B2B-Einkäufer warten nicht auf einen Anruf des Vertriebs, um sich eine Meinung zu bilden. Sie recherchieren, vergleichen, beraten sich mit Kollegen und kehren zurück, wenn Risiko, Zeitpunkt und interner Konsens übereinstimmen.
Die dringende Frage lautet: Kann eine B2B-Marke in einem sich wandelnden Markt als Orientierungshilfe bei Entscheidungen dienen? Der Weg dorthin beginnt mit der Geschäftslogik, die hinter starken Unternehmensmarken steht.
Warum die B2B-Markenstrategie heute wie ein Betriebssystem funktioniert.
Von der Identität zur Unternehmenslogik
Eine B2B-Marke ist nicht nur das i-Tüpfelchen eines Geschäftsplans. Sie ist die Logik, die dem Unternehmen hilft, klar und zielgerichtet zu handeln. Eine starke B2B-Markenstrategie legt gemeinsame Regeln für Versprechen, Nachweise, Entscheidungen und Verhaltensweisen fest. Diese Regeln bestimmen, wie ein Unternehmen im Laufe der Zeit Wert schafft.
Ein Logo kann vermitteln, wofür das Unternehmen steht. Eine Kampagne kann für eine gewisse Zeit Aufmerksamkeit erregen. Doch weder das eine noch das andere kann für sich allein die Produktauswahl, die Verkaufsargumente, die Servicestandards, die Attraktivität als Arbeitgeber und die Rollen der Partner aufeinander abstimmen. Diese Aufgabe erfordert einen Leitfaden zur Unternehmensmarkenstrategie, der Bedeutung und Handeln miteinander verbindet.
Ein System für Vertrauen und Wahlfreiheit
In B2B-Märkten sind an einer Entscheidung unter Umständen Einkäufer, Anwender, Finanzteams, die Beschaffungsabteilung und Führungskräfte beteiligt. Jede dieser Gruppen sucht nach einem Grund, der Entscheidung zu vertrauen. Die Marke vermittelt diesen Gruppen ein gemeinsames Bild davon, wofür das Unternehmen steht. Sie zeigt ihnen zudem, was sie bei jeder Interaktion erwarten können.
Aus diesem Grund hat die Marke Auswirkungen, die über die bloße Bekanntheit hinausgehen. Sie kann die Nachfragegenerierung, Preisentscheidungen, die Personalbeschaffung, die Vertriebsunterstützung und die Auswahl geeigneter Partner beeinflussen. Eine Marke wird dann wirklich nützlich, wenn Teams sie bei ihren täglichen Entscheidungen anwenden können. In einer begutachteten Studie wird der Zusammenhang zwischen Markenorientierung, internem Branding und gemeinsamer Wertschöpfung einerseits sowie der Markenleistung andererseits aufgezeigt.
- Vertrauen: Ein konsequentes Versprechen mindert Zweifel in komplexen Entscheidungsgruppen.
- Nachfrage: Eine klare Positionierung erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sich potenzielle Käufer an das Unternehmen erinnern.
- Vorteil: Ein klares Angebot unterstützt Verkaufsgespräche, die sich nicht ausschließlich auf den Preis stützen.
- Talente und Partner: Ein gemeinsames Verständnis hilft den Menschen zu erkennen, warum es wichtig ist, sich dem System anzuschließen.
Über den gesamten Einkaufszyklus hinweg tätig
Ein Betriebssystem erfüllt nicht nur eine einzige Aufgabe, sondern sorgt dafür, dass viele Komponenten zusammenwirken. Die Marke spielt in einem Unternehmen dieselbe Rolle. Die Strategie legt fest, was das Unternehmen anbietet. Die Erfahrung bestätigt dieses Versprechen. Daten, Technologie und Design helfen dem Unternehmen dabei, dieses Versprechen auf reproduzierbare Weise einzulösen. Wenn diese Komponenten aufeinander abgestimmt sind, begegnen Kunden und Teams einer klaren Geschäftsidee.
Dieser Aspekt ist wichtig, wenn sich Kaufprozesse über viele Treffen und Kanäle erstrecken. Der potenzielle Kunde stößt möglicherweise zuerst auf einen Artikel zum Thema „Thought Leadership“, dann auf einen Partner, ein Vertriebsteam oder eine Produkterfahrung. Jeder Kontakt sollte das gleiche strategische Versprechen untermauern, anstatt eine neue Geschichte zu beginnen.
Für Führungskräfte stellt sich nicht mehr die Frage, ob die Marke über oder unter der Nachfragegenerierung angesiedelt ist. Die Frage ist vielmehr, ob das Unternehmen über ein einziges System für beides verfügt. Der „Brand Acceleration“-Ansatz von Vivaldibetrachtet die Marke als Wachstumsmotor, der fest in das Unternehmen integriert ist und nicht erst nach getroffenen Entscheidungen hinzugefügt wird.
Was ist eine B2B-Markenstrategie?
Eine strategische Definition
Die B2B-Markenstrategie umfasst die Entscheidungen, die definieren, wofür ein Unternehmen steht und wem es hilft. Sie macht zudem deutlich, warum das Unternehmen glaubwürdig ist. Sie legt fest, welche Rolle eine Marke beim Wachstum spielen wird – von der Marktorientierung und der Gestaltung des Angebots bis hin zum Vertriebsverhalten und zum Kundenerlebnis. Damit ist sie ein Thema für die Unternehmensführung und kein Kommunikationsauftrag.
Für die Führungskräfte schafft die Strategie eine gemeinsame Grundlage für Investitionen und Maßnahmen. Sie verdeutlicht, in welcher Kategorie das Unternehmen eine führende Position einnehmen will, welchen Mehrwert es bieten kann und welche Nachweise jedes Team erbringen muss. Die Marke wird zu einem Unternehmenswert, der die Leistung prägt, und nicht zu einem bloßen Feinschliff, der erst nach den entscheidenden Weichenstellungen hinzugefügt wird.
Markenbildung, Marketing und Strategie
Das B2B-Branding verleiht der Strategie eine erkennbare Form, beispielsweise in Form von Identität, Sprache, Erlebnis und Vertrauenssignalen. Das B2B-Marketing vermittelt diese Bedeutung der Zielgruppe durch Inhalte, Kampagnen, Veranstaltungen, Nachfrageprogramme und Vertriebsunterstützung. Beides ist wichtig, doch keines von beiden bestimmt das zentrale Versprechen oder die Wettbewerbsposition des Unternehmens.
Bei der B2B-Markenstrategie werden diese Entscheidungen als Erstes getroffen. Sie gibt Aufschluss darüber, welche Käufer von Bedeutung sind, welches Problem das Unternehmen lösen kann und welcher Unterschied es verdient, geglaubt zu werden. Ein strukturierter Ansatz, einschließlich eines Rahmens für Entscheidungen zur Unternehmensmarke, hilft Führungskräften dabei, die Positionierung mit Angeboten, Kundenerlebnis, Unternehmenskultur und Wachstumsprioritäten zu verknüpfen.
Einkaufsausschüsse und Unternehmensentscheidungen
An einer B2B-Entscheidung sind oft Personen mit unterschiedlichen Aufgabenbereichen beteiligt: Anwender, technische Prüfer, Beschaffungsteams, Finanzverantwortliche und ein Förderer aus der Führungsetage. Jeder von ihnen beurteilt den Nutzen und das Risiko möglicherweise auf unterschiedliche Weise. Eine Markenstrategie bietet ihnen eine klare Einordnung, ein relevantes Versprechen und Belege, die sie in interne Diskussionen einbringen können.
Risiken verändern auch die Anforderungen an eine Marke. Ein komplexer Kauf kann sich auf Betriebsabläufe, Budgets, Karrieren oder die Einhaltung von Vorschriften auswirken. Die Marke muss Unsicherheiten beseitigen, bevor ein Verkaufsgespräch stattfindet. Sie sollte die Fachkompetenz, die Eignung und die Arbeitsweise des Unternehmens verständlicher machen und deren Vorteile verdeutlichen.
Die Überlegungen können schon lange vor Beginn eines aktiven Kaufprozesses beginnen. Die 95-5-Regel im B2B-Marketing besagt, dass 95 Prozent der potenziellen Käufer in einer bestimmten Kategorie derzeit noch nicht kaufbereit sind. Die Marke sorgt für Bekanntheit und Relevanz, während sich diese Käufer noch außerhalb des unmittelbaren Marktes befinden.
Deshalb darf die Marke nicht nur eine Angelegenheit des Marketings sein. Führungskräfte benötigen sie als Leitfaden für Innovationen, Portfolioentscheidungen, das Kundenerlebnis, Partnerschaften und das Verhalten der Mitarbeiter. Eine von der Harvard Law School zusammengefasste Studie stellt fest, dass das Fehlen eines gemeinsamen Rahmens und einer gemeinsamen Sprache die Möglichkeiten der Führungskräfte einschränkt, strategische Vermögenswerte zu verwalten. Die B2B-Markenstrategie liefert diese gemeinsame Logik für Entscheidungen, die für Kunden sichtbar sind und deren sie vertrauen können.
Ein praxisorientiertes Rahmenkonzept für die B2B-Markenstrategie
Eine B2B-Markenstrategie sollte Führungskräften dabei helfen, Entscheidungen zu treffen, und nicht nur dazu dienen, eine neue Identität zu genehmigen. Sie definiert, wofür das Unternehmen stehen kann und wie diese Überzeugung das Wachstum fördert. Das nachstehende Rahmenkonzept macht die Marke zu einem gemeinsamen Betriebssystem für komplexe Unternehmen.
Die fünf Entscheidungen der Geschäftsleitung
Führungskräfte können die Strategie in fünf miteinander verbundenen Schritten entwickeln. In jedem Schritt wird eine Entscheidung getroffen, bevor die Teams sich mit Botschaften, Gestaltung, Kanälen und Messung befassen.
- 1. Kategorie-Wahrheit: Beschreiben Sie den Wandel, der den Markt neu prägt, und das daraus resultierende Kundenproblem. Unterscheiden Sie zwischen dauerhaften Veränderungen und kurzfristigen Schwankungen, damit die Marke einen echten Wertbeitrag leistet.
- 2. Zielgruppensystem: Erfassen Sie Käufer, Nutzer, technische Prüfer, Partner und interne Befürworter. Legen Sie fest, was jede Gruppe benötigen muss, um Vertrauen zu fassen, bevor sie eine Entscheidung unterstützen kann.
- 3. Differenziertes Versprechen: Wählen Sie ein Geschäftsversprechen aus, das das Unternehmen durch konkrete Leistungen untermauern kann. Verknüpfen Sie es mit Kundenergebnissen, Belegen und klaren Gründen, warum man sich für das Unternehmen entscheiden sollte.
- 4. Markenarchitektur: Legen Sie die Beziehungen zwischen Unternehmensmarken, Produktmarken, Dienstleistungsmarken und übernommenen Marken fest. Eine klare Struktur verringert Verwirrung und trägt dazu bei, dass sich Investitionen im gesamten Portfolio auszahlen.
- 5. Umsetzung und Steuerung: Setzen Sie das Versprechen in Verkaufsargumente, digitale Erlebnisse, Produktsignale und Maßnahmen der Mitarbeiter um. Legen Sie Verantwortliche fest und definieren Sie Kontrollpunkte, die die Kohärenz des Systems gewährleisten.
Traditionelles Branding und moderne Strategie
Beim traditionellen B2B-Branding steht oft die Kommunikation im Mittelpunkt. Eine moderne B2B-Markenstrategie geht hingegen von geschäftlichen Entscheidungen aus. Anschließend nutzt sie Ausdrucksformen und Erlebnisse, um diese Entscheidungen sichtbar zu machen. Dieser Wandel ist von Bedeutung, da viele Teams über einen langen Zeitraum hinweg Vertrauen in einer Unternehmensbeziehung aufbauen.
| Kriterium | Traditionelles B2B-Branding | Moderne B2B-Markenstrategie |
|---|---|---|
| Ausgangspunkt | Neugestaltung des Erscheinungsbilds oder Kampagne. | Marktveränderungen und Wertentscheidungen. |
| Zuschauersicht | Primäre Käuferpersönlichkeit. | Kauf- und Einflusssystem. |
| Versprechen | Zu übermittelnde Nachricht. | Behaupten Sie, dass das Unternehmen dies leisten kann. |
| Ausführung | Marketingmaterialien. | Vertrieb, Produkt, Service und Unternehmenskultur. |
| Steuerung | Markenrichtlinien | Governance, Faktenlage und Maßnahmen |
Governance ist keine abschließende Genehmigungsinstanz. Sie verbindet das Versprechen mit dem Handeln der Mitarbeiter und dem Kundennutzen. Eine Studie im Archiv der National Library of Medicine untersucht Internal Branding als Bindeglied zwischen Markenorientierung und Markenleistung.
Das Rahmenwerk in die Praxis umsetzen
Beginnen Sie mit einem Briefing, in dem jede Entscheidung, der Verantwortliche, die zugrunde liegenden Fakten und die noch offenen Risiken aufgeführt sind. Führungskräfte können so prüfen, ob Markenarchitektur und -umsetzung dasselbe Versprechen untermauern. Dadurch wird verhindert, dass eine strategische Debatte zu einer reinen Diskussion über Stilfragen verkommt.
Um einen tieferen Einblick in das Unternehmen zu gewinnen, lesen Sie den Leitfaden von „ Vivaldi“ zum Rahmenkonzept für die Markenstrategie für Führungskräfte. Er verbindet die Unternehmensstruktur mit den Anforderungen der B2B-Märkte, in denen Vertrauen über viele Rollen und Interaktionen hinweg bestehen muss.
Wie sollten B2B-Unternehmen mit der Markenarchitektur umgehen?
Eine übersichtliche Struktur für ein komplexes Portfolio
In B2B-Märkten ist die Markenarchitektur die Logik, die Käufern hilft, sich in einem komplexen Geschäftsumfeld zurechtzufinden. Sie legt die Beziehungen zwischen der Unternehmensmarke, den Produkten, Plattformen, übernommenen Unternehmen, Dienstleistungen und Partnerangeboten fest. Eine solide B2B-Markenstrategie sorgt dafür, dass diese Logik sowohl außerhalb als auch innerhalb des Unternehmens leicht nachvollziehbar ist.
Mit wachsendem Portfolio wird dieser Bedarf immer dringlicher. Käufer lernen ein Unternehmen möglicherweise über eine Plattform, eine spezialisierte Lösung, einen übernommenen Markennamen oder einen Implementierungspartner kennen. Jeder dieser Wege sollte die Quelle des Vertrauens deutlich machen, ohne jedes Angebot in dieselbe Geschichte zu pressen. Untersuchungen zur Markenorientierung stellen zudem einen Zusammenhang zwischen internem Branding und Markenleistung her, wodurch die Klarheit für die Mitarbeiter mehr als nur ein organisatorisches Detail ist. Die veröffentlichten Forschungsergebnisse zum internen Branding bieten hierfür eine nützliche Grundlage.
Drei praktische architektonische Lösungen
Bei einer Masterbrand-Struktur steht eine Unternehmensmarke im Mittelpunkt der meisten Angebote. Dies kann für ein Unternehmen sinnvoll sein, dessen Lösungen dieselben Käufer, Kompetenzen und ein gemeinsames Versprechen haben. Dieser Ansatz verringert die Unübersichtlichkeit bei der Namensgebung und hilft einer wachsenden Plattform, die Verbindung zwischen den einzelnen Modulen deutlich zu machen. Er erfordert jedoch auch Disziplin: Ein schwaches Produkterlebnis kann sich negativ auf die übergeordnete Marke auswirken.
Eine durch die Muttermarke unterstützte Struktur verleiht einem Produkt oder einem übernommenen Unternehmen eine eigene Identität, die durch die Muttermarke gestützt wird. So kann der Wiedererkennungswert in einem Nischenmarkt gewahrt und gleichzeitig Vertrauen in das Gesamtunternehmen aufgebaut werden. Diese Entscheidung erweist sich häufig während der Integrationsphase als sinnvoll, wenn ein etablierter Name noch immer einen Wert darstellt. Die Unterstützung durch die Muttermarke muss sichtbar und konsistent sein und darf nicht nur als vage Logokonvention hinzugefügt werden.
Ein Markenhaus sorgt für mehr Abstand zwischen den Unternehmen im Portfolio. Dies kann sinnvoll sein, wenn die Angebote unterschiedliche Käufer, Vertriebskanäle oder Marktpositionen ansprechen. Der Nachteil sind Kosten und Komplexität, da jede Marke Investitionen, eine eigene Unternehmensführung und eine klare Rolle erfordert. Führungskräfte können mithilfe von Rahmenkonzepten für die Markenstrategie prüfen, ob eine Trennung einen Mehrwert schafft oder lediglich Reibungsverluste verursacht.
Steuerung über Ökosysteme und Akquisitionen hinweg
Entscheidungen sollten sich an der Architektur orientieren, nicht nur an Diagrammen. Beginnen Sie damit, die Customer Journey, Vertriebsabläufe, Produktüberschneidungen, Partnerrollen und den Markenwert der übernommenen Namen zu erfassen. Legen Sie anschließend fest, welche Marke das Versprechen abgibt, welche Marke das Angebot bereitstellt und welche Marke das Vertrauen stärkt. Ein Plattform-Ökosystem benötigt möglicherweise Regeln für die Namensgebung von Partnern, Badges, Marktplatz-Einträge und gemeinsames Marketing.
Auch bei Übernahmen ist die gleiche Sorgfalt geboten. Eine sofortige Umbenennung kann den nützlichen Bekanntheitsgrad auf dem Markt zunichte machen, während eine unbefristete Trennung zu Verwirrung hinsichtlich Cross-Selling und Investitionsprioritäten führen kann. Legen Sie anhand der Reaktion des Käufers und der strategischen Eignung Prüfpunkte für die Migration, Übernahme oder Beibehaltung fest. Teradata und Lionbridge sind nach den Erfahrungen von Vivaldirelevante Beispiele im Unternehmensbereich, wie im Kontext der Unternehmensmarken aufgeführt. Ohne eine spezifische Prüfung sollte für keines der beiden Unternehmen eine bestimmte Architektur vorausgesetzt werden.
Das Ziel ist keine übersichtliche Namensübersicht. Es handelt sich vielmehr um ein Portfoliosystem, das die Aufmerksamkeit lenkt, Wachstumsentscheidungen unterstützt und den Teams eine gemeinsame Handlungsgrundlage bietet. Wenn die Architektur widerspiegelt, wie Kunden kaufen und wie Wert geschaffen wird, lässt sich eine B2B-Marke in Zeiten des Wandels leichter steuern.
Wie lässt sich eine B2B-Markenstrategie messen?
Die Bewertung einer B2B-Markenstrategie basiert auf einem Grundprinzip: Die Marke ist ein Vermögenswert, der sich im Laufe der Zeit auf die Geschäftsergebnisse auswirken sollte. Das bedeutet, dass Führungskräfte eine Scorecard benötigen und nicht nur eine einzelne Kampagnenkennzahl. Die Scorecard sollte die Marktpräsenz, die aktive Nachfrage, das Kaufverhalten, die Preisgestaltung, die Mitarbeiter und die Partner miteinander verknüpfen.
Frühindikatoren für zukünftige Entscheidungen
Beginnen Sie mit Indikatoren, die Aufschluss darüber geben, ob sich Käufer später an die Marke erinnern und sich für sie entscheiden können. Erfassen Sie die gestützte und ungestützte Markenbekanntheit bei wichtigen Kunden, relevante Assoziationen, Kauferwägung, markenbezogene Suchanfragen, direkten Traffic und die Reichweite mit Interaktion. Segmentieren Sie die Ergebnisse nach Markt, Kaufentscheidungsrolle und Kundenebene, damit Durchschnittswerte keine Schwachstellen verschleiern.
Die 95-5-Regel besagt, dass die meisten potenziellen B2B-Käufer heute noch nicht kaufbereit sind. Die Pipeline allein vermittelt Führungskräften nur ein unvollständiges Bild der zukünftigen Nachfrage. Erfassen Sie das Kaufinteresse, bevor Käufer in einen Kaufzyklus eintreten, und vergleichen Sie es anschließend mit späteren Anfragen und Verkaufschancen.
Halten Sie einen gleichmäßigen Forschungsrhythmus ein, mit einem festen Fragenkatalog und einer einheitlichen Zielgruppenauswahl. Eine vierteljährliche Markenbeobachtung kann Entwicklungen bei der Markenerinnerung und Kaufin Betrachtziehung aufzeigen. Such- und Website-Verhalten können zwischen den Erhebungsrunden einen schnelleren Überblick liefern, ohne jedoch die Käuferforschung zu ersetzen.
Signale zu Nachfrage, Umsatz und Preisgestaltung
Verbinden Sie als Nächstes die Markensignale mit den geschäftlichen Entwicklungen. Analysieren Sie die Nachfrage nach der Marke, qualifizierte eingehende Anfragen, die Interaktion mit bestimmten Kunden, die Generierung von Verkaufschancen, die Abschlussquote, die Länge des Verkaufszyklus sowie das Interesse an Vertragsverlängerungen oder -erweiterungen. Behaupten Sie nicht, dass jedes einzelne Ergebnis auf die Marke zurückzuführen ist; suchen Sie vielmehr nach Mustern über Zeiträume, Märkte und Segmente hinweg.
Sales Enablement bietet eine weitere nützliche Perspektive. Fragen Sie sich, ob die Käufer bereits besser mit dem Thema vertraut sind, ob die Vertriebsteams die Kernbotschaft nutzen und welche Argumente die Gespräche voranbringen. Ein Messplan sollte sich an den in den Rahmenwerken der Markenstrategie festgelegten Entscheidungen orientieren, anstatt eine zweite Strategie innerhalb eines Dashboards zu schaffen.
Die Preissetzungsmacht muss sorgfältig geprüft werden. Verfolgen Sie Preisnachlässe, Preisvorbehalte, die Annahme von Premium-Angeboten und die Marge nach vergleichbaren Geschäftsarten. Wenn Zielkunden den besonderen Mehrwert erkennen, sollten Führungskräfte prüfen, ob sich dieses Verständnis in den Verhandlungen und im erzielten Preis widerspiegelt.
Ausrichtung und Ökosystem-Prüfung
Eine B2B-Marke wird auch durch Mitarbeiter und Partner getragen. Untersuchungen zum internen Branding und zur Markenleistung beleuchten die Einbindung der Mitarbeiter als Bindeglied zwischen Markenorientierung und Leistung. Nutzen Sie Mitarbeiterbefragungen, die Erinnerung an Botschaften, die Umsetzung von Schulungsinhalten und die Nutzung von kundenorientierten Inhalten, um festzustellen, ob die Teams ein einheitliches Versprechen vermitteln können.
Signale von Partnern sind entscheidend, wenn es darum geht, Wert im gesamten Ökosystem zu schaffen. Beobachten Sie die Beteiligung der Partner, gemeinsame Chancen, Weiterempfehlungen, gemeinsam entwickelte Lösungen und das Verständnis der Partner für die Rolle der Marke. Zusammengenommen zeigen diese Kennzahlen, ob die Strategie zukünftige Präferenzen und aktuellen kommerziellen Wert schafft, ohne die Marke auf die Leads des laufenden Quartals zu reduzieren.
So sieht die B2B-Markenstrategie in der Unternehmenspraxis aus.
Von Angeboten bis hin zur Bedeutung der Kategorie.
Unternehmensmarken leiden selten darunter, dass ihnen die Produkte zum Verkaufen fehlen. Sie leiden darunter, wenn Käufer nicht erkennen können, welche Rolle das Unternehmen in einem sich wandelnden Markt spielt. Eine B2B-Markenstrategie schafft einen klaren Schwerpunkt. Sie definiert das Problem, das das Unternehmen löst, und den Mehrwert, den Käufer in ihren eigenen Unternehmen nachhaltig nutzen können.
Vivaldi Die Gruppe nennt Samsung B2B, Teradata und Lionbridge als Beispiele für ihre Arbeit im Bereich der Unternehmenstransformation. Diese Namen weisen auf unterschiedliche strategische Fragestellungen hin und lassen sich nicht auf ein einziges Aktien-Strategiekonzept reduzieren. Eine Technologiemarke, ein Datenunternehmen und ein Sprachdienstleister benötigen jeweils eine Bedeutung, die bei komplexen Einkäufergruppen Anklang findet.
Für Samsung B2B steht die Relevanz für Unternehmen im Mittelpunkt der Strategie und nicht allein die Bekanntheit bei Verbrauchern. Die Frage ist, wie ein bekannter Name die geschäftlichen Anforderungen und die Rollen der Entscheidungsträger klar ansprechen kann. Dazu bedarf es einer Unternehmensgeschichte, die Produkten und Lösungen einen gemeinsamen Grund für ihre Bedeutung verleiht.
Einfachere Erklärungen für komplexe Portfolios
Für ein Unternehmen wie Teradata kann Komplexität sowohl Teil des Mehrwerts als auch Teil der Hürde sein. Funktionen, Dienstleistungen und Veränderungsagenden können ein dichtes Netz bilden. Die Markenstrategie verwandelt dieses Netz in einen Wegweiser, sodass Führungskräfte erkennen können, wofür das Unternehmen steht, bevor sie jedes Angebot vergleichen.
Das bedeutet nicht, dass man den Kern auf einen Slogan reduzieren soll. Es bedeutet vielmehr, eine klare Idee zu entwickeln, die das Portfolio, die Bedürfnisse der Käufer und die Rolle auf dem Markt miteinander verknüpft. Führungskräfte können Markenstrategie-Rahmenkonzepte als gemeinsame Grundlage nutzen. Marketing, Vertrieb, Produktentwicklung und Führung können dann aufeinander abgestimmte Entscheidungen treffen.
Lionbridge weist auf eine damit verbundene Herausforderung hin: die Erläuterung einer breit gefassten Unternehmensrolle, ohne dabei den menschlichen Wert, der ihr zugrunde liegt, aus den Augen zu verlieren. Eine übersichtlichere Darstellung des Leistungsportfolios hilft Kunden zu verstehen, wo ein Partner ins Bild passt. Außerdem erleichtert sie es internen Teams, diese Rolle markt- und gesprächsübergreifend mit derselben Absicht zu erklären.
Teilnahme als Beleg
Eine Markenstrategie wird erst dann lebendig, wenn andere Menschen sie nutzen können. Vertriebsteams benötigen eine Sprache, die wichtige Gespräche unterstützt. Partner benötigen eine Rolle, die sie erklären können. Kunden benötigen einen klaren Grund, sich zu beteiligen, Feedback zu geben oder gemeinsam mit dem Unternehmen weiteren Mehrwert zu schaffen.
Aus diesem Grund geht die Unternehmenspraxis über das reine Messaging hinaus. In PubMed Central indexierte Forschungsarbeiten befassen sich mit der gemeinsamen Schaffung von Kundennutzen und dem internen Branding. Sie untersuchen die Zusammenhänge zwischen Markenorientierung und Markenleistung. Die praktische Erkenntnis ist einfach: Bedeutung muss durch die Menschen vermittelt werden und darf nicht nur in einer Markenpräsentation stehen bleiben.
Bei Samsung B2B, Teradata und Lionbridge geht es dabei nicht darum, identische Ergebnisse zu versprechen. Vielmehr handelt es sich um eine Methode, um die Umsetzung der Strategie zu bewerten. Die Kategorie wird klarer, das Portfolio lässt sich leichter erklären, und Kunden sowie Partner spielen eine wichtigere Rolle.
So entwickeln Sie eine B2B-Markenstrategie, die das Unternehmen tatsächlich voranbringt.
Eine Abfolge, die mit geschäftlichen Entscheidungen zusammenhängt.
Eine B2B-Markenstrategie sollte die Entscheidungen zum Wachstum lenken. Sie sollte nicht losgelöst davon betrachtet werden. Beginnen Sie mit dem geschäftlichen Problem und legen Sie dann fest, wie die Marke zur Lösung dieses Problems beiträgt. Dieser Ansatz sorgt dafür, dass die Arbeit bei Entscheidungen in den Bereichen Umsatz, Produkte, Personal und Investitionen von Nutzen ist.
Die folgende Abfolge macht die Marke zu einer gemeinsamen operativen Agenda. Sie baut auf der Sichtweise von „ Vivaldi“ hinsichtlich Rahmenstrukturen für Markenstrategien auf und konzentriert sich dabei auf komplexe B2B-Kauf- und Lieferprozesse.
Sechs Schritte von der Diagnose bis zur Steuerung
- Ermitteln Sie die Wachstumsbarrieren. Identifizieren Sie das geschäftliche Problem, bevor Sie ein Versprechen abgeben oder das Erscheinungsbild überarbeiten. Analysieren Sie die Gründe für Gewinne und Verluste, die Bedürfnisse der Käufer, den Preisdruck, Überschneidungen im Produktportfolio und Signale der Mitarbeiter.
- Definieren Sie die wichtigsten Zielgruppen und Entscheidungsfaktoren. Erfassen Sie Käufer, Nutzer, Partner, Fachkräfte und hochrangige Förderer. Geben Sie für jede Gruppe an, welche Entscheidung die Marke erleichtern muss, beispielsweise die Verringerung des Risikos für Käufer oder die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter.
- Schaffen Sie eine klar fokussierte strategische Grundlage. Formulieren Sie die Rolle, den Mehrwert, die Alleinstellungsmerkmale und die Erfolgsargumente des Unternehmens in einfacher Sprache. Vertriebs- und Produktteams sollten in der Lage sein, diese Grundlage bei aktuellen Entscheidungen zu nutzen.
- Richten Sie Funktionen auf die Umsetzung aus. Nutzen Sie die Plattform, um Optionen für Angebote, Kundenerlebnis, Kommunikation, Personalbeschaffung und Investitionen zu schaffen. Untersuchungen zum internen Branding und zur Markenleistung zeigen, wie die Ausrichtung der Mitarbeiter die Markenorientierung mit der Leistung verknüpft.
- Setzen Sie dort an, wo Vertrauen entsteht. Wählen Sie die Momente aus, die das Vertrauen prägen – von Angeboten und Vorführungen bis hin zur Einarbeitung und zur Wiederherstellung der Servicequalität. Legen Sie für jeden Schlüsselmoment einen Verantwortlichen, erforderliche Nachweise und eine kurzfristige Maßnahme fest.
- Steuern und messen Sie das System. Richten Sie ein Führungsforum für die Bereiche Marketing, Vertrieb, Produktentwicklung, Finanzen, Personalwesen und Führungskräfte ein. Beobachten Sie Marktsignale, die Qualität der Pipeline, die Preisstärke, die Kundenbindung, die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Lücken bei der Umsetzung.
Führungskräfte, die eine Außenperspektive suchen, können sich mit den Dienstleistungen von „ Vivaldi“ in den Bereichen Markenbeschleunigung und Strategie vertraut machen, um eine Markenagenda mit konkreten geschäftlichen Maßnahmen zu verknüpfen.
Ausrichtung als betriebliche Disziplin
Der entscheidende Wandel ist praktischer Natur. Die Marke ist keine Kampagne, die andere Bereiche vom Marketing erhalten. Sie ist eine Reihe von Entscheidungen, die jeder Bereich umsetzt und die von der Unternehmensführung finanziert werden. Vertriebsversprechen, Produktpläne, Maßnahmen zur Personalentwicklung und finanzielle Prioritäten sollten alle dieselbe Position untermauern.
Für diese Ausrichtung sind ein benannter Verantwortlicher und ein Überprüfungszyklus erforderlich. Die Führungskräfte sollten prüfen, ob die Maßnahmen mit der vereinbarten Wachstumsbarriere und den Käuferbedürfnissen übereinstimmen. Wenn die Fakten in eine andere Richtung weisen, sollten die Teams die Entscheidungen, das Budget oder den Umsetzungsplan überarbeiten.
Governance verhindert zudem, dass die Markenarbeit zu einer rein jährlichen Kommunikationsmaßnahme verkommt. Sie bietet Führungskräften die Möglichkeit, Diskrepanzen zwischen der erklärten Position und der tatsächlichen Marktpräsenz aufzudecken. Dadurch lässt sich die B2B-Markenstrategie nicht nur bei der Kommunikationsplanung, sondern auch bei operativen Überprüfungen sinnvoll einsetzen.