La beauté de l'échec

ÉCHEC !

Si vous essayez beaucoup de choses, l'une d'entre elles peut fonctionner.

- Tom Peters

Le succès commercial et l'innovation ne peuvent être découverts que lorsque nous sommes ouverts à l'échec. Nous devons donc apprendre à échouer ; nous devons créer des organisations et un environnement qui acceptent l'échec comme un outil d'apprentissage inestimable.

L'échec dans le monde des affaires, parmi les entrepreneurs et les entreprises très prospères, n'a rien de nouveau. Si l'on regarde les grands inventeurs de l'histoire, toute innovation, ou création comme j'aime à l'appeler, provient de petites victoires. Elle vient de l'exploitation et de l'apprentissage des milliers de "soi-disant erreurs" qui jalonnent le parcours et qui font que l'approche initiale n'a pas fonctionné.

Dans le monde des affaires d'aujourd'hui, cependant, trop d'organisations se concentrent sur la réduction des échecs, la prise de risques calculés et le respect des processus dans le but d'essayer d'adapter le travail à une pensée logique et hiérarchique et à l'hyperefficacité. Cela ne fonctionnera pas si ce que nous voulons obtenir est une perturbation créative, souvent appelée "innovation". Apple en est un parfait exemple. En regardant de l'extérieur des entreprises comme Apple, il est facile de les considérer comme parfaites. Mais si l'on regarde de plus près dans les coulisses, on s'aperçoit qu'il y a eu de gros ratés.

Cinq des plus grosses erreurs commises par Apple méritent d'être lues.

1. Apple Lisa (1983-1985)
2. Macintosh Portable (1989-1991)
3. Apple Newton MessagePad (1993-1998)
4. Pippin (1995-1996)
5. Souris USB d'Apple (1998-2000)

Comment Apple a-t-elle surmonté de telles bévues ? Elle a appris à identifier et à célébrer les "échecs importants". Elle a intégré dans sa culture l'idée qu'il y a beaucoup de belles choses à apprendre des échecs. Nous négligeons très souvent les échecs, voire les punissons, mais Apple adopte une approche totalement différente. Ils en font une occasion d'apprendre, de se développer et d'affiner les processus internes et externes.

Dans toute organisation, les bons dirigeants comprennent la valeur de l'échec. Ils comprennent que lorsque nous parlons de création (innovation), il n'y a pas de "moment eurêka". Le plus souvent, l'innovation et la perturbation découlent davantage d'un processus de "traces et d'erreurs" qui ne peut être cultivé que dans des environnements diversifiés et de confiance. Il est tout aussi important que les bons dirigeants comprennent vraiment la différence entre les "mouvements de cow-boy" audacieux et stupides et les échecs inévitables qui sont commis alors que l'on est sur la bonne voie pour essayer de "changer le monde".

Nous devons évidemment éviter de répéter les mêmes erreurs et nous efforcer d'éliminer les échecs stupides et audacieux. En même temps, nous devrions encourager l'art d'accepter les vrais échecs. En d'autres termes, au lieu de récompenser uniquement l'individu qui est présent lorsque la percée se produit enfin (c'est-à-dire l'invention de la "force G de Dyson"), nous devrions toujours nous attacher à récompenser laparticipation, les réalisations et les contributions des autres membres de l'équipe tout au long du processus d'essais et d'erreurs (un grand succès n'est jamais le fait d'un seul homme).

Dans le monde des affaires d'aujourd'hui, cependant, nous récompensons très souvent les mauvaises personnes. C'est toujours celui qui est à la fin (qui obtient la gloire). Bien que nous connaissions les noms d'innombrables inventeurs et génies célèbres, c'est très souvent la co-création et la collaboration qui ont conduit à la plupart des grandes réalisations dans le monde. Malheureusement, nous nous sommes habitués à ce qu'un seul homme ou une seule personne obtienne la fortune et la célébrité. Pourtant, en y regardant de plus près, nous constatons que sans la co-création et la collaboration, l'innovation et la perturbation n'auraient pas été possibles. Pour qu'une telle créativité et une telle prise de risque se produisent - afin que toutes les opportunités disponibles puissent être exploitées - il doit y avoir un environnement qui les soutienne. C'est ce que nous appelons une culture forte ou un mode sur lequel ce type d'environnement peut être construit.

Alors comment créer une culture d'acceptation et de maîtrise des belles choses à apprendre des échecs, une culture d'ouverture et de confiance (une équipe gagnante si l'on veut) ?

1. COLLABORATION ET CONNEXION

Mettez l'accent sur la collaboration. Encouragez les gens à discuter. Créez intentionnellement des "environnements ouverts" où de petites équipes diversifiées peuvent se réunir pour partager des idées créatives. Abandonnez les solutions et voyez plutôt l'intérêt d'amener les gens à poser des questions.

Qu'est-ce qu'un environnement ouvert ? La meilleure analogie est celle des discussions dans les cafés, où l'on s'amuse avec ses amis à conquérir le monde. Ce sont les véritables "centres d'innovation". Pourquoi ? Parce que, dans un espace de confiance et un mode de collaboration, chacun fait ressortir les points forts et les diverses opinions des autres membres du groupe.

Lorsque nous voyons comment fonctionnent les bonnes ou les grandes organisations, nous parlons souvent du travail d'équipe. Le travail d'équipe, c'est lorsque chacun s'en tient à son rôle et se concentre uniquement sur son travail. La collaboration, en revanche, est quelque chose de plus. C'est une question de synergie. Lorsqu'il y a synergie, tout s'étend, grandit et s'accroît. 1+1 n'est plus égal à deux. 1+1 a le potentiel d'être égal à trois (ou même plus). La synergie se produit donc naturellement lorsqu'il y a collaboration et connexion.

2. COMMUNICATION ET PROGRÈS
   

Il est important de disposer d'une solution de communication ouverte qui aide les employés et les collègues à faire partie d'un réseau dans lequel ils peuvent interagir, participer, commenter et partager. Les réseaux sont inestimables parce qu'ils surpassent les hiérarchies. La perspective descendante et ascendante est morte. Elles ne font qu'étouffer la créativité et l'innovation.

En tant que dirigeants, nous devons également cultiver une atmosphère de travail qui encourage et récompense le progrès (vers l'avant). Nous devons voir plus loin que le début et la fin. Nous devons être des facilitateurs du processus qui consiste à prendre et à retirer constamment des choses. Cela nécessite une communication continue sur les progrès réalisés et une interaction de confiance entre collègues. Cela exige également de la transparence.

3. DES EMPLOYÉS AUX COLLÈGUES

Abandonnez le concept traditionnel d'employés. Commencez à considérer votre personnel et les membres de votre équipe comme des collègues. La structure hiérarchique perd toujours face au réseau ouvert et fiable des collègues. La constitution d'équipes efficaces commence par l'établissement de relations réelles fondées sur l'empathie et la confiance. Tout peut commencer par un "merci" honnête, un "comment allez-vous aujourd'hui ?" ou même une accolade chaleureuse et du soutien lorsque quelqu'un se sent déprimé.

Considérer les membres de son équipe comme des collègues, c'est aussi construire une base solide pour gérer les crises ensemble. Dans l'armée, par exemple, la maîtrise de la gestion des crises en équipe permet de créer des relations à vie. Il en va de même pour la culture d'une organisation. Les individus sont prêts à aller plus loin, à être vulnérables et à faire confiance. Grâce aux liens qui se créent et au sens du respect mutuel, les collègues sont capables de travailler ensemble pour réfléchir et découvrir différentes solutions.

4. RECONNAÎTRE LES INITIATIVES

L'une des compétences les plus sous-estimées est la reconnaissance du désir d'être traité comme un être humain et d'être reconnu pour ses réalisations - même si elles n'ont pas abouti au big-bang. Vous souhaitez toujours renforcer la confiance de vos employés (collègues) afin que leurs talents puissent être pleinement exploités. Il est donc important de ne pas faire de "microgestion".

Plus encore, en tant que dirigeant, vous devez être prêt à prendre des risques et à encourager vos collègues à faire de même. Comme au football, il faut un équilibre entre la défense et l'attaque. Vous voulez protéger les ressources et les progrès réalisés par votre entreprise ou organisation en prenant toujours des décisions judicieuses et en étant sur la défensive lorsque cela est nécessaire. En même temps, vous devez savoir quand passer à l'attaque, quand être agressif et que si vous n'êtes pas prêt à prendre des risques, vous ne marquerez jamais de but. Dans le cadre du processus, les équipes et les organisations doivent donc être prêtes à prendre des risques et à poursuivre certaines initiatives ensemble.

Pour développer une ouverture aux nouvelles initiatives et à la prise de risque, les dirigeants d'une organisation doivent d'abord apprendre à considérer et à accepter les ratés comme faisant partie du processus. Cela implique, dans le cadre de la routine, de faire l'inventaire annuel des erreurs commises au cours de l'année, parallèlement aux plus grandes réussites. Avant tout, lorsque l'on accorde la plus grande importance au traitement des collègues comme des êtres humains et au maintien d'un environnement ouvert et de confiance, l'organisation a les meilleures chances, comme le dit Darwin, de rester "en forme". Elle a également les meilleures chances de cultiver des équipes hautement efficaces.

Les organisations qui s'attachent à soutenir et à encourager leurs collègues à atteindre leur plein potentiel, en maximisant leurs talents, au lieu de se concentrer uniquement sur la technologie, sont les mieux placées pour s'adapter au bon moment et (ne pas devenir) le prochain Nokia, Blackberry ou Kodak. Dans un tel espace de travail, la "sagesse sauvage" ou la "connaissance visqueuse" circule et les gens acceptent que nous fassions tous des erreurs, que nous nous trompions et que nous ne soyons pas des structures robotiques parfaites ; nous sommes plutôt des êtres humains.

La réussite d'une entreprise passe par un travail d'équipe dans lequel les dirigeants sont équipés pour diriger efficacement et les collègues sont habilités à maximiser leur contribution. Lorsque de véritables équipes existent, elles ne se contentent pas de répondre efficacement aux crises, elles possèdent la capacité d'apprendre et de s'adapter rapidement. Cela permet à l'organisation de toujours progresser régulièrement, même lorsqu'elle semble stagner.

- ANDERS INDSET

Anders Indset est membre du conseil consultatif du groupe Vivaldi Partners, serial-entrepreneur, penseur de la gestion et conférencier recherché dans les domaines du leadership, de l'image de marque et de l'innovation. Dans ses discours et dans son travail quotidien avec des leaders mondiaux, Anders Indset parle des tendances de demain, de la manière dont les dirigeants peuvent gérer la vitesse actuelle du changement et de la façon dont la société de l'information et de la connaissance - l'ère du "mensch" - affectera le monde des affaires et les marques à l'avenir.