Perturbation proactive : Naviguer dans le changement et conduire au succès

Comment les entreprises résolvent-elles les problèmes importants et complexes ? Comment innovent-elles pour l'avenir ? Doivent-elles perturber leur propre activité ? Et si oui, quand ? S'appuyant sur leur expérience auprès d'un large éventail d'entreprises, dont Hyatt, Fidelity Investments et TaylorMade, Jeremy Utley et Perry Klebahn répondent à ces questions dans "Ideaflow : The Only Business Metric that Matters". L'ouvrage part du principe que la recherche de solutions repose sur la capacité à générer des idées.

Dans cet entretien, Jeremy Utley, directeur de la formation des cadres au Hasso Plattner Institute of Design de l'université de Stanford, explique à Vivaldi pourquoi la génération d'idées est un acte de créativité qui nécessite un leadership organisationnel, l'importance de tester les idées dans le monde réel et pourquoi un ralentissement économique pourrait créer l'opportunité d'une perturbation proactive. (Une idée que nous avons explorée dans une vidéo récente.) Lire la suite :

Dans votre livre, vous expliquez que tout problème est un problème d'idée. Avant d'en arriver à l'idée, les entreprises s'obstinent-elles à essayer de résoudre des problèmes qui n'en sont pas ?

Il arrive souvent que l'on veuille mettre en œuvre une solution sans que le problème soit clairement défini. C'est un marteau qui cherche un clou. Ils sont très enthousiastes à propos de cette technologie, et ils essaient de la mettre en œuvre sans vraiment comprendre le problème à résoudre. C'est John Dewey, le réformateur de l'éducation, qui a dit qu'"un problème bien posé est à moitié résolu".

Vous donnez cette définition : Idées / Temps = Flux d'idées. Quelles sont les conditions requises pour mettre en œuvre le flux d'idées ?

Fondamentalement, vous voulez être dans un état où il est naturel de trouver des solutions aux problèmes, puis de tester rapidement ces idées pour obtenir des données du monde réel. Vous avez besoin d'un système et d'un processus pour tester rapidement ces idées - c'est en quelque sorte ce qui crée le flux.

Si nous voulons avoir de nouvelles idées, nous devons rechercher de nouvelles contributions, et cela affecte la façon dont nous interagissons avec le marché, les collaborateurs, les partenaires de la chaîne d'approvisionnement, les clients et d'autres choses de ce genre. L'autre question qui peut se poser est celle de la manière dont nous interagissons en tant qu'équipe. Avons-nous créé une sécurité psychologique qui nous permette de partager nos mauvaises idées et d'être stimulés et poussés dans des directions inattendues ? Ou bien n'avons-nous le droit de partager que de bonnes idées et de dire des choses vraiment intelligentes ?

Dans le contexte de la génération d'idées, il s'agit de savoir comment cultiver les apports et la dynamique de collaboration, puis, du côté de l'expérimentation, la question est de savoir avec quelle rapidité et quel esprit d'initiative nous pouvons agir.

Comment évaluez-vous les idées que vous devez mettre en phase de test ou d'expérimentation ?

Plus vous pouvez vous affranchir du choix, mieux c'est. En d'autres termes, testez autant de choses que possible. Il ne s'agit pas de mener des milliers d'expériences. Vous ne pourrez peut-être pas en faire des milliers - pourriez-vous en faire cinq ? Pourriez-vous en faire un peu plus qu'une seule ? Car les chances de réussite augmentent rapidement de façon exponentielle.

Comment convaincre les chefs d'entreprise et les cadres de l'importance de la créativité ?

Je pense que personne ne remet en question l'importance de la créativité. IBM a récemment mené une enquête auprès de 1500 PDG, et la compétence la plus importante selon eux pour les futurs chefs d'entreprise était la créativité. Tout le monde est généralement d'accord, la question est de savoir si ce qu'ils apprécient en principe, ils le remettent en question dans la pratique - il n'est pas nécessaire de plaider en faveur de la créativité, mais si les dirigeants n'ont pas d'outils pour la cultiver, ils finissent par la tuer. C'est en leur donnant des outils pour la cultiver concrètement que l'on trouve le vrai problème et la vraie opportunité.

Il y a peut-être un décalage.

Fondamentalement, il s'agit d'une question de définition. Qu'est-ce que la "créativité" ? Dans l'Ohio, une élève de cinquième a la meilleure définition au monde de la créativité : elle dit qu'il faut "faire plus que la première chose à laquelle on pense". C'est une définition profondément précise et élégamment simple. Elle ne tient pas compte de la verticalité ou de la fonction - vous pouvez faire plus que la première chose à laquelle vous pensez dans n'importe quel domaine - pas seulement en peinture ou en musique - mais aussi dans les lignes d'objet des courriels, dans l'évaluation annuelle des performances ou dans la gestion des remboursements de frais. Cela transcende les domaines.

L'une des meilleures choses qu'un dirigeant puisse faire pour aider son équipe à être plus créative est de la pousser à générer des options, des alternatives. Il s'agit d'un acte profondément créatif, qui nécessite le soutien des dirigeants, car non seulement les préjugés organisationnels s'opposent à la création d'alternatives, mais même nos propres préjugés cognitifs s'opposent à la création d'alternatives.

La plupart des équipes ne font qu'une chose - elles essaient de trouver une seule bonne réponse, elles résolvent un seul problème. Un dirigeant qui cherche à cultiver la créativité au sein de ses équipes est un dirigeant qui se demande ce qu'il peut bien essayer d'autre.

Vous utilisez l'expression "perturbation proactive". En quoi se différencie-t-elle de l'"itération" ?

L'itération consiste à apporter des changements en fonction de ce que l'on apprend. La perturbation proactive consiste à dire, d'accord, dans presque tous les domaines, la chose qui est faite actuellement ne sera pas toujours faite. Il y aura une perturbation. Pour chaque Blockbuster, il y aura un Netflix. Si l'on part du principe que les forces perturbatrices sont en augmentation, que les changements technologiques se produisent, qu'ils réduisent la barrière, le coût et la base de la concurrence, alors on se demande si l'on va attendre que quelqu'un d'autre nous perturbe ou si l'on va prendre les devants et se perturber soi-même.

Vous parlez de la créativité comme d'un moyen de surmonter les défis économiques, ce qui peut être lié à l'idée de perturbation proactive. En pensant à 2023 et aux craintes liées à la récession, avez-vous des recommandations sur ce que les entreprises devraient faire dès maintenant pour penser de manière plus créative ?

Je n'avais jamais pensé à faire le lien entre ces deux choses, mais une récession est une excellente occasion de procéder à une perturbation proactive. Étant donné que le marché est en baisse, étant donné que le marché est en train de changer, les entreprises peuvent se demander qui va commencer à prendre des parts dans cet environnement, quels types de mouvements sont maintenant possibles ou nécessaires pour gagner, et si nous pouvons faire ces mouvements à la place de quelqu'un d'autre.

Lorsqu'il s'agit de se ménager du temps ou un espace vierge pour faire naître des idées, quelles sont vos tactiques préférées pour créer cet espace ?

Le calendrier est un outil incroyablement efficace que vous pouvez manier. Pour beaucoup de gens, la raison pour laquelle ils ne peuvent pas innover est qu'ils n'ont pas le temps. Quelle est la solution ? Utilisez votre calendrier comme une arme plutôt que d'en être la victime. Commencez à bloquer du temps de manière proactive pour vous adapter à un ensemble différent d'activités.

Jeremy Utley est directeur de la formation des cadres à la d.school de Stanford.

Vivaldi est une société indépendante de premier plan spécialisée dans la transformation des entreprises et des marques à l'échelle mondiale. Ses stratèges et ses créatifs travaillent dans des bureaux aux États-Unis, en Allemagne, en Amérique latine et au Royaume-Uni.