Finden Sie das Problem Ihres Kunden und orchestrieren Sie den Kaufprozess

Ist Branding im B2B-Bereich weniger wichtig, sodass die Marketingbudgets im B2B-Bereich geringer ausfallen?

Dies war eines der Themen, die auf dem jüngsten ISBM-Treffen diskutiert wurden, an dem Vivaldi teilnahm – zusammen mit einer Reihe von Ideen für B2B-Vermarkter. ISBMist ein großartiges Netzwerk von B2B-Vermarktern, ein Bereich, der uns bei Vivaldi besonders am Herzen liegt. Wir vertreten die Ansicht, dass B2B-Vertriebsbeziehungen auf Vertrauen basieren und dass ein solider Ruf als Abkürzung in einem langen und komplexen Verkaufsprozess dienen kann – was die Marke zu einem zentralen Bestandteil des Wertversprechens im B2B-Bereich macht. B2B-Marken haben zudem oft sehr komplexe, vielfältige Zielgruppen, die eine ausgefeilte Kommunikationsarchitektur erfordern, die zwar je nach Zielgruppe nuanciert ist, aber auf ein gemeinsames Thema hinführt – daher würden wir argumentieren, dass B2B-Branding oft komplexer ist als Consumer-Branding.

Einige zentrale Ideen kristallisierten sich während des gesamten Treffens als „rote Fäden“ für B2B-Vermarkter heraus. Erstens die Vorstellung von „Challenger-Vertriebsmitarbeitern“ (ein Konzept aus dem kürzlich erschienenen Buch des Corporate Executive Board) als die effektivste Vorgehensweise – Vertriebsmitarbeiter, die Käufer aus der Fassung bringen, indem sie eine völlig neue, unerwartete Perspektive aufzeigen. Dieses Konzept ähnelt Daniel Pinks These, dass es im Vertrieb heute mehr um „Problemfindung“ (d. h. das Aufdecken eines Problems, dessen sich der Kunde möglicherweise nicht bewusst ist) als um „Problemlösung“ (die Umsetzung eines vorgegebenen Ansatzes für ein Problem, das möglicherweise nicht in das Schema passt) geht. Eine der Teilnehmerinnen des Treffens äußerte ihre Abneigung gegen „Problemlösung“ als Klischee des B2B-Brandings – ein sicherer Kandidat für die Streichung aus den Standardformulierungen jedes B2B-Unternehmens. Im Gegensatz dazu schulen „Problemfinder“-Marken ihre Vertriebsmitarbeiter darin, in Inhalten zu denken, nicht in Verkaufstaktiken. Genau wie in der digitalen Welt agieren versierte Marken als Publisher (mithilfe von Content-Marketing oder manchmal sogar Native Advertising, worüber viel diskutiert wurde): Effektiver Vertrieb bedeutet heute mehr als nur Verkauf – mehr als das Entgegennehmen von Bestellungen – mehr als Service – nämlich „Problemerkennung“. Challenger-Vertriebsmitarbeiter verinnerlichen, wofür die Marke steht, und leben dies konsequent vor, und „Problemfinder“-Marken schulen ihre Vertriebsteams darin, diese Werte auch in den schwierigsten Situationen zu vertreten.

Erweiterte Zielgruppenansprache (mithilfe von Tools wie Semcasting) kann dabei helfen, Käufer aus bestimmten Unternehmen zu identifizieren. Mithilfe von Analysen lässt sich durch Attributionsmodelle (mit Tools wie C3) ein tieferer Einblick gewinnen, die den Kaufprozess anhand einer Reihe von Kontaktpunkten (Online-Banner, Blogs, soziale Medien) darstellen und dabei helfen, den Zusammenhang zwischen „Early-Funnel“-Tools und der endgültigen Kaufentscheidung zu verstehen. Retargeting kann dann dazu beitragen, potenzielle Kunden effizienter durch den Trichter zu führen, indem zusätzliche Kontaktpunkte für als besonders vielversprechend identifizierte Interessenten geschaffen werden (z. B. durch zusätzliche Werbung, Rabattangebote usw.). Die Einbindung von Daten von Drittanbietern hilft dabei, Daten aus verschiedenen Quellen in einem einheitlichen Modell zusammenzuführen. Schließlich können Demand-Side-Plattformen dazu beitragen, das Marketingbudget zu optimieren, indem sie Aufschläge von Zwischenhändlern vermeiden.

Über eine gezieltere Verbreitung hinaus, die sich auf die vielversprechendsten Käufer konzentriert, stützt sich die Engagement-Strategie für jede Phase des Trichters auch auf zielgerichtete Inhalte. Es gab eine großartige Diskussion über die Rolle und den Wandel von Inhalten – vom „Content is King“ der späten 1990er Jahre bis hin zu den zielgerichteten Inhalten von heute: Wir sprechen nicht mehr von einer einzigen Art von Inhalten, sondern von zielgerichteten Inhalten für jede Phase des Trichters. Inhalte zum Aufbau von Bekanntheit oder Reputation unterscheiden sich von Inhalten, die dazu beitragen, Testkäufe oder Kundenbindung zu fördern. In ähnlicher Weise kann die Rede von „häppchenweisen“ Inhalten irreführend sein – einer der besten Kommentare lautete, dass „häppchenweise“ Inhalte für anspruchsvolle Käufer wie Ingenieure immer an Tiefe mangeln werden. Im B2B-Bereich unterscheidet sich die Größe des „Häppchens“ von dem, was Verbraucher verkraften können.

Unternehmen investieren oft viel Kreativität in die Definition ihrer Marke – um den ROI zu erzielen, ist das gleiche Maß an Kreativität für ein Engagement-Programm erforderlich, das sicherstellt, dass die neue Marke von den Vertriebsmitarbeitern wirklich verinnerlicht wird, damit diese als „Problemermittler“ fungieren und Kunden herausfordern können. Ebenso ist der Marketingplan für die neue Marke entscheidend für deren Erfolg – hier zeigt sich, ob das Konzept in der Praxis funktioniert. Dieser Marketingplan muss bis ins Detail durchdacht sein – mit spezifischen Instrumenten und Ansätzen für jede Phase des Trichters. Die Instrumentenpalette des B2B-Marketings hat sich dramatisch erweitert, und die richtigen Entscheidungen zu treffen, wird darüber entscheiden, ob die Marke genügend Sichtbarkeit erhält oder nicht. Die Einführung einer neuen Marke im umkämpften B2B-Bereich ist schon schwer genug – man sollte daher besser zuerst alle Weichen richtig stellen.

B2B- Customer Journey -Orchestrierung

Moderne B2B-Kaufentscheidungen sind geprägt von einer Vielzahl von Beteiligten, langen Zeiträumen und komplexen Bewertungskriterien, die eine Transformation hin zu digitalen Kanälen erfordern. Im Gegensatz zu B2C-Käufen vertreten B2B-Einkäufer häufig Gremien mit unterschiedlichen Prioritäten, Risikobereitschaft und Entscheidungsbefugnissen. Eine erfolgreiche Koordination erfordert nicht nur ein Verständnis dafür, welche Informationen die Einkäufer benötigen, sondern auch, wann sie diese benötigen und wer innerhalb ihrer Organisation die endgültige Entscheidung beeinflusst.

Eine effektive Steuerung der B2B-Kundenreise bildet die Schnittstelle zwischen den Bedürfnissen der Käufer und den Strategien zur Steigerung der organisatorischen Effektivität an jedem Kontaktpunkt ab. Dazu gehört die Erstellung personalisierter Inhaltserlebnisse für verschiedene Stakeholder-Rollen bei gleichzeitiger Wahrung der Konsistenz der Botschaften und der Markenkohärenz. Das Ziel besteht darin, Reibungsverluste im Kaufprozess zu reduzieren und gleichzeitig die fundierten Informationen und sozialen Bestätigungen bereitzustellen, die B2B-Käufer benötigen, um fundierte Entscheidungen zu treffen.

Rahmenkonzept zur Steuerung der B2B-Kundenreise:

• Stakeholder-Analyse: Ermittlung aller Entscheidungsträger und ihrer Informationsbedürfnisse
• Content-Orchestrierung: Bereitstellung relevanter Informationen zum optimalen Zeitpunkt
• Vertriebsausrichtung: Abstimmung der Marketing-Kontaktpunkte mit den Vertriebsinteraktionen
• Vertrauensaufbau: Glaubwürdigkeit durch soziale Bestätigung und den Nachweis von Fachkompetenz schaffen
• Entscheidungsunterstützung: Bereitstellung von Instrumenten und Ressourcen, die die interne Konsensfindung erleichtern

Rahmenkonzepte zur Abstimmung von Problem und Lösung

Um im B2B-Kontext eine optimale Abstimmung zwischen Problem und Lösung zu erreichen, ist ein tiefgreifendes Verständnis sowohl der expliziten Kundenbedürfnisse als auch der zugrunde liegenden organisatorischen Herausforderungen erforderlich, die möglicherweise nicht auf den ersten Blick erkennbar sind. Viele B2B-Käufer können zwar die Symptome ihrer Probleme benennen, haben jedoch Schwierigkeiten, die Ursachen zu identifizieren oder sich umfassende Lösungen vorzustellen. Unternehmen, die sich durch eine optimale Abstimmung zwischen Problem und Lösung auszeichnen, helfen ihren Kunden dabei, nicht nur zu verstehen, was sie benötigen, sondern auch, warum sie es benötigen und wie es sich in ihre übergeordneten strategischen Ziele einfügt.

Unser Rahmenkonzept zur Abstimmung von Problem und Lösung legt den Schwerpunkt auf kooperative Erkundungsprozesse, die sowohl die funktionalen als auch die emotionalen Dimensionen der Kundenherausforderungen aufdecken. Dieser Ansatz geht über eine oberflächliche Bedarfsanalyse hinaus und untersucht organisatorische Einschränkungen, politische Dynamiken sowie Erfolgskriterien, die die Bewertung von Lösungen beeinflussen. Das Ergebnis sind tiefere Kundenbeziehungen und erfolgreichere Umsetzungsergebnisse.

Komponenten der Problem-Lösungs-Passung:

Die erfolgreichsten B2B-Unternehmen betrachten die Übereinstimmung zwischen Problem und Lösung als einen fortlaufenden Prozess und nicht als einmalige Bewertung. Sie vertiefen kontinuierlich ihr Verständnis für die Herausforderungen ihrer Kunden und entwickeln ihre Lösungen weiter, um den sich ändernden Marktbedingungen und organisatorischen Anforderungen gerecht zu werden.