Warum 88 % der Unternehmen KI einsetzen, aber weniger als 6 % dadurch ein nennenswertes Wachstum erzielen – und wie diejenigen, die davon profitieren, die Dinge anders sehen
In den letzten zwei Jahren haben Vorstände in allen wichtigen Branchen KI-Budgets bewilligt, Chief-AI-Officers eingestellt und Programme zur digitalen Transformation auf den Weg gebracht. Die Ergebnisse sind nach fast allen Maßstäben enttäuschend. Die „2025 Global Survey“ von McKinsey, an der fast 2.000 Führungskräfte aus 105 Ländern teilnahmen, ergab, dass 88 % der Unternehmen mittlerweile KI in mindestens einem Geschäftsbereich einsetzen. Dennoch berichten nur 6 % von nennenswerten, unternehmensweiten finanziellen Auswirkungen.
Diese Lücke verdient eine genauere Betrachtung, denn es handelt sich dabei nicht um ein technologisches Problem. Es ist ein strategisches Problem.
Die Unternehmen in diesen 6 % setzen weder bessere Algorithmen noch größere Rechenkapazitäten ein. Sie stellen eine grundlegend andere Frage. Nicht: „Wie können wir KI einsetzen, um unsere derzeitige Arbeit schneller zu erledigen?“, sondern: „Wie können wir die Systeme, mit denen wir Wert schaffen, so umgestalten, dass KI unseren Wettbewerbsvorteil im Laufe der Zeit weiter ausbaut?“ Diese Umdeutung – so einfach sie auch klingen mag – macht den Unterschied zwischen KI als Mittel zur Kostensenkung und KI als Motor für Unternehmenswachstum aus.
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Die Effizienzfalle: Warum die meisten KI-Strategien ins Stocken geraten
Es lässt sich branchenübergreifend ein Muster erkennen, wenn der Einsatz von KI mit den Wachstumsergebnissen in Verbindung gebracht wird. Unternehmen, die KI als Effizienzinstrument betrachten – als Möglichkeit, mit weniger Arbeitsaufwand oder schneller dieselben Ergebnisse zu erzielen –, tendieren dazu, sich am unteren Ende der Skala der messbaren geschäftlichen Auswirkungen anzusiedeln. Sie erzielen zwar Prozessverbesserungen, erreichen jedoch keinen dauerhaften Wettbewerbsvorteil.
Warum? Weil Effizienzgewinne reproduzierbar sind. Wenn Ihr Vorteil auf einer schnelleren Content-Pipeline, einem kostengünstigeren Kundenservicemodell oder einem schnelleren Beschaffungszyklus beruht, verschwindet dieser Vorteil in dem Moment, in dem Ihre Wettbewerber die gleichen Werkzeuge erwerben. In Branchen, in denen die zugrunde liegende Technologie eine Massenware ist, kann das Werkzeug nicht die Strategie sein.
Die Unternehmen, die mit KI echtes Wachstum erzielen, weisen drei gemeinsame Merkmale auf: Sie integrieren KI in ihre Wertschöpfungssysteme und nicht nur in ihre Arbeitsabläufe; sie betrachten Daten als sich verzinsendes Kapital und nicht als transaktionsbezogenen Input; und sie bauen Marken- und Kundenbeziehungen auf, die sich vertiefen, je mehr die KI von ihnen lernt. Hier geht es nicht um Technologiearchitektur, sondern um strategische Architektur.
So sieht eine echte KI-Strategie im großen Maßstab aus
Als Satya Nadella in Davos die KI-Strategie von Microsoft beschrieb, bezog sich der aufschlussreichste Satz nicht auf die Akzeptanzraten von Copilot. Es ging vielmehr um das kumulative Lernen. Der Vorteil von Microsoft liegt nicht in den Modellen, die das Unternehmen heute einsetzt. Er beruht vielmehr darauf, dass jede Interaktion innerhalb seines Ökosystems – von Teams über Azure bis hin zu LinkedIn – die nächste Interaktion intelligenter, personalisierter und wertvoller macht. Das System lernt. Der Vorteil wächst.
Dies ist die architektonische Logik, die KI-gesteuertes Wachstum von KI-gestützten Abläufen unterscheidet. Um in der Wirtschaft der KI-Systeme wettbewerbsfähig zu sein, müssen, wie „ Vivaldi “ es nennt, vernetzte Systeme aufgebaut werden, in denen Intelligenz nicht in einzelnen Tools angesiedelt ist, sondern durch ein gesamtes Ökosystem fließt, wodurch rekursive Lernschleifen entstehen und sich die Erträge steigern.
Für Führungskräfte in Unternehmen hat dies drei praktische Auswirkungen:
- Kundensysteme müssen in Echtzeit lernen. Statische Segmentierung und jährliche Markenbeobachtung reichen nicht aus, wenn KI Verhaltenssignale über Millionen von Kontaktpunkten hinweg kontinuierlich zusammenführen kann. Unternehmen, die ihr Wachstum mit KI vorantreiben, ersetzen periodische Erkenntnisse durch eine fortlaufende Signalverarbeitung und nutzen diese Informationen, um Angebote, Kommunikation und Kundenerlebnisse neu zu gestalten, noch bevor Wettbewerber denselben Wandel erkennen.
- Wertesysteme müssen neu gestaltet werden, nicht nur beschleunigt. Die am schnellsten wachsenden Unternehmen wenden bestehende Geschäftsmodelle nicht einfach mit KI-Geschwindigkeit an. Sie nutzen KI, um neue Interaktionspunkte, neue Werteschöpfungsprozesse und neue Netzwerkeffekte zu identifizieren, die ihr bestehendes Modell nicht unterstützen könnte. Genau daran arbeitet der Bereich „KI und neue Technologien“ vVivaldi gemeinsam mit seinen Kunden: an der Neugestaltung der Architektur der Wertschöpfung, nicht an der Geschwindigkeit der bestehenden Kanäle.
- Markensysteme müssen Informationen verarbeiten. Dies ist der am meisten unterschätzte Aspekt der KI-Strategie eines Unternehmens. Marken, die KI nicht nur in ihre Betriebsabläufe, sondern auch in ihre Kundenbeziehungen integrieren, verschaffen sich einen Wettbewerbsvorteil, der äußerst schwer nachzuahmen ist. Die Marke lernt, was jedem einzelnen Kunden wichtig ist – wann, in welchem Kontext und anhand welcher Signale. Dieses Wissen summiert sich. Die meisten Wettbewerber können Ihre KI-basierten Arbeitsabläufe kopieren. Keiner von ihnen kann jedoch Ihre gesammelten Kundeninformationen kopieren.
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Die Notwendigkeit von Führungsstärke: Was die Führungsetage bei der KI-Strategie falsch macht
In den Daten lässt sich ein zweites Muster erkennen, über das in der Fachpresse selten berichtet wird. Betrachtet man die 6 % der Unternehmen, die echtes KI-getriebenes Wachstum erzielen, so fällt auf, dass sie eine Führungsqualität gemeinsam haben, die nichts mit technischem Know-how zu tun hat. Ihre Führungsspitze hat eine bewusste Entscheidung darüber getroffen, wofür sie KI einsetzt.
Die meisten Führungskräfte geben – wenn man sie darauf anspricht – an, dass sie KI einsetzen, um „die Effizienz zu steigern“, „das Kundenerlebnis zu verbessern“ oder „die Markteinführungszeit zu verkürzen“. Das sind Ergebnisse, keine Strategien. Sie beschreiben Richtungen, aber keine Architekturen. Sie wecken Erwartungen, definieren jedoch nicht, wie das Unternehmen im nächsten Jahr dank KI mehr Wert schaffen wird als heute.
Die Führungskräfte, die KI in ihre Wachstumsstrategie integrieren, beschäftigen sich mit einer schwierigeren Frage: Wo in unserem Ökosystem müssen wir Intelligenz einsetzen, um Synergieeffekte zu erzielen? Welche Interaktionen würden – wenn sie im Laufe der Zeit intelligenter gestaltet würden – unsere Marke für mehr Menschen in mehr Kontexten wertvoller machen? Wie gestalten wir KI so, dass es für Kunden umso schwieriger wird, uns zu verlassen, je häufiger sie unsere Dienste nutzen?
Dies ist das Rahmenkonzept, das „ Vivaldi “ als „ Interaction Field “ bezeichnet – die Idee, dass Unternehmen den Großteil ihres Wertes nicht durch lineare Wertschöpfungsketten, sondern durch die Dichte und Qualität der Interaktionen innerhalb ihres Ökosystems schaffen. KI beschleunigt diese Interaktionen nicht nur. Bei richtiger Ausgestaltung vertieft sie diese und schafft mit jedem Zyklus mehr Wert für mehr Teilnehmer. So wurde Amazon umso nützlicher, je häufiger man es nutzte. So wurde es umso schwieriger, Spotify zu verlassen, je länger man es hörte. So erzeugen Unternehmensplattformen, wenn sie richtig aufgebaut sind, jene Art von Loyalität, die sich direkt in Preisgestaltungsmacht und langfristigem Umsatzwachstum niederschlägt.
Entwicklung Ihrer KI-Strategie für Unternehmenswachstum: Ein Rahmenkonzept
Auf der Grundlage der Arbeit von „ Vivaldi“ mit globalen Unternehmen aus den Bereichen Finanzdienstleistungen, Konsumgüter, Technologie und Gesundheitswesen wird im Folgenden erläutert, wie Unternehmen eine KI-Strategie entwickeln können, die messbares Wachstum statt nur geringfügiger Effizienzsteigerungen erzielt.
1. Beginnen Sie mit der Wachstumsarchitektur, nicht mit der Technologieauswahl. Bevor Sie KI-Plattformen oder große Sprachmodelle bewerten, sollten Sie erfassen, wo in Ihrem Ökosystem Wert geschaffen und vernichtet wird. Identifizieren Sie die drei oder vier Interaktionen, bei denen KI nicht nur die Geschwindigkeit, sondern auch die Tiefe verändern könnte. Diese werden zu den Kernelementen Ihrer KI-Strategie. Tools werden so ausgewählt, dass sie der Architektur dienen – nicht umgekehrt.
2. Setzen Sie auf kontinuierliches Lernen statt auf einmalige Optimierung. Jeder KI-Einsatz sollte anhand einer Frage bewertet werden: Weiß dieses System in sechs Monaten mehr – und liefert es daher bessere Ergebnisse – als heute? Wenn die Antwort „Nein“ lautet, handelt es sich um eine Automatisierungsinitiative und nicht um eine KI-Wachstumsstrategie. Eine echte KI-Strategie schafft Vermögenswerte, die im Laufe der Zeit an Wert gewinnen: firmeneigene Daten, Verhaltensmodelle und Signale zu Kundenpräferenzen, über die nur Ihr System verfügt.
3. Betrachten Sie die Marke als Teil der KI-Strategie und nicht als nachträglichen Einfall. Die Unternehmen, die das stärkste KI-getriebene Wachstum erzielen, sind diejenigen, bei denen Marke und KI-Strategie gemeinsam entwickelt werden. Die Marke definiert die Grenzen der Interaktion: Was der Kunde über Sie denkt, was er erwartet und was sich für ihn wie ein Vertrauensbruch anfühlen würde. KI, die außerhalb dieser Grenzen agiert, schadet der Marke. KI, die innerhalb dieser Grenzen entwickelt wird, stärkt sie. Was uns KI über Strategie und Marken lehrt, ist im Kern eine Lektion über die Untrennbarkeit von Marken- und Geschäftsgestaltung.
4. Bauen Sie neben der künstlichen Intelligenz auch organisatorische Intelligenz auf. Das wertvollste Kapital bei jeder KI-Transformation ist nicht das Modell. Es ist die organisatorische Fähigkeit, von KI generierte Erkenntnisse zu interpretieren, zu hinterfragen und entsprechend zu handeln. Unternehmen, die echtes KI-Wachstum erzielen, investieren ebenso stark in die menschlichen Systeme, die Entscheidungsprozesse, die Governance-Rahmenbedingungen und die Lernkulturen wie in den Technologie-Stack. Die 94 % der Unternehmen, die kein Wachstum durch KI verzeichnen, verfügen zwar über Modelle. Ihnen fehlt jedoch die organisatorische Architektur, um die Modellergebnisse in strategisches Handeln umzusetzen.
5. Messen Sie die Auswirkungen der KI anhand geschäftlicher Kennzahlen, nicht anhand technologischer Kennzahlen. Dashboards voller Kennzahlen zur Modellleistung, Genauigkeitsraten, Inferenzgeschwindigkeiten und Akzeptanzquoten sind keine Kennzahlen für die KI-Strategie. Es handelt sich dabei um operative Kennzahlen. Eine KI-Strategie sollte anhand der Auswirkungen auf den Umsatz, des Customer Lifetime Value, des Share of Wallet, der Verbesserung des Net Promoter Score und der Preissetzungsmacht gemessen werden. Wenn Sie keinen Zusammenhang zwischen Ihrer KI-Initiative und einem dieser Ergebnisse herstellen können, muss die Initiative überarbeitet oder eingestellt werden.
Führt Ihre KI-Strategie zu messbarem Wachstum? Sprechen Sie mit Vivaldi über die Transformation Ihres Unternehmens.
Die Herausforderung der Integration: Warum sich eine KI-Strategie nicht auf einen einzigen Funktionsbereich beschränken lässt
Einer der häufigsten strukturellen Fehler bei der KI-Strategie von Unternehmen ist organisatorischer Natur: KI wird im Technologiebereich angesiedelt. Der CTO oder CIO ist für die Roadmap, die Modelle und die Implementierung verantwortlich. Die Geschäftsbereiche werden so zu Nutzern der KI-Ergebnisse, anstatt die KI-Strategie selbst zu gestalten.
Diese Struktur führt zu einem vorhersehbaren Ergebnis: technisch ausgefeilte KI, die strategisch fehlausgerichtet ist. Die Modelle sind präzise. Die Infrastruktur ist skalierbar. Das geschäftliche Problem, für dessen Lösung sie entwickelt wurden, erweist sich jedoch als weniger wertvoll als ursprünglich angenommen, oder die Lösung lässt eine wichtige Kundenerkenntnis außer Acht, die es nie in die Anforderungen an das Modell geschafft hat.
Eine echte KI-Strategie für Unternehmenswachstum erfordert das, was „ Vivaldi “ als funktionsübergreifenden Systemdesign-Ansatz bezeichnet. Die Wachstumsperspektive (wo sich die Wertschöpfung verändert) muss aus dem Geschäft kommen. Die Markenperspektive (in welchen Beziehungen, mit welchen Berechtigungen und Erwartungen wir arbeiten) muss aus dem Marketing und der Markenführung kommen. Die Technologiearchitektur (wie man KI entwickelt, die nicht nur ausführt, sondern auch wertschöpfend wirkt) muss aus dem Engineering und der Datenwissenschaft kommen. Diese drei Stränge müssen gemeinsam gestaltet werden, da die Fehlerquellen jedes einzelnen nur im Zusammenhang mit den beiden anderen erkennbar sind.
Genau hier kommt das Rahmenkonzept für die digitale Transformation von „Vivaldi“ zum Tragen: an der Schnittstelle zwischen Unternehmensarchitektur, Markenarchitektur und Technologiearchitektur. Die meisten Transformationsprogramme konzentrieren sich auf einen dieser drei Bereiche. Diejenigen, die echtes, nachhaltiges Wachstum erzielen, betrachten alle drei Bereiche als ein einheitliches System.
Wie das Wachstum im Bereich Enterprise-KI tatsächlich aussieht
Lässt man die Versprechungen der Anbieter und die Keynotes auf Konferenzen einmal beiseite, lässt sich das Wachstum der KI in Unternehmen auf einen einfachen Mechanismus zurückführen: Unternehmen, die genauer und in mehr Kontexten wissen, was ihren Kunden wichtig ist, können relevantere Produkte entwickeln, bessere Preisentscheidungen treffen und engere Beziehungen aufbauen als Wettbewerber, die weniger wissen. KI ist das System, das dieses Wissen in großem Maßstab verarbeitet, zusammenfasst und entsprechend nutzt.
Die strategische Frage lautet daher nicht: „Verfügen wir über KI?“, sondern: „Weiß unsere KI Dinge, die unsere Wettbewerber nicht wissen, und ist sie darauf ausgelegt, diese Wissenslücke im Laufe der Zeit weiter zu vergrößern?“ Diese Frage zielt direkt auf die Datenstrategie, die Markenarchitektur, die Organisationsgestaltung und die Struktur des Ökosystems ab. Bei keiner dieser Fragen handelt es sich um technologische Fragen. Es sind allesamt Fragen der Wachstumsstrategie.
Die Unternehmen, die mit KI nennenswerte Erträge erzielen, sind diejenigen, die diese Fragen bereits beantwortet haben oder aktiv daran arbeiten, die entsprechenden Fähigkeiten aufzubauen. Die übrigen 94 % warten darauf, dass die Technologie die Strategie für sie entwickelt. Das wird jedoch nicht geschehen.
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