La belleza del fracaso
¡FALLO!
Si pruebas muchas cosas, una podría funcionar.
- Tom Peters
El éxito empresarial y la innovación sólo pueden descubrirse cuando estamos abiertos al fracaso. Por tanto, tenemos que aprender a fracasar; tenemos que crear organizaciones y un entorno que acepten el fracaso como una herramienta de aprendizaje inestimable.
El fracaso en el mundo empresarial, entre emprendedores y empresas de gran éxito, no es nada nuevo. Si nos fijamos en los grandes inventores a lo largo de la historia, toda innovación, o creación como a mí me gusta llamarla, proviene de pequeñas victorias. Viene de explotar y aprender de los miles de "supuestos errores" que se cometen por el camino cuando el planteamiento inicial no funciona.
En el mundo empresarial actual, sin embargo, demasiadas organizaciones se centran en reducir el fracaso, asumir riesgos calculados y ceñirse a los procesos en un esfuerzo por intentar ajustar el trabajo al pensamiento lógico y jerárquico y a la hipereficiencia. Eso no funcionará si lo que queremos lograr es la disrupción creativa, a menudo denominada "innovación". Apple es un ejemplo perfecto de ello. Mirando desde fuera a empresas como Apple, es fácil verlas como perfectas. Pero, si miramos más de cerca entre bastidores, descubriremos que ha habido grandes meteduras de pata.
Merece la pena leer cinco de los mayores errores cometidos por Apple.
1. Apple Lisa (1983-1985)
2. Macintosh Portable (1989-1991)
3. Apple Newton MessagePad (1993-1998)
4. Pippin (1995-1996)
5. Ratón USB de Apple (1998-2000)
¿Cómo superó Apple errores tan importantes? Aprendieron a identificar y celebrar los "fracasos importantes". Han integrado en su cultura la mentalidad de que hay muchas cosas hermosas que aprender de los fracasos. Muy a menudo despreciamos o incluso castigamos a las personas por fracasar, pero ellos adoptan un enfoque totalmente distinto. Lo utilizan como una oportunidad para aprender, crecer y perfeccionar los procesos internos y externos.
Los buenos líderes de cualquier organización comprenden el valor del fracaso. Entienden que cuando hablamos de creación (innovación), no hay "momentos eureka". La mayoría de las veces, la innovación y la disrupción surgen más bien de un proceso de "pista y error" que sólo puede cultivarse en entornos diversos y de confianza. Igualmente importante, los buenos líderes también entienden realmente la diferencia entre los "Cowboy-Moves" audaces y estúpidos y los fracasos inevitables que se cometen mientras se está en el camino claro de intentar "cambiar el mundo".
Evidentemente, debemos evitar cometer los mismos errores una y otra vez y esforzarnos por eliminar los fracasos estúpidos y audaces. Al mismo tiempo, deberíamos fomentar el arte de aceptar los fracasos reales. En otras palabras, en lugar de recompensar únicamente al individuo que esté presente cuando se produzca finalmente el gran avance (por ejemplo, la invención de la "Fuerza G de Dyson"), deberíamos centrarnos siempre en recompensarla participación, los logros y las contribuciones de los demás miembros del equipo a lo largo del proceso de prueba y error (los grandes éxitos nunca se consiguen en solitario).
Sin embargo, en el mundo empresarial actual, muy a menudo recompensamos a las personas equivocadas. Siempre es el que está al final (el que se lleva la gloria). Aunque conocemos los nombres de innumerables inventores y genios famosos, muy a menudo fueron la cocreación y la colaboración las que condujeron a muchos de los grandes logros del mundo. Por desgracia, nos hemos acostumbrado a que un hombre o una persona se lleve la fortuna y la fama. Sin embargo, si miramos más de cerca, vemos que sin la cocreación y la colaboración, la innovación y la disrupción no habrían sido posibles. Para que esa creatividad y esa asunción de riesgos se produzcan -para que puedan aprovecharse todas las oportunidades disponibles- debe existir un entorno que las apoye. Es lo que nos gusta llamar una cultura o modo fuerte sobre el que se pueda construir este tipo de entorno.
Entonces, ¿cómo creamos una cultura para aceptar y dominar las cosas bellas para aprender de los fracasos, una cultura de apertura y confianza (un equipo ganador si se quiere)?:
- COLABORACIÓN Y CONEXIÓN
Céntrese en la colaboración. Anime a la gente a participar en debates. Cree intencionadamente "entornos abiertos" en los que puedan reunirse equipos pequeños y diversos para compartir ideas creativas. Aléjese de las soluciones y, en su lugar, vea el valor de que la gente haga preguntas.
¿Qué es un entorno abierto? La mejor analogía son las tertulias de café, donde tonteamos con nuestros amigos sobre la conquista del mundo. Estos son los verdaderos "centros de innovación". ¿Por qué? Porque, en un espacio de confianza y en modo de colaboración, todo el mundo saca a relucir los puntos fuertes y las diversas opiniones de los demás miembros del grupo.
Cuando vemos cómo funcionan las buenas o grandes organizaciones, a menudo hablamos de trabajo en equipo. El trabajo en equipo es aquel en el que cada uno se ciñe a su parte y se centra únicamente en hacer su trabajo. La colaboración, en cambio, es algo más. Se trata de sinergia. Cuando hay sinergia todo se expande, crece y aumenta. 1+1 ya no es igual a dos. 1+1 tiene el potencial de ser igual a tres (o incluso más). La sinergia, por tanto, se produce de forma natural cuando hay colaboración y conexión.
- COMUNICACIÓN Y PROGRESO
Es importante contar con una solución abierta para la comunicación que ayude a empleados y colegas a formar parte de una red en la que puedan interactuar, participar, comentar y compartir. Las redes tienen un valor incalculable porque superan a las jerarquías. El pensamiento de arriba abajo y de abajo arriba está muerto. Sólo ahogan la creatividad y la innovación.
Como líderes, también tenemos que cultivar un ambiente de trabajo que fomente y recompense el progreso (hacia delante). Tenemos que ver más allá del principio y el final. Tenemos que facilitar el proceso de tomar cosas y sacarlas constantemente. Esto requiere una comunicación continua de los avances y una interacción de confianza entre colegas. También requiere transparencia.
- EMPLEADOS A COMPAÑEROS
Aléjese del concepto tradicional de empleados. Empiece a considerar a su personal y a los miembros de su equipo como colegas. La estructura jerárquica siempre pierde frente a la red abierta y de confianza de los colegas. La creación de equipos eficaces empieza por establecer relaciones reales basadas en la empatía y la confianza. Todo puede empezar con un honesto "gracias", "¿cómo estás hoy?" o incluso un cálido abrazo y apoyo cuando alguien se siente mal.
El concepto de ver a los miembros de tu equipo como colegas también tiene que ver con la construcción de una base sólida para gestionar crisis juntos. En el ejército, por ejemplo, se crean relaciones para toda la vida a partir del dominio de la gestión de crisis en equipo. Lo mismo ocurre en la cultura de una organización. Los individuos están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional, a ser vulnerables y a confiar. Gracias a los lazos que se crean y al sentimiento de respeto mutuo, los compañeros son capaces de trabajar juntos para pensar y descubrir diferentes soluciones.
- RECONOCER LAS INICIATIVAS
Una de las competencias más infravaloradas es reconocer el deseo de ser tratado como un ser humano y de ser reconocido por los propios logros, aunque no hayan conducido al big-bang. Uno siempre quiere fomentar la confianza de sus empleados (colegas) para poder explotar al máximo su talento. Por eso es importante no "microgestionar".
Es más, como líder, tienes que estar dispuesto a asumir riesgos y animar a tus colegas a hacer lo mismo. Como en el fútbol, debe haber un equilibrio entre defensa y ataque. Usted quiere proteger los recursos y el progreso de su empresa u organización tomando siempre decisiones acertadas y poniéndose a la defensiva cuando sea necesario. Al mismo tiempo, hay que saber cuándo pasar al ataque, cuándo ser agresivo y que, a menos que se esté dispuesto a asumir riesgos, nunca se marcará un gol. Por tanto, como parte del proceso, los equipos y las organizaciones deben estar dispuestos a asumir riesgos y perseguir juntos determinadas iniciativas.
Para desarrollar la apertura a nuevas iniciativas y a la asunción de riesgos, los líderes de una organización deben aprender primero a ver y aceptar las meteduras de pata como parte del proceso. Esto incluye, como parte de su rutina, hacer un inventario anual de las meteduras de pata del año junto con los mayores logros. Ante todo, cuando se da el máximo valor a tratar a los colegas como seres humanos y se mantiene un entorno abierto y de confianza, la organización tiene la mejor oportunidad, como afirma Darwin, de seguir siendo "apta". También tiene la mejor oportunidad de cultivar equipos altamente eficaces.
Las organizaciones que se centran en apoyar y animar a sus colegas a alcanzar su pleno potencial, maximizando sus talentos, en lugar de centrarse únicamente en la tecnología, están mejor posicionadas para perturbarse a sí mismas en el momento adecuado y (no convertirse) en las próximas Nokia, Blackberry o Kodak. En un espacio de trabajo así fluye la "Sabiduría Salvaje" o el "Conocimiento Viscoso" y la gente acepta que todos cometemos errores, metemos la pata y que no somos estructuras robóticas perfectas, sino seres humanos.
El éxito empresarial requiere un esfuerzo de equipo en el que los líderes estén preparados para dirigir con eficacia y los compañeros estén capacitados para maximizar su contribución. Cuando existen verdaderos equipos, no sólo responden eficazmente a las crisis, sino que poseen la capacidad de aprender y adaptarse rápidamente. Esto permite a la organización progresar siempre de forma constante, incluso cuando parece que se ha estancado.
- ANDERS INDSET
Anders Indset es miembro del consejo asesor de Vivaldi Partners Group, emprendedor en serie, pensador de la gestión y conferenciante muy solicitado en los campos del liderazgo, la creación de marcas y la innovación. En sus discursos y en su trabajo diario con líderes mundiales, Indset habla de las tendencias del mañana y de cómo los líderes pueden gestionar la actual velocidad del cambio y cómo la sociedad de la información y el conocimiento -la era del "mensch"- afectará al mundo empresarial y a las marcas en el futuro.