Veronika Lovett : Une classe de maître en matière de réflexion sur les plates-formes

Par le groupe Vivaldi 3 avril 2019 12 minutes de lecture

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La plupart des organisations abordent la transformation numérique à reculons. Elles mènent avec la technologie, célébrant l'intégration de l'IA et les nouvelles plateformes, tandis que la solution client reste une réflexion après coup. Il en résulte des systèmes intelligents qui ne résolvent le problème réel de personne. La véritable transformation commence par une concentration sans relâche sur les points de douleur de l'utilisateur. Comme l'explique Veronika Lovett, innovatrice dans le domaine de la fintech, la technologie n'est que "l'instrument de la solution", et non la solution elle-même. Cette distinction essentielle distingue les entreprises qui se contentent d'acquérir de nouveaux outils de celles qui élaborent de nouvelles propositions de valeur adaptées. L'objectif n'est pas de commercialiser l'intelligence de votre technologie, mais de fournir ce dont les clients ont réellement besoin.

"L'agilité est difficile à atteindre dans les très grandes organisations. La clé est de se concentrer sur l'investissement dans l'intrapreneuriat pour débloquer vos principaux atouts, puis de commencer à élaborer des stratégies plus innovantes." - Veronika Lovett, cofondatrice et directrice générale d'Esme Loans ( Marketing )

En direct de l'Advertising Week de Londres, Veronika Lovett, cofondatrice et directrice marketing d'Esme Loans, a rejoint Jane Hovey, responsable de la planification chez Vivaldi , pour parler de la manière dont les plateformes peuvent améliorer le secteur des services financiers. À une époque où les clients sont à l'affût du numérique et ont des attentes de plus en plus élevées, Veronika discute de la façon dont les entreprises des secteurs établis de longue date devraient aborder l'agilité, la transformation numérique et la croissance. Elle aborde les points douloureux des entreprises actuelles et explique l'importance d'investir dans l'intrapreneuriat pour débloquer des stratégies innovantes. Écoutez la suite pour découvrir d'autres points de vue fascinants. https://vimeo.com/328271939 Voir ci-dessous les points forts de leur conversation :

Q : Pouvez-vous nous parler d'Esme Loans et de la demande à laquelle elle répond ?

A : Esme est un prêteur numérique qui propose des prêts non garantis aux PME britanniques, à partir d'un montant aussi bas que €10 000 € à €250 000 euros sur une durée de un à cinq ans. Nous sommes présents sur le marché depuis environ deux ans, principalement dans le domaine des sociétés à responsabilité limitée, mais nous sommes ravis d'annoncer que nous avons testé et sommes sur le point de lancer cette année une proposition pour les entrepreneurs individuels. La naissance d'Esme en tant qu'entreprise est venue du constat que la numérisation est le sujet dont tout le monde parle, que les clients ont des attentes beaucoup plus élevées aujourd'hui, et que nous pouvions voir qu'il y avait des points de douleur et de frustration évidents parmi les PME qui cherchaient un moyen facile et simple de trouver des financements pour leur entreprise. Nous avons constaté que tout le monde était à l'aise pour obtenir une carte de crédit personnelle et une forme de financement personnel, et qu'ils pouvaient le faire en ligne, mais dès que l'on aborde la notion de prêt professionnel, on constate une peur bleue. En creusant un peu, nous avons constaté qu'un grand nombre de PME se tournaient vers une forme de prêt personnel pour financer leur entreprise. Souvent, ce n'est pas la bonne solution pour des raisons de prix et de flexibilité. Nous avons donc réalisé qu'il y avait un besoin clair et un marché pour offrir aux PME une solution simple et sans tracas qui soit adaptée à leurs besoins.

Un regard sur le registre des sociétés : Liquidation et dissolution

Le parcours qui mène d'une idée perturbatrice à une plateforme leader sur le marché est rarement une ligne droite. Si l'ambition de réinventer le financement des clients est claire, les réalités opérationnelles du paysage de la fintech introduisent souvent des complexités. La trajectoire des entreprises, même celles qui bénéficient d'un solide soutien initial, peut changer du tout au tout. Les documents publics de la Companies House détaillent les nominations de Veronika Lovett, qui comprenaient deux sociétés qui ont depuis cessé leurs activités : V Y L LIMITED, aujourd'hui dissoute, et ESME LOANS LIMITED, en cours de liquidation. Ce résultat souligne l'immense défi que représente la mise en place de nouveaux modèles d'entreprise dans des secteurs hautement réglementés et concurrentiels.

Cette situation n'est pas un événement isolé, mais reflète un modèle plus large de volatilité dans l'ensemble du secteur des services financiers. Par exemple, la société fintech SilverRock a connu un pivot stratégique similaire après l'annulation de sa licence bancaire spéciale, une évolution qui l'a forcée à se restructurer et à devenir une entité non bancaire. Pour les innovateurs et les stratèges d'entreprise, ces exemples rappellent de manière cruciale que le succès dépend non seulement d'une vision initiale puissante, mais aussi de la résilience nécessaire pour s'adapter aux réalités impitoyables du marché.

Q : Quelles sont les autres entreprises qui vous inspirent ?

A : Alors que les attentes des consommateurs évoluent, le secteur des services financiers doit vraiment en prendre acte, accélérer le rythme et s'éveiller à ce changement un peu plus rapidement. Je pense toujours que les meilleurs exemples de marques, d'entreprises et de propositions se trouvent dans les modèles de consommation et de vente au détail. Cela ne veut pas dire qu'il n'y a pas d'entreprises brillantes dans le secteur des services financiers, mais je pense que l'accent est souvent mis sur les besoins de l'entreprise plutôt que sur l'individu qui la dirige. Personnellement, je regarde Deliveroo et Skyscanner. Il y a beaucoup d'enseignements à tirer d'entreprises brillantes qui créent sans cesse de nouvelles solutions et s'adaptent à une proposition de type écosystème au fur et à mesure qu'elles progressent. Je pense que le secteur des services financiers pourrait se retrouver à la traîne s'il ne s'adapte pas et ne crée pas plus rapidement cet écosystème axé sur le client. Il doit vraiment relier les services et les produits qui répondent aux besoins tout au long du parcours et du cycle de vie du client.

Q : Votre approche de la transformation numérique et de la croissance a-t-elle évolué depuis votre arrivée sur le marché des services financiers ?

A : Je travaille dans le secteur bancaire depuis plus de 15 ans et je peux dire qu'au cours des quatre ou cinq dernières années, les changements se sont succédé à une vitesse fulgurante. Tout le monde parle de technologie, d'innovation et de mise sur le marché de nouveaux produits et solutions. 60 % des marchés de la fintech utilisent l'IA d'une manière ou d'une autre. Lorsque les gens commercialisent le concept de fonctionnalité numérique, je pense qu'ils se concentrent sur la publicité et parlent de la technologie et de son intelligence, au lieu de réaliser que la technologie est le catalyseur de la solution. Vous devriez donc penser à adopter l'agilité et l'innovation pour apporter des solutions adaptées et mettre sur le marché les solutions dont vos clients ont réellement besoin et qu'ils souhaitent.

Q : Quels sont les autres points douloureux rencontrés aujourd'hui lors de l'intégration de la transformation numérique dans l'entreprise ?

A : Le domaine dans lequel les services financiers, et sans doute aussi le marché de l'assurance, pourraient faire un peu mieux est celui du jargon juridique. Tout le monde parle de simplicité et de contenu utile, mais je pense que beaucoup tombent encore dans le piège d'un langage trop long. Il y a encore du travail à faire pour simplifier toutes ces conditions générales. Nous devons nous concentrer davantage sur la fourniture du bon contenu au bon moment, dans une langue comprise par tous. Je pense que nous devons nous améliorer dans ce domaine.

Q : Comment les sociétés de services financiers peuvent-elles tirer parti de la réflexion sur les plates-formes ?

A : Les clients sont de plus en plus avertis sur le plan numérique et leurs attentes sont de plus en plus élevées, à juste titre. Tout le monde est conscient que les entreprises qui innovent et utilisent l'agilité et la technologie sont susceptibles de réussir. C'est ce que nous avons constaté chez de nombreuses marques très puissantes. Toutefois, il ne suffit pas de supposer que l'on peut reproduire cela dans le secteur des services financiers ou dans les grandes entreprises. Si vous êtes une grande entreprise établie depuis très longtemps, vous aurez généralement des systèmes hérités, d'anciens processus quelque peu historiques en place, et vous aurez donc une sorte de nœud emmêlé. La clé est de démêler cela et de se concentrer sur l'investissement dans l'intrapreneuriat pour débloquer vos actifs de base, et ensuite commencer à construire des stratégies plus innovantes. L'agilité est difficile à atteindre dans les très grandes organisations, simplement par la nature de la bête. Pour en savoir plus sur le podcast "The Business of Platforms", cliquez ici. Si vous souhaitez en savoir plus sur l'offre de stratégie de plateforme de Vivaldi, contactez-nous à l'adresse hello@vivaldigroup.com.

Naviguer dans les nouvelles entreprises : Le chapitre SilverRock et GB Bank

Une transition de direction dans le cadre d'une fusion

La trajectoire d'un fondateur sert souvent d'arc narratif à l'évolution de son entreprise. Dans le cadre d'un développement stratégique important, Veronika Lovett a pris le rôle de PDG de SilverRock, coïncidant avec la fusion de l'entreprise fintech avec GB Bank. Il ne s'agit pas d'un simple changement de direction, mais d'une décision délibérée visant à ancrer la vision originale de l'entreprise dans une nouvelle structure plus large. GB Bank détenant désormais une participation majoritaire de 75 % ou plus, la nomination de M. Lovett témoigne de la volonté d'intégrer l'esprit agile et intrapreneurial de SilverRock plutôt que de se contenter d'absorber ses actifs. Il s'agit d'une reconnaissance claire du fait que, dans le paysage actuel des fusions et acquisitions, l'acquisition la plus précieuse est souvent le savoir institutionnel et la culture innovante incarnés par l'équipe fondatrice. Cette approche garantit que l'ADN même qui a fait de l'entreprise une cible précieuse continue à conduire son prochain chapitre de croissance, un élément essentiel d'une habilitation organisationnelle réussie.

De la licence bancaire aux services financiers

La croissance stratégique est rarement une ligne droite ; c'est une série d'adaptations calculées à un paysage en constante évolution. Après avoir obtenu une licence bancaire spéciale et levé 50 millions de livres sterling, SilverRock a dû faire face à un moment charnière lorsque la licence a été annulée. Cet événement a catalysé un pivot fondamental, qui a conduit à la renommée de SilverRock Financial Services Limited. Il s'agit là d'un exemple frappant d'une entreprise qui recadre son identité en réponse aux réalités du marché et de la réglementation. Plutôt que de considérer la perte d'une licence comme un revers, la réponse stratégique a consisté à redéfinir le modèle d'entreprise, en s'éloignant du cadre à forte intensité de capital d'une banque agréée pour adopter l'agilité d'un prestataire de services financiers. Ce changement témoigne d'une compréhension approfondie de la manière de trouver de nouvelles voies de création de valeur, un principe fondamental de la stratégie et de la transformation des entreprises modernes. Elle prouve que la résilience ne consiste pas à éviter les obstacles, mais à réorganiser l'entreprise pour qu'elle puisse prospérer dans de nouvelles conditions.

Questions fréquemment posées

L'"intrapreneuriat" est une notion intéressante, mais qu'est-ce que cela signifie réellement pour une grande entreprise ? L'intrapreneuriat, c'est la création d'une startup au sein d' une organisation établie. Il s'agit de créer de petites équipes protégées qui sont habilitées à résoudre les problèmes spécifiques des clients en utilisant les principaux actifs de l'entreprise, tels que ses données, la réputation de sa marque et son capital, mais sans les formalités administratives typiques de l'entreprise. Il ne s'agit pas de lancer un laboratoire d'innovation distinct, déconnecté de l'entreprise ; il s'agit de donner à vos propres collaborateurs talentueux la liberté d'élaborer de nouvelles solutions en interne, avec la rapidité et la concentration d'une entreprise indépendante.

Mon entreprise a déjà beaucoup investi dans les nouvelles technologies. Est-il trop tard pour adopter une approche "customer-first" ? Pas du tout. Votre investissement technologique n'est pas un coût irrécupérable ; c'est une boîte à outils puissante qui attend le bon problème. Il ne s'agit pas d'abandonner vos nouvelles plateformes, mais de changer le point de départ de votre stratégie. Au lieu de commencer par "Que peut faire notre nouvelle plateforme d'IA ?", vous devriez vous demander "Quelle est la plus grande frustration à laquelle nos clients sont confrontés ?" Ensuite, vous pouvez examiner votre technologie et déterminer comment elle peut être déployée pour résoudre ce problème spécifique. Il s'agit d'une réorganisation simple mais profonde des priorités.

Le billet mentionne que Esme Loans est en liquidation. En quoi cela change-t-il les leçons que nous devrions tirer de sa stratégie initiale ? Ce contexte permet de tirer l'une des leçons les plus importantes : une idée brillante et axée sur le client est nécessaire, mais pas suffisante pour réussir. Le marché ne pardonne pas. Le parcours d'Esme Loans souligne que même avec une vision claire pour résoudre un réel problème, naviguer dans les paysages réglementaires, la pression de la concurrence et les réalités du financement est un défi monumental. Ce qu'il faut retenir, ce n'est pas que la stratégie initiale était mauvaise, mais que la résilience et la capacité d'adaptation - comme on l'a vu dans le pivot ultérieur de SilverRock - sont tout aussi essentielles que l'innovation initiale elle-même.

Pourquoi est-il si important pour des secteurs comme la finance de s'inspirer de marques grand public comme Deliveroo ? Des entreprises comme Deliveroo et Skyscanner sont passées maîtres dans l'art de s'intégrer de manière transparente dans la vie d'un client. Elles ne se contentent pas d'offrir un service, elles répondent à un besoin au moment précis où il se présente, avec un minimum de friction. Pour les services financiers, qui sont souvent perçus comme complexes ou intimidants, il s'agit là d'une leçon essentielle. L'objectif est de passer d'un processus rigide, défini par la banque, à des solutions financières simples et intuitives, directement intégrées dans la vie des clients et dans leur flux de travail.

Démêler le "nœud enchevêtré" des systèmes existants peut sembler insurmontable. Par où commencer le plus efficacement ? La clé est d'éviter d'essayer de démêler tout le nœud en même temps. Commencez par identifier un parcours client spécifique, à fort impact, qui est actuellement interrompu ou source de frictions en raison de votre complexité interne. Concentrez tous vos efforts initiaux sur la correction de ce seul parcours de bout en bout. En créant un fil unique, lisse et démêlé, vous apportez non seulement une valeur immédiate aux clients, mais vous créez également une étude de cas puissante qui crée une dynamique et montre au reste de l'organisation ce qu'il est possible de faire.

Principaux enseignements

Se concentrer sur le problème du client, et non sur la technologie: La véritable transformation numérique commence par la résolution d'un véritable besoin de l'utilisateur. La technologie est un outil, pas une solution en soi, et le marketing technologie intelligente au détriment de son application dans le monde réel ne parviendra pas à toucher les clients.
Favoriser l'innovation à l'intérieur de l'entreprise pour atteindre l'agilité: Les grandes organisations peuvent surmonter l'inertie de l'héritage en investissant dans l'intrapreneuriat. L'essentiel est d'activer le potentiel de vos actifs de base et de vos équipes internes pour élaborer de nouvelles stratégies, plutôt que d'essayer simplement de reproduire le modèle d'une startup.
Renforcer la résilience stratégique pour une croissance à long terme: La voie de l'innovation est rarement une ligne droite et nécessite souvent des changements en réponse aux réalités du marché. Le succès durable dépend de la capacité à adapter son modèle d'entreprise, en transformant les revers potentiels en nouvelles opportunités de création de valeur.