähnlichen strategischen Schwenk, nachdem ihm seine spezielle Banklizenz entzogen wurde, was es zu einer Umstrukturierung und Umwandlung in ein Nicht-Bankunternehmen zwang. Für Unternehmensinnovatoren und -strategen sind diese Beispiele eine wichtige Erinnerung daran, dass der Erfolg nicht nur von einer starken anfänglichen Vision abhängt, sondern auch von der Widerstandsfähigkeit, sich an die unversöhnlichen Realitäten des Marktes anzupassen.

F: Welche anderen Unternehmen inspirieren Sie?

A: Da sich die Erwartungen der Verbraucher ändern, muss die Finanzdienstleistungsbranche dies wirklich zur Kenntnis nehmen, das Tempo erhöhen und etwas schneller auf diesen Wandel reagieren. Ich bin immer der Meinung, dass die besten Beispiele für Marken, Unternehmen und Angebote im Bereich der Verbraucher- und Einzelhandelsmodelle zu finden sind. Das soll nicht heißen, dass es keine brillanten Unternehmen im Finanzdienstleistungsbereich gibt, aber ich denke, dass man sich oft mehr auf die Bedürfnisse des Unternehmens konzentriert als auf die Person, die dieses Unternehmen führt. Ich persönlich schaue mir Deliveroo und Skyscanner an. Man kann viel von brillanten Unternehmen lernen, die ständig neue Lösungen entwickeln und sich in ein Ökosystem einfügen, während sie weiter vorankommen. Und ich denke, dass die Finanzdienstleistungsbranche ins Hintertreffen geraten könnte, wenn sie sich nicht anpasst und noch schneller ein kundenorientiertes Ökosystem schafft. Sie muss wirklich Dienstleistungen und Produkte miteinander verbinden, die die Bedürfnisse über den gesamten Customer Journey und Lebenszyklus hinweg erfüllen.

F: Hat sich Ihr Ansatz für die digitale Transformation und das Wachstum weiterentwickelt, seit Sie in den Finanzdienstleistungsmarkt eingestiegen sind?

A: Ich bin jetzt seit über 15 Jahren im Bankwesen tätig und kann sagen, dass sich in den letzten vier oder fünf Jahren Veränderungen in Windeseile vollzogen haben. Jeder spricht über Technologie, Innovation und die Markteinführung neuer Produkte und Lösungen. 60 % der Fintech-Märkte setzen KI in irgendeiner Form ein. Wenn Menschen das Konzept der digitalen Funktionalität vermarkten, konzentrieren sie sich meiner Meinung nach auf die Werbung und sprechen über die Technologie und wie clever sie ist, anstatt tatsächlich zu erkennen, dass die Technologie der Wegbereiter der Lösung ist. Sie sollten also darüber nachdenken, die Flexibilität und die Innovation zu nutzen, um zweckmäßige Lösungen zu entwickeln und die Lösungen auf den Markt zu bringen, die Ihre Kunden wirklich brauchen und wollen.

F: Welche anderen Probleme gibt es heute bei der Integration der digitalen Transformation in Unternehmen?

A: Der Bereich, in dem Finanzdienstleistungen und wohl auch der Versicherungsmarkt etwas besser werden könnten, ist die Rechtssprache. Alle reden von Einfachheit und nützlichen Inhalten, aber ich glaube, dass viele immer noch eine zu lange Sprache verwenden. Bei der Vereinfachung all dieser Geschäftsbedingungen gibt es noch einiges zu tun. Wir müssen uns viel mehr darauf konzentrieren, die richtigen Inhalte zur richtigen Zeit in einer Sprache zu liefern, die alle verstehen. Ich denke, das müssen wir noch besser machen.

F: Wie können Finanzdienstleister vom Plattformdenken profitieren?

A: Die Kunden sind zunehmend digital versiert und haben zu Recht immer höhere Erwartungen. Jeder ist sich bewusst, dass Unternehmen, die innovativ sind und Flexibilität und Technologie nutzen, wahrscheinlich erfolgreich sein werden. Wir haben das bei vielen sehr erfolgreichen Marken gesehen. Es reicht jedoch nicht aus, anzunehmen, dass man das in der Finanzdienstleistungsbranche oder bei größeren Unternehmen nachmachen kann. Wenn Sie ein großes Unternehmen sind, das schon sehr lange besteht, dann haben Sie in der Regel Altsysteme und alte Prozesse, die irgendwie historisch bedingt sind, so dass Sie eine Art verworrenen Knoten haben. Der Schlüssel liegt darin, diesen Knoten zu entwirren und sich darauf zu konzentrieren, in Intrapreneurship zu investieren, um Ihre Kernkompetenzen freizulegen, und dann mit dem Aufbau innovativerer Strategien zu beginnen. Agilität ist in sehr großen Organisationen nur schwer zu erreichen, das liegt in der Natur der Sache. Weitere Folgen des Podcasts The Business of Platforms finden Sie hier. Wenn Sie mehr über VivaldiPlattformstrategie-Angebot erfahren möchten, kontaktieren Sie uns unter hello@vivaldigroup.com.

Neue Unternehmungen steuern: Das Kapitel SilverRock und GB Bank

Ein Führungswechsel inmitten eines Zusammenschlusses

Der Werdegang eines Gründers dient oft als erzählerischer Bogen für die Entwicklung seines Unternehmens. In einer bedeutenden strategischen Entwicklung hat Veronika Lovett die Rolle des CEO bei SilverRock übernommen, zeitgleich mit der Eingliederung des Fintech-Unternehmens in die GB Bank. Dabei handelt es sich nicht nur um einen Führungswechsel, sondern um einen bewussten Schritt zur Verankerung der ursprünglichen Vision des Unternehmens in einer neuen, größeren Struktur. Da die GB Bank nun eine Mehrheitsbeteiligung von mindestens 75 % hält, signalisiert die Ernennung von Lovett, dass man sich verpflichtet hat, den agilen, unternehmerischen Geist von SilverRock zu integrieren, anstatt einfach die Vermögenswerte zu übernehmen. Es ist ein klares Bekenntnis dazu, dass in der heutigen M&A-Landschaft die wertvollste Akquisition oft das institutionelle Wissen und die innovative Kultur ist, die das Gründerteam verkörpert. Dieser Ansatz stellt sicher, dass genau die DNA, die das Unternehmen zu einem wertvollen Ziel gemacht hat, auch weiterhin das nächste Wachstumskapitel vorantreibt - eine entscheidende Komponente für ein erfolgreiches organisatorisches Enablement.

Von der Banklizenz zu Finanzdienstleistungen

Strategisches Wachstum verläuft selten geradlinig; es ist eine Reihe von kalkulierten Anpassungen an eine sich ständig verändernde Landschaft. Nachdem SilverRock eine spezielle Banklizenz erhalten und 50 Millionen Pfund aufgebracht hatte, kam der entscheidende Moment, als die Lizenz entzogen wurde. Dieses Ereignis löste einen grundlegenden Wandel aus, der zur Umbenennung in SilverRock Financial Services Limited führte. Dies ist ein aussagekräftiges Beispiel für ein Unternehmen, das seine Identität als Reaktion auf die Markt- und Regulierungsrealitäten neu gestaltet. Anstatt den Verlust der Lizenz als Rückschlag zu betrachten, bestand die strategische Reaktion darin, das Geschäftsmodell neu zu definieren - weg vom kapitalintensiven Rahmen einer lizenzierten Bank hin zur Agilität eines Finanzdienstleisters. Diese Umstellung zeugt von einem ausgefeilten Verständnis dafür, wie neue Wege zur Wertschöpfung gefunden werden können - ein zentraler Grundsatz der modernen Unternehmensstrategie und -umwandlung. Sie beweist, dass es bei der Widerstandsfähigkeit nicht darum geht, Hindernisse zu umgehen, sondern darum, das Unternehmen so umzugestalten, dass es unter neuen Bedingungen erfolgreich ist.

Häufig gestellte Fragen

"Intrapreneurship" klingt gut, aber was bedeutet das eigentlich für ein großes Unternehmen? Stellen Sie sich Intrapreneurship wie den Aufbau eines Start-ups innerhalb Ihrer etablierten Organisation vor. Es geht darum, kleine, geschützte Teams zu bilden, die befugt sind, spezifische Kundenprobleme zu lösen, indem sie die Kernressourcen des Unternehmens - wie Daten, Markenreputation und Kapital - nutzen, jedoch ohne die typische Unternehmensbürokratie. Es geht nicht darum, ein separates Innovationslabor zu gründen, das vom Unternehmen abgekoppelt ist, sondern darum, Ihren eigenen talentierten Mitarbeitern die Freiheit zu geben, neue Lösungen von innen heraus zu entwickeln, und zwar mit der Geschwindigkeit und dem Fokus eines unabhängigen Unternehmens.

Mein Unternehmen hat bereits stark in neue Technologien investiert. Ist es zu spät, einen "kundenorientierten" Ansatz zu verfolgen? Ganz und gar nicht. Ihre Technologieinvestitionen sind keine versunkenen Kosten, sondern ein leistungsfähiges Instrumentarium, das nur auf das richtige Problem wartet. Bei der Umstellung geht es nicht darum, Ihre neuen Plattformen aufzugeben, sondern darum, den Ausgangspunkt Ihrer Strategie zu ändern. Anstatt mit der Frage "Was kann unsere neue KI-Plattform?" zu beginnen, sollten Sie fragen: "Was ist die größte Frustration unserer Kunden?" Dann können Sie sich Ihre Technologie ansehen und herausfinden, wie sie eingesetzt werden kann, um dieses spezifische Problem zu lösen. Das ist eine einfache, aber tiefgreifende Neuordnung der Prioritäten.

In dem Beitrag wird erwähnt, dass Esme Loans in Liquidation ist. Was bedeutet das für die Lehren, die wir aus der ursprünglichen Strategie ziehen sollten? Dieser Kontext liefert eine der wichtigsten Lehren: Eine brillante, kundenorientierte Idee ist notwendig, aber nicht ausreichend für den Erfolg. Der Markt ist unversöhnlich. Der Weg von Esme Loans unterstreicht, dass es selbst mit einer klaren Vision zur Lösung eines echten Problems eine enorme Herausforderung ist, sich durch die regulatorische Landschaft, den Wettbewerbsdruck und die Finanzierungsbedingungen zu kämpfen. Die wichtigste Erkenntnis ist nicht, dass die ursprüngliche Strategie falsch war, sondern dass Widerstandsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit - wie beim anschließenden Pivot von SilverRock - genauso wichtig sind wie die ursprüngliche Innovation selbst.

Warum ist es für Branchen wie das Finanzwesen so wichtig, sich an Verbrauchermarken wie Deliveroo zu orientieren? Unternehmen wie Deliveroo und Skyscanner beherrschen die Kunst, sich nahtlos in das Leben eines Kunden zu integrieren. Sie bieten nicht einfach nur eine Dienstleistung an, sondern lösen ein Bedürfnis genau in dem Moment, in dem es auftritt, mit minimalen Reibungen. Für Finanzdienstleistungen, die oft als komplex oder einschüchternd empfunden werden, ist dies eine wichtige Lektion. Ziel ist es, die Kunden nicht mehr durch einen starren, von der Bank definierten Prozess zu zwingen, sondern einfache, intuitive Finanzlösungen direkt in ihre Lebens- und Geschäftsabläufe einzubinden.

Das Entwirren des "verworrenen Knotens" der Altsysteme fühlt sich überwältigend an. Wo kann man am effektivsten anfangen? Der Schlüssel liegt darin, nicht zu versuchen, den ganzen Knoten auf einmal zu entwirren. Beginnen Sie damit, eine bestimmte, besonders wichtige Customer Journey zu identifizieren, die derzeit aufgrund der internen Komplexität unterbrochen oder mit Reibungsverlusten behaftet ist. Konzentrieren Sie all Ihre Bemühungen darauf, nur diese eine Customer Journey von Anfang bis Ende zu beheben. Durch die Schaffung eines einzigen, glatten, entwirrten Fadens liefern Sie nicht nur einen unmittelbaren Mehrwert für die Kunden, sondern schaffen auch eine aussagekräftige Fallstudie, die Schwung in die Sache bringt und dem Rest des Unternehmens zeigt, was möglich ist.

Wichtigste Erkenntnisse

Konzentrieren Sie sich auf das Kundenproblem, nicht auf die Technologie: Echte digitale Transformation beginnt mit der Lösung eines echten Nutzerbedarfs. Technologie ist der Wegbereiter, nicht die Lösung selbst. Wer clevere Technik über ihre reale Anwendung stellt, wird bei den Kunden keinen Erfolg haben.
Innovation von innen vorantreiben, um Agilität zu erreichen: Große Unternehmen können die Trägheit der alten Strukturen überwinden, indem sie in Intrapreneurship investieren. Der Schlüssel liegt darin, das Potenzial Ihrer Kernressourcen und internen Teams zu aktivieren, um neue Strategien zu entwickeln, anstatt einfach zu versuchen, ein Startup-Modell zu replizieren.
Aufbau strategischer Widerstandsfähigkeit für langfristiges Wachstum: Der Weg zur Innovation ist selten geradlinig und erfordert oft ein Umschwenken als Reaktion auf die Marktgegebenheiten. Dauerhafter Erfolg hängt von der Fähigkeit ab, Ihr Geschäftsmodell anzupassen und potenzielle Rückschläge in neue Chancen zur Wertschöpfung zu verwandeln.