Was ihnen 21 Milliarden Dollar über Umsetzung, Eigenverantwortung und das Eine, was man mit Geld nicht kaufen kann, gelehrt haben.
Im September 2022 erklärte sich Adobe bereit, 20 Milliarden US-Dollar für ein Unternehmen zu zahlen, dessen Umsatz nur einen Bruchteil des eigenen ausmachte. Figma war keine Funktion, die Adobe fehlte – Adobe verfügte bereits über Design-Software. Was Adobe mit seiner eigenen Umsetzungsmaschinerie nicht hervorbringen konnte, war die Kategorie, die Figma aus dem Nichts aufgebaut hatte: browserbasiertes, kollaboratives Design in Echtzeit. Die Wettbewerbsbehörden in den USA, Großbritannien und der EU waren sich einig, dass genau darin das Problem lag, und blockierten den Deal aus diesem Grund. Im Dezember 2023 scheiterte er endgültig. Adobe zahlte eine Vertragsstrafe in Höhe von 1 Milliarde US-Dollar und ging leer aus.
Figma ging im Juli 2025 mit einer Marktkapitalisierung von rund 19 Milliarden Dollar an die Börse. Am Ende seines ersten Handelstages belief sich der Unternehmenswert auf fast 68 Milliarden Dollar – mehr als das Dreifache dessen, was Adobe drei Jahre zuvor geboten hatte.
Adobe verfügte über alle Vorteile, die es im Bereich Unternehmenssoftware gibt: Vertrieb, installierte Basis, Vertriebsinfrastruktur, Bilanz, Marke. Doch nichts davon ermöglichte es dem Unternehmen, das nachzubilden, was Figma sich vorgenommen hatte. Also versuchte Adobe, diese Entscheidung zu kaufen, anstatt sie selbst zu treffen. Und dennoch gelang es dem Unternehmen nicht, den Deal unter Dach und Fach zu bringen.
Adobe stieß mit einem 20-Milliarden-Dollar-Scheckbuch an diese Grenze. Das ist nicht der einzige Ort, an dem diese Grenze zum Vorschein kommt.
Dieses Muster beschränkt sich nicht nur auf die Softwarebranche. Rhode startete mit drei Produkten, ohne Einzelhandelspartner und ohne Inkubator – drei Jahre später wurde das Unternehmen von e.l.f. Beauty für bis zu 1 Milliarde Dollar übernommen, was den schnellsten Aufstieg auf diese Summe in der Geschichte der Kosmetikbranche darstellte, weil Hailey Bieber eine Sichtweise vertrat, die kein Konkurrent lizenzieren konnte. Olipop hält 60 % des Marktanteils in der von ihm erfundenen Kategorie und verzeichnet weiterhin ein exponentielles Wachstum. Liquid Death besaß keine eigene Kategorie – nur das Marketing –, und das Wachstum verlangsamte sich von dreistelligen Zuwachsraten auf 27 %, sobald jeder Einzelhändler sein eigenes ausgefallenes Wasser in Dosen im Sortiment hatte; ein Aktienverkauf Ende 2024 führte zu einer Wertminderung um ein Drittel. Auch Olaplex besaß keine eigene Kategorie: Sobald L’Oréal und Redken seine Versprechen zur Haarstruktur-Reparatur nachahmten, fiel der Aktienkurs um mehr als 90 %, bevor Henkel das kaufte, was übrig geblieben war. Poppi wartete nicht ab, um herauszufinden, auf welcher Seite es stand – PepsiCo zahlte 1,95 Milliarden Dollar dafür, solange es noch erfolgreich war. Software, Mode, Beauty, Getränke: immer derselbe Test. Beherrscht man die Kategorie, zahlt jemand einen Aufschlag dafür. Beherrscht man nur die Umsetzung, kauft einen irgendwann jemand billig auf – oder macht sich gar nicht erst die Mühe.
Die KI wird jedem Unternehmen, das bisher weder über ein Scheckbuch noch über eine Fabrik oder einen Regalplatz verfügte, mit dem es konkurrieren konnte, genau diese Lücke vor Augen führen – das Einzige, was sich ändert, ist der Preis, den man dafür zahlen muss. Dies wird bald zum Normalzustand auf jedem Markt werden, denn die KI wird in jeder Branche das tun, was sie bereits im Marketing tut: die Umsetzung sofort, kostengünstig und für alle Wettbewerber gleichzeitig identisch gestalten.
Eine Wachstumsstudie von McKinsey ergab, dass nur 7 % des Unternehmenswachstums auf Marktanteilsgewinne zurückzuführen sind – der Rest wird durch Entscheidungen darüber bestimmt, „wo man aktiv sein will“.[1] Das ist nicht mein Ausdruck, sondern der von McKinsey.
Diese 7 % haben ganz allein eine ganze Beratungsbranche ins Leben gerufen. Den Trichter optimieren. Die Reichweite maximieren. Die Marktdurchdringung vorantreiben. Den Kampf um Marktanteile in einer Kategorie gewinnen, die bereits von jemand anderem definiert wurde.
Daran ist nichts falsch. Es handelt sich nur nicht um Strategie, sondern um operative Maßnahmen.
Es gibt einen Grund dafür, dass 7 % der Bereich sind, den KI als Erstes übernimmt. Die Suche nach Einstiegspunkten, das Testen von Assets und die Medienoptimierung sind die am besten automatisierbaren Aufgaben im Bereich Wachstum, da sie von vornherein darauf ausgelegt waren, wiederholbar zu sein – denselben Schritt zweimal ausführen, ihn bewerten und optimieren. Genau das hat sie programmierbar gemacht.
Und dank KI wird es bald unmöglich sein, diesen Unterschied zu verbergen. 87 % der Marketingfachleute setzen mittlerweile wöchentlich generative KI ein – vor zwei Jahren waren es noch 51 %. Sie findet bereits die Einstiegspunkte, testet die Werbemittel, generiert die kreativen Inhalte und optimiert den Medieneinkauf in Echtzeit – genau das leisten „Performance Max“ und „Advantage+“ bereits standardmäßig und nicht nur in Ausnahmefällen.
Fragt man heute, was „KI und Marketing“ bedeutet, hört man bei jeder Podiumsdiskussion immer wieder dieselben wenigen Antworten: Sichtbarkeit und Auffindbarkeit – wird der Algorithmus einen überhaupt erwähnen? KI-generierte Anzeigen – schnellere Kreativentwicklung, mehr Varianten, günstigere Medien. Die Vorstellung, dass eine Marke nun zwei Kunden hat – einen menschlichen und einen maschinellen –, sodass man für beide optimiert. Der Zusammenbruch des „ Customer Journey “. Der Anteil der Käufer, die vor dem Kauf einen Chatbot befragen. All das ist nach wie vor Marktdurchdringung, nur mit einer neuen Schnittstelle. Sichtbarkeit und Auffindbarkeit sind die Suche nach Einstiegspunkten, die auf eine neue Suchmaschine ausgerichtet ist. KI-generierte Anzeigen sind das Testen von Assets mit einem schnelleren Tool. „Auch die Maschine ist ein Kunde“ ist eine Logik der Marktdurchdringung, die auf einen zweiten Gatekeeper statt auf den ersten abzielt. Nichts davon fragt danach, was eigentlich vorhanden sein sollte, damit beide Kunden es finden können. Es geht nur darum, wie man innerhalb dessen, was bereits existiert, schneller gefunden wird.
Das ist nicht nur eine schnellere Ausführung. Es ist eine Kommodifizierung, und der Mechanismus verdient es, beim Namen genannt zu werden: Eine Fähigkeit wird zur Ware, wenn sie automatisierbar ist, ohne spezielle Fachkenntnisse reproduzierbar ist und jedem Wettbewerber über dieselbe Infrastruktur zur gleichen Zeit zur Verfügung steht. Die Marktdurchdringung erfüllt mittlerweile alle drei Kriterien. Google und Meta verkaufen Ihnen keine schnellere Version des Zyklus – sie führen denselben Zyklus zu denselben Bedingungen für jeden Werbetreibenden gleichzeitig aus. Wenn die Kompetenz, die früher ein gutes Medienteam von einem mittelmäßigen unterschied, zu einer Funktion wird, die jeder auf identische Weise nutzt, schwindet der damit verbundene Wettbewerbsvorteil auf null. Niemand kann einen Konkurrenten übertreffen, der denselben autonomen Agenten auf dasselbe Inventar anwendet.
Der Wert verschwindet nicht. Er verlagert sich – zu demjenigen, dem die Plattform gehört. Jeder Dollar, der früher an eine Agentur oder ein Markenteam für kreative Leistungen gezahlt wurde, fließt nun als Zugangsgebühr an die Plattform. An den Personalzahlen lässt sich beobachten, wie sich diese Verschiebung vollzieht: 23 % der Agenturen haben im letzten Jahr Stellen für Nachwuchs-Texter abgebaut. 31 % planen für dieses Jahr weitere Kürzungen. Die Zahl der autonomen Akteure, die komplette Kampagnen durchführen, hat sich innerhalb von zwei Quartalen mehr als verdoppelt. Das ist keine Effizienz. Das ist eine Verschiebung der Gewinnmargen.
Was zur Massenware geworden ist, ist das Handwerk – der Kreislauf aus Tests, Zielgruppenansprache und Iteration. Was dies noch nicht ist, ist das Rohmaterial, auf dem dieser Kreislauf basiert: firmeneigene Daten, Vertriebsposition und bereits gewonnene Nachfrage. Zwei Wettbewerber, die denselben Agenten einsetzen, erzielen dennoch unterschiedliche Ergebnisse, wenn einer von ihnen über etwas verfügt, das es wert ist, optimiert zu werden. Adobe hat dies bewiesen, noch bevor KI überhaupt in dieser Kategorie zum Einsatz kam – das Unternehmen verfügte über die Umsetzungskompetenz, aber noch nicht über die 68 Milliarden Dollar. Was ihm fehlte, war die Kategorie selbst.
Die Untersuchung von McKinsey zu den sogenannten „Arenas“ – den Branchen, die sich vom Rest des Feldes abgesetzt haben – untermauert diese These in größerem Maßstab.[2] Von 2005 bis 2020 stiegen die Umsätze der „Arenas“ jährlich um 10 %, während der Rest der Branche nur 4 % verzeichnete; zudem verdreifachten die „Arenas“ ihren Anteil an der gesamten Marktkapitalisierung nahezu. Am deutlichsten zeigten sich diese Verschiebungen in den von Alphabet, Amazon, Meta und Microsoft geschaffenen Kategorien – Cloud, Verbraucher-Internet und E-Commerce. Keines dieser Unternehmen war erfolgreich, indem es Marktanteile innerhalb einer bereits bestehenden Kategorie gewann. Sie waren erfolgreich, indem sie eine Nachfrage identifizierten, für die es noch keine Kategoriebezeichnung gab, und dann die Kategorie um diese Nachfrage herum aufbauten. Cloud-Computing war 2005 nicht auf einer Einstiegspunktekarte verzeichnet, da Einstiegspunktekarten nur bereits existierende Kategorien anzeigen. Ein Nachfrageräum ist kein Segment innerhalb einer Kategorie. Es ist ein Muster ungedeckter Bedürfnisse, dem noch keine Kategorie zugeordnet wurde – und KI kann zwar sofort innerhalb der Einstiegspunkte einer Kategorie suchen, aber sie kann nicht nach einer Kategorie suchen, die noch nicht existiert, da es noch nichts zu suchen gibt.
Hier fließt auch tatsächlich das Geld, und der Unterschied liegt im Eigentumsverhältnis. Reichweite war nie etwas, das man besaß – sie wurde gemietet, Auktion für Auktion, von demjenigen, der die Plattform betreibt. Sobald man die Zahlungen einstellt, verschwindet die Reichweite noch im selben Quartal; das Medienbudget, das im letzten Quartal den Zuschlag erhielt, kauft in diesem Quartal dieselbe Auktion – nicht besser als im Jahr zuvor. Entdeckung ist die einzige Art von Wachstum, die ein Unternehmen tatsächlich besitzt. Früh entdeckte Nachfrage führt zu einem Marktanteil in einer Kategorie, der Marktanteil führt zu Preissetzungsmacht, und die Preissetzungsmacht führt zu wirtschaftlichem Gewinn, der jede einzelne Kampagne überdauert – und sobald eine Kategorie im Bewusstsein des Marktes verankert ist, bietet niemand mehr um diesen Platz. Das ist der wahre Vorteil der Kategoriebildung gegenüber der Marktdurchdringung: nicht, dass sie edler wäre, sondern dass es das einzige Wachstum ist, das man behält, nachdem man aufgehört hat, dafür zu bezahlen.
Das heißt: 75 % der Marketingfachleute haben keine KI-Strategie. Nur 49 % können überhaupt messen, was ihre KI-Ausgaben bewirken. Sie haben 7 % automatisiert und den Rest unberücksichtigt gelassen.
Wenn die Umsetzung kostenlos ist, bleibt als einziger Wettbewerbsfaktor die Entscheidung, die die KI nicht für dich treffen kann – welche Nachfrage du schaffen willst, welche Kategorie du für dich beanspruchen willst und was du auf keinen Fall werden willst.
Reichweite, Verfügbarkeit und Marktdurchdringung werden nicht verschwinden. Sie entwickeln sich zum Betriebssystem, das jeder standardmäßig erhält.
Reichweite ist wie ein Regler, den man dreht. Nur dass die Plattform ihn jetzt für einen dreht. Dieser Regler gehörte einem nie – man hat lediglich Zeit darauf gemietet. Das Einzige, was noch in menschlicher Hand liegt, ist die Entscheidung, auf welche Kategorie er ausgerichtet wird, und das ist das einzige Wachstum, das man für sich behalten darf.
Figma hat die Kategorie „Design-Software“ nicht dadurch gewonnen, dass es Adobe in der Umsetzung übertroffen hätte. Es hatte bereits entschieden, dass es diese Kategorie geben sollte, noch bevor Adobe überhaupt wusste, dass eine Entscheidung zu treffen war. Das galt auch für Rhode und Olipop. Adobe hatte jeden nur denkbaren Vorteil bei der Umsetzung und musste dennoch versuchen, die Entscheidung zu kaufen, anstatt sie selbst zu treffen.
Das war schon immer die Aufgabe.
Quellen
[1] McKinsey & Company, „Now, New, Next: Wie Wachstumschampions neuen Wert schaffen.“ mckinsey.com
[2] McKinsey Global Institute, „The Next Big Arenas of Competition“, Oktober 2024. mckinsey.com