La generación de ideas y la disrupción proactiva impulsan el éxito empresarial

¿Cómo resuelven las empresas problemas grandes y complicados? ¿Cómo innovan para el futuro? ¿Deben perturbar su propio negocio? Y si es así, ¿cuándo? Basándose en sus experiencias de trabajo con una amplia gama de empresas, entre ellas Hyatt, Fidelity Investments y TaylorMade, Jeremy Utley y Perry Klebahn abordan estas cuestiones en "Ideaflow: La única métrica empresarial que importa". El libro plantea que la búsqueda de soluciones se basa en la capacidad de generar ideas.

En esta entrevista, Jeremy Utley, director de educación ejecutiva del Instituto Hasso Plattner de Diseño de la Universidad de Stanford, habla con Vivaldi sobre por qué la generación de ideas es un acto de creatividad que requiere liderazgo organizativo, la importancia de poner a prueba las ideas en el mundo real y por qué una recesión económica podría crear la oportunidad de una disrupción proactiva. (Una idea que analizamos en un vídeo reciente.) Sigue leyendo:

En el libro, usted explica que todo problema es un problema de ideas. Antes de llegar a la idea, ¿se obsesionan las empresas con intentar resolver cosas que no son problemas?

Muchas veces se quiere aplicar una solución sin tener claro el problema. Hay un martillo buscando un clavo. Están muy entusiasmados con esta tecnología e intentan implantarla sin comprender realmente el problema que hay que resolver. Fue John Dewey, el reformador de la educación, quien dijo: "un problema bien planteado está medio resuelto".

Usted da esta definición: Ideas / Tiempo = Ideaflow. Cuáles son los requisitos necesarios para poner en marcha el flujo de ideas?

Básicamente, lo que quieres es estar en un estado en el que generar soluciones a los problemas sea algo natural y, a continuación, poner a prueba esas ideas de forma rápida e improvisada para obtener datos del mundo real. Necesitas un sistema y un proceso para probar esas ideas rápidamente, eso es lo que crea el flujo.

Si queremos tener nuevas ideas, tenemos que buscar nuevas aportaciones, y eso afecta a cómo interactuamos con el mercado, los colaboradores, los socios de la cadena de suministro, los clientes y cosas así. Otra cosa que puede surgir es cómo interactuamos como equipo. ¿Hemos creado una seguridad psicológica en la que podemos compartir malas ideas y sentirnos estimulados e impulsados en direcciones inesperadas? ¿O sólo podemos compartir buenas ideas y decir cosas que suenen realmente inteligentes?

En el contexto de la generación de ideas, hay que saber cómo cultivar las aportaciones y la dinámica de colaboración, y luego, en el lado de la experimentación de la ecuación, la cuestión es con qué rapidez y con qué agilidad podemos actuar.

¿Cómo valora qué ideas debe poner en fase de prueba o experimentación?

Cuanto más te desentiendas de la elección, mejor. Es decir, prueba tantas cosas como puedas. No es que tengas que hacer miles de experimentos. Quizá no puedas hacer miles, ¿podrías hacer cinco? ¿Podrías hacer algunos más de uno? Porque las probabilidades de éxito aumentan exponencialmente con bastante rapidez.

¿Cómo se consigue que los líderes empresariales y los ejecutivos asuman la importancia de la creatividad?

No creo que nadie cuestione la importancia de la creatividad. IBM realizó recientemente una encuesta entre 1.500 directores generales, y la habilidad que consideraban más importante para los futuros líderes empresariales era la creatividad. Todo el mundo está de acuerdo, la cuestión es que lo que valoran en principio, lo cuestionan en la práctica. No hace falta defender la creatividad, pero si los líderes no tienen herramientas para cultivarla, acaban matándola. Darles herramientas para cultivarla en la práctica es el verdadero problema y la verdadera oportunidad.

Quizá haya una desconexión.

Fundamentalmente se reduce a una cuestión de definiciones. Es decir, ¿qué es la "creatividad"? Hay una niña de séptimo curso en Ohio que tiene la mejor definición del mundo de creatividad: su definición es "hacer más de lo primero que se te ocurre". Es una definición profundamente precisa y elegantemente sencilla. Se puede hacer más de lo primero que se nos ocurra en cualquier ámbito, no sólo en la pintura o la música, sino también en las líneas de asunto de los correos electrónicos, en la evaluación anual del rendimiento o en la gestión de los reembolsos de gastos. Es transversal a todos los ámbitos.

Una de las mejores cosas que un líder puede hacer para ayudar a su equipo a ser más creativo es empujarles a generar opciones, alternativas. Es un acto profundamente creativo, y requiere el apoyo del liderazgo porque no solo el sesgo organizativo está en contra de generar alternativas, sino que incluso nuestro propio sesgo cognitivo individual está en contra de generar alternativas.

La mayoría de los equipos hacen una sola cosa: tratan de encontrar una respuesta correcta, resuelven un problema. Un líder que intenta cultivar la creatividad en sus equipos es un líder que dice: bueno, ¿qué más estamos intentando?

Usted utiliza la expresión "interrupción proactiva". ¿En qué se diferencia de "iteración"?

La iteración consiste en hacer cambios basados en lo que se aprende. La disrupción proactiva consiste en decir, vale, en casi todos los campos, lo que se está haciendo ahora no se va a hacer siempre. Va a haber una disrupción. Por cada Blockbuster, habrá un Netflix. Si damos por hecho que las fuerzas disruptivas están aumentando, que se están produciendo cambios tecnológicos que reducen la barrera, el coste y la base de la competencia, entonces nos preguntamos: ¿vamos a esperar a que alguien nos desestabilice o vamos a ser proactivos para desestabilizarnos a nosotros mismos?

Usted habla de la creatividad como una forma de capear los retos económicos, y esto puede estar relacionado con la idea de la disrupción proactiva: pensando en 2023 y en los temores en torno a la recesión, ¿tiene recomendaciones sobre lo que las empresas deberían hacer ahora para pensar de forma más creativa?

Nunca se me había ocurrido relacionar estas dos cosas, pero una recesión es un magnífico estímulo para la disrupción proactiva. Dado que el mercado está bajando, dado que el mercado está cambiando, las empresas pueden plantearse quién va a empezar a ganar cuota en este entorno, qué tipo de movimientos son ahora posibles o necesarios para ganar, y podemos hacer nosotros esos movimientos en lugar de otro.

Cuando se trata de reservar tiempo o un espacio en blanco para que surjan ideas, ¿cuáles son sus tácticas favoritas para crear ese espacio?

El calendario es una herramienta increíblemente eficaz. Para mucha gente, la razón por la que no pueden innovar es porque no tienen tiempo. ¿Cuál es la solución? Utiliza tu calendario como arma en lugar de ser víctima de él. Empieza a bloquear tiempo de forma proactiva para dar cabida a un conjunto diferente de actividades.

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Jeremy Utley es director de formación ejecutiva en la d.school de Stanford.

Vivaldi es una empresa global independiente líder en transformación de empresas y marcas, con estrategas y creativos que trabajan en oficinas de Estados Unidos, Alemania, América Latina y Reino Unido.