Proaktive Unterbrechung: Den Wandel navigieren und den Erfolg vorantreiben

Wie lösen Unternehmen große, komplizierte Probleme? Wie schaffen sie Innovationen für die Zukunft? Sollten sie ihr eigenes Geschäft umkrempeln? Und wenn ja, wann? Auf der Grundlage ihrer Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit einer Vielzahl von Unternehmen, darunter Hyatt, Fidelity Investments und TaylorMade, befassen sich Jeremy Utley und Perry Klebahn in "Ideaflow: Die einzige Geschäftsmetrik, die zählt". Das Buch geht davon aus, dass das Finden von Lösungen von der Fähigkeit abhängt, Ideen zu generieren.

In diesem Interview spricht Jeremy Utley, Direktor für Executive Education am Hasso Plattner Institute of Design an der Stanford University, mit Vivaldi darüber, warum Ideenfindung ein kreativer Akt ist, der organisatorische Führung erfordert, wie wichtig es ist, Ideen in der realen Welt zu testen, und warum ein wirtschaftlicher Abschwung die Gelegenheit für eine proaktive Disruption bieten könnte. (Eine Idee, die wir vor kurzem in einem Video untersucht haben.) Lesen Sie weiter:

In Ihrem Buch erklären Sie, dass jedes Problem ein Ideenproblem ist. Bleiben Unternehmen, bevor sie zur Idee kommen, bei dem Versuch hängen, Dinge zu lösen, die keine Probleme sind?

Oftmals besteht der Wunsch, eine Lösung zu implementieren, ohne dass ein klares Problem vorliegt. Man sucht mit einem Hammer nach einem Nagel. Sie sind begeistert von dieser Technologie und versuchen, sie zu implementieren, ohne das zu lösende Problem wirklich zu verstehen. Es war John Dewey, der Bildungsreformer, der sagte: "Ein gut gestelltes Problem ist halb gelöst".

Sie geben diese Definition: Ideen / Zeit = Ideenfluss. Welche Voraussetzungen sind erforderlich, um den Ideenfluss in die Tat umzusetzen?

Im Grunde genommen wollen Sie einen Zustand erreichen, in dem es selbstverständlich ist, Lösungen für Probleme zu finden und diese Ideen dann schnell und krampfhaft zu testen, um Daten aus der realen Welt zu erhalten. Man braucht ein System und einen Prozess, um diese Ideen schnell zu testen - das ist es, was den Fluss erzeugt.

Wenn wir neue Ideen haben wollen, müssen wir nach neuen Inputs suchen, und das wirkt sich darauf aus, wie wir mit dem Markt, den Mitarbeitern, den Partnern in der Lieferkette, den Kunden und ähnlichen Dingen umgehen. Eine andere Frage ist, wie wir als Team zusammenarbeiten. Haben wir eine psychologische Sicherheit geschaffen, die es uns erlaubt, auch schlechte Ideen mitzuteilen und uns zu unerwarteten Entwicklungen anzuregen und zu inspirieren? Oder dürfen wir nur gute Ideen miteinander teilen und nur wirklich klug klingende Dinge sagen?

Im Zusammenhang mit der Ideengenerierung stellt sich die Frage, wie man Inputs kultiviert und wie man die Dynamik der Zusammenarbeit kultiviert, und auf der Experimentierseite der Gleichung geht es dann um die Frage, wie schnell und rücksichtslos wir handeln können.

Wie beurteilen Sie, welche Ideen Sie in die Test- oder Experimentierphase schicken sollten?

Je mehr Sie sich aus der Auswahl heraushalten können, desto besser. Das heißt, testen Sie so viele Dinge wie möglich. Es geht nicht darum, dass Sie Tausende von Experimenten durchführen müssen. Vielleicht sind Sie nicht in der Lage, Tausende von Experimenten durchzuführen - könnten Sie fünf machen? Könnten Sie ein paar mehr als eins machen? Denn die Erfolgschancen steigen ziemlich schnell exponentiell an.

Wie kann man Unternehmensleiter und Führungskräfte für die Bedeutung von Kreativität gewinnen?

Ich glaube nicht, dass irgendjemand die Bedeutung von Kreativität in Frage stellt. IBM hat vor kurzem eine Umfrage unter 1500 CEOs durchgeführt. Die wichtigste Fähigkeit für künftige Führungskräfte ist ihrer Meinung nach Kreativität. Die Frage ist nur, ob sie das, was sie prinzipiell schätzen, in der Praxis auch in Frage stellen. Man braucht nicht für Kreativität zu plädieren, aber wenn die Führungskräfte keine Instrumente haben, um sie zu kultivieren, wird sie am Ende abgetötet. Die wirkliche Schwierigkeit und Chance liegt darin, ihnen die Instrumente zur praktischen Förderung der Kreativität an die Hand zu geben.

Vielleicht gibt es eine Unterbrechung der Verbindung.

Im Grunde geht es um eine Frage der Definition. Das heißt, was ist "Kreativität"? Es gibt ein Mädchen in der siebten Klasse in Ohio, das die weltbeste Definition von Kreativität hat - ihre Definition ist "mehr tun als das Erste, was einem einfällt". Das ist eine zutiefst präzise und elegant einfache Definition. Sie bezieht sich weder auf eine vertikale noch auf eine funktionale Ebene - man kann in allen Bereichen mehr tun als das Erste, was einem einfällt - nicht nur in der Malerei oder in der Musik, sondern auch in den Betreffzeilen von E-Mails, bei der jährlichen Leistungsbeurteilung oder im Umgang mit Kostenerstattungen. Es ist bereichsübergreifend.

Eine der besten Maßnahmen, die eine Führungskraft ergreifen kann, um die Kreativität ihres Teams zu fördern, besteht darin, es dazu zu bringen, Optionen und Alternativen zu entwickeln. Das ist ein zutiefst kreativer Akt, und er erfordert die Unterstützung der Führungskraft, denn nicht nur die organisatorische Voreingenommenheit ist gegen die Entwicklung von Alternativen, sondern auch unsere eigene kognitive Voreingenommenheit ist gegen die Entwicklung von Alternativen.

Die meisten Teams tun nur eine Sache - sie versuchen, eine richtige Antwort zu finden, ein Problem zu lösen. Eine Führungskraft, die versucht, Kreativität in ihren Teams zu kultivieren, ist eine Führungskraft, die sagt: "Was versuchen wir denn sonst noch?

Sie verwenden den Begriff "proaktive Unterbrechung". Was ist der Unterschied zur "Iteration"?

Bei der Iteration geht es darum, auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse Änderungen vorzunehmen. Bei der proaktiven Disruption geht es darum zu sagen: Okay, in fast jedem Bereich wird das, was jetzt gemacht wird, nicht immer gemacht werden. Es wird eine Unterbrechung geben. Für jeden Blockbuster wird es ein Netflix geben. Wenn man davon ausgeht, dass disruptive Kräfte auf dem Vormarsch sind, dass es technologische Veränderungen gibt, die die Barriere, die Kosten und die Grundlage für den Wettbewerb verringern, dann muss man sich fragen: Warten wir darauf, dass jemand anderes uns disruptiert, oder gehen wir proaktiv vor, um uns selbst zu disruptieren?

Sie sprechen von Kreativität als Mittel zur Bewältigung wirtschaftlicher Herausforderungen, und das mag mit der Idee der proaktiven Disruption zusammenhängen - haben Sie mit Blick auf das Jahr 2023 und die Ängste vor einer Rezession Empfehlungen, was Unternehmen jetzt tun sollten, um kreativer zu denken?

Ich hatte nie daran gedacht, diese beiden Dinge miteinander zu verbinden, aber eine Rezession ist ein wunderbarer Anlass für proaktive Umwälzungen. Angesichts der Tatsache, dass der Markt rückläufig ist und sich verändert, können Unternehmen überlegen, wer in diesem Umfeld Anteile übernehmen wird, welche Art von Maßnahmen jetzt möglich oder erforderlich sind, um zu gewinnen, und ob wir diese Maßnahmen anstelle von jemand anderem ergreifen können.

Wenn es darum geht, sich Zeit oder einen leeren Raum für Ideen zu schaffen, was sind Ihre bevorzugten Taktiken, um diesen Raum zu schaffen?

Der Kalender ist ein unglaublich wirksames Instrument, das Sie einsetzen können. Für viele Menschen ist der Grund, warum sie nicht innovativ sein können, dass sie keine Zeit haben. Was ist die Lösung? Nutzen Sie Ihren Kalender als Waffe, anstatt Opfer Ihres Kalenders zu werden. Fangen Sie an, proaktiv Zeit zu blockieren, um eine Reihe von Aktivitäten zu ermöglichen.

Jeremy Utley ist der Direktor für die Ausbildung von Führungskräften an der d.school in Stanford.

Vivaldi ist ein führendes, unabhängiges, globales Unternehmen für Geschäfts- und Markentransformation mit Strategen und Kreativen, die in Büros in den USA, Deutschland, Lateinamerika und Großbritannien arbeiten.