Die Schönheit des Scheiterns

FAIL!

Wenn Sie viele Dinge ausprobieren, könnte eines funktionieren.

- Tom Peters

Unternehmenserfolg und Innovation lassen sich nur entdecken, wenn wir offen für Misserfolge sind. Wir müssen daher lernen, wie man scheitert; wir müssen Organisationen und ein Umfeld schaffen, in dem Scheitern als unschätzbares Lernmittel akzeptiert wird.

Das Scheitern in der Geschäftswelt, bei Unternehmern und sehr erfolgreichen Unternehmen, ist nichts Neues. Schaut man sich die großen Erfinder der Geschichte an, so zeigt sich, dass alle Innovationen, oder Schöpfungen, wie ich sie gerne nenne, auf kleinen Erfolgen beruhen. Sie beruht auf der Nutzung und dem Lernen aus den Tausenden von "so genannten Fehlern", bei denen der ursprüngliche Ansatz nicht funktioniert hat.

In der heutigen Geschäftswelt konzentrieren sich jedoch zu viele Unternehmen darauf, Misserfolge zu vermeiden, kalkulierte Risiken einzugehen und an den Prozessen festzuhalten, um zu versuchen, die Arbeit in logisches, hierarchisches Denken und Hypereffizienz zu zwängen. Das wird nicht funktionieren, wenn das, was wir erreichen wollen, eine kreative Unterbrechung ist, die oft als "Innovation" bezeichnet wird. Apple ist ein perfektes Beispiel dafür. Wenn man Unternehmen wie Apple von außen betrachtet, fällt es leicht, sie als perfekt zu betrachten. Schaut man jedoch genauer hinter die Kulissen, stellt man fest, dass es große Fehler gegeben hat .

Fünf der größten Fehler, die Apple gemacht hat, sind es wert, nachgelesen zu werden.

1. Apfel-Lisa (1983-1985)
2. Macintosh Portable (1989-1991)
3. Apple Newton MessagePad (1993-1998)
4. Pippin (1995-1996)
5. Apple USB-Maus (1998-2000)

Wie hat Apple solche großen Fehler überwunden? Sie haben gelernt, "wichtige Fehlschläge" zu erkennen und zu feiern. Sie haben in ihrer Unternehmenskultur die Einstellung verankert, dass man aus Misserfolgen viele schöne Dinge lernen kann. Wir vernachlässigen oder bestrafen Einzelne oft für Misserfolge, aber Apple verfolgt einen völlig anderen Ansatz. Sie nutzen sie als Chance, um zu lernen, zu wachsen und interne und externe Prozesse zu verfeinern.

Gute Führungskräfte in jeder Organisation wissen um den Wert des Scheiterns. Sie wissen, dass es keine "Heureka-Momente" gibt, wenn es um Kreativität (Innovation) geht. In den meisten Fällen sind Innovation und Umwälzung das Ergebnis eines Prozesses von "Versuch und Irrtum", der nur in einem vielfältigen und vertrauensvollen Umfeld kultiviert werden kann. Ebenso wichtig ist, dass gute Führungspersönlichkeiten den Unterschied zwischen kühnen, dummen "Cowboy-Moves" und unvermeidlichen Fehlschlägen verstehen, die auf dem klaren Weg zur "Veränderung der Welt" gemacht werden.

Wir sollten natürlich vermeiden, die gleichen Fehler immer wieder zu machen, und uns bemühen, kühne, dumme Misserfolge zu vermeiden. Gleichzeitig sollten wir die Kunst pflegen, echte Misserfolge zu akzeptieren. Mit anderen Worten: Statt nur denjenigen zu belohnen, der den Durchbruch schafft (z. B. die Erfindung der "Dyson G-Force"), sollten wir uns stets darauf konzentrieren,die Beteiligung, die Leistungen und die Beiträge der anderen Teammitglieder während des gesamten Prozesses von Versuch und Irrtum zu belohnen(große Erfolge werden nie im Alleingang erzielt).

In der heutigen Geschäftswelt belohnen wir jedoch sehr oft die falschen Leute. Es ist immer derjenige, der am Ende steht (der den Ruhm erntet). Wir kennen zwar die Namen zahlloser berühmter Erfinder und Genies, aber viele der großen Errungenschaften in der Welt wurden in Zusammenarbeit geschaffen. Leider haben wir uns daran gewöhnt, dass ein Mann oder eine Person das Vermögen und den Ruhm erhält. Wenn wir jedoch genauer hinsehen, erkennen wir, dass ohne Co-Kreation und Zusammenarbeit Innovationen und Umwälzungen nicht möglich gewesen wären. Damit eine solche Kreativität und Risikobereitschaft entstehen kann - damit alle sich bietenden Chancen genutzt werden können - muss es ein Umfeld geben, das dies unterstützt. Wir bezeichnen dies als eine starke Kultur oder einen Modus, auf dem ein solches Umfeld aufgebaut werden kann.

Wie schaffen wir also eine Kultur der Akzeptanz und der Bewältigung der schönen Dinge, die wir aus Fehlern lernen können, eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens (ein Gewinnerteam, wenn Sie so wollen)?

1. ZUSAMMENARBEIT UND VERBINDUNG

Setzen Sie auf Zusammenarbeit. Ermutigen Sie die Mitarbeiter, sich an Diskussionen zu beteiligen. Schaffen Sie bewusst "offene Umgebungen", in denen kleine, unterschiedliche Teams zusammenkommen können, um kreative Ideen auszutauschen. Lösen Sie sich von Lösungen und sehen Sie stattdessen den Wert darin, die Menschen dazu zu bringen, Fragen zu stellen.

Was ist ein offenes Umfeld? Die beste Analogie sind die Kaffeehausgespräche, bei denen wir mit unseren Freunden über die Eroberung der Welt plaudern. Das sind die wahren "Innovationszentren". Und warum? Weil in einem vertrauensvollen Raum und im Modus der Zusammenarbeit jeder die Stärken und unterschiedlichen Meinungen der anderen in der Gruppe zur Geltung bringt.

Wenn wir sehen, wie gute oder großartige Organisationen arbeiten, sprechen wir oft von Teamarbeit. Teamarbeit bedeutet, dass jeder seinen Teil beiträgt und sich ausschließlich auf seine Aufgabe konzentriert. Zusammenarbeit hingegen ist etwas mehr. Es geht um Synergie. Wenn es Synergie gibt, dehnt sich alles aus, wächst und vergrößert sich. 1+1 ist nicht mehr gleich zwei. 1+1 hat das Potenzial, drei (oder noch mehr) zu ergeben. Synergie entsteht also ganz natürlich, wenn es Zusammenarbeit und Verbindung gibt.

2. KOMMUNIKATION UND FORTSCHRITT
   

Es ist wichtig, eine offene Lösung für die Kommunikation zu haben, die es den Mitarbeitern und Kollegen ermöglicht, Teil eines Netzwerks zu sein, in dem sie interagieren, sich beteiligen, kommentieren und austauschen können. Netzwerke sind von unschätzbarem Wert, denn sie sind besser als Hierarchien. Das Denken von oben nach unten und von unten nach oben ist tot. Sie hemmen nur Kreativität und Innovation.

Als Führungspersönlichkeiten müssen wir auch eine Arbeitsatmosphäre schaffen, die den (Vorwärts-)Fortschritt fördert und belohnt. Wir müssen über den Anfang und das Ende hinausblicken. Wir müssen den Prozess der ständigen Aufnahme von Dingen und der Weitergabe von Dingen fördern. Dies erfordert eine kontinuierliche Kommunikation der Fortschritte und eine vertrauensvolle Interaktion zwischen den Kollegen. Es erfordert auch Transparenz.

3. MITARBEITER AN KOLLEGEN

Lösen Sie sich von dem traditionellen Konzept der Mitarbeiter. Beginnen Sie, Ihre Mitarbeiter und Teammitglieder als Kollegen zu betrachten. Die hierarchische Struktur verliert immer gegenüber einem offenen und vertrauensvollen Netzwerk von Kollegen. Der Aufbau effektiver Teams beginnt mit dem Aufbau echter Beziehungen, die auf Einfühlungsvermögen und Vertrauen beruhen. Es kann alles mit einem ehrlichen "Danke", "Wie geht es Ihnen heute?" oder sogar einer herzlichen Umarmung und Unterstützung beginnen, wenn sich jemand schlecht fühlt.

Bei dem Konzept, die Teammitglieder als Kollegen zu betrachten, geht es auch darum, eine solide Grundlage für die gemeinsame Krisenbewältigung zu schaffen. In der Armee zum Beispiel entstehen lebenslange Beziehungen, wenn man Krisen als Team bewältigt. Das Gleiche gilt für die Kultur einer Organisation. Der Einzelne ist bereit, über sich hinauszuwachsen, sich zu verletzen und zu vertrauen. Aufgrund der entstandenen Bindungen und des gegenseitigen Respekts sind die Kollegen in der Lage, zusammenzuarbeiten und verschiedene Lösungen zu finden.

4. INITIATIVEN ANERKENNEN

Eine der am meisten unterschätzten Kompetenzen ist der Wunsch, als Mensch behandelt zu werden und für seine Leistung anerkannt zu werden - auch wenn sie nicht zum großen Knall geführt hat. Sie wollen immer das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter (Kollegen) aufbauen, damit deren Talente voll ausgeschöpft werden können. Deshalb ist es wichtig, kein "Mikromanagement" zu betreiben.

Mehr noch: Als Führungskraft müssen Sie bereit sein, Risiken einzugehen, und Ihre Kollegen dazu ermutigen, das Gleiche zu tun. Wie beim Fußball muss ein Gleichgewicht zwischen Defensive und Offensive herrschen. Sie wollen die Ressourcen und den Fortschritt Ihres Unternehmens oder Ihrer Organisation schützen, indem Sie stets fundierte Entscheidungen treffen und bei Bedarf defensiv vorgehen. Gleichzeitig muss man wissen, wann man angreifen muss, wann man aggressiv sein sollte und dass man ohne Risikobereitschaft kein Tor schießen kann. Als Teil des Prozesses müssen Teams und Organisationen daher bereit sein, Risiken einzugehen und bestimmte Initiativen gemeinsam zu verfolgen.

Um Offenheit für neue Initiativen und Risikobereitschaft zu entwickeln, müssen die Führungskräfte einer Organisation zunächst lernen, Fehlschläge als Teil des Prozesses zu betrachten und zu akzeptieren. Dazu gehört es zur Routine, neben den größten Erfolgen auch eine jährliche Bestandsaufnahme der Fehlschläge des Jahres vorzunehmen. In erster Linie hat die Organisation dann die besten Chancen, wie Darwin sagt, "fit" zu bleiben, wenn sie größten Wert darauf legt, ihre Kollegen wie Menschen zu behandeln und ein offenes und vertrauensvolles Umfeld zu schaffen. Sie hat auch die besten Chancen, hocheffiziente Teams zu kultivieren.

Unternehmen, die sich darauf konzentrieren, ihre Mitarbeiter zu unterstützen und zu ermutigen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen, indem sie ihre Talente maximieren, anstatt sich nur auf die Technologie zu konzentrieren, sind am besten positioniert, um sich zum richtigen Zeitpunkt zu verändern und nicht das nächste Nokia, Blackberry oder Kodak zu werden. In einem solchen Arbeitsumfeld fließt die "wilde Weisheit" oder das "viskose Wissen", und die Menschen akzeptieren, dass wir alle Fehler machen und keine perfekten Roboterstrukturen sind, sondern menschliche Wesen.

Unternehmenserfolg erfordert eine Teamleistung, bei der die Führungskräfte in der Lage sind, effektiv zu führen, und die Kollegen in die Lage versetzt werden, ihren Beitrag zu maximieren. Echte Teams sind nicht nur in der Lage, effektiv auf Krisen zu reagieren, sondern auch, schnell zu lernen und sich anzupassen. Dies ermöglicht es dem Unternehmen, immer weiter voranzukommen, selbst wenn es den Anschein hat, dass es stagniert.

- ANDERS INDSET

Anders Indset ist Mitglied des Beirats der Vivaldi Partners Group, Serial Entrepreneur, Management Thinker und gefragter Redner in den Bereichen Leadership, Branding und Innovation. In seinen Vorträgen und in der täglichen Arbeit mit globalen Führungskräften spricht Indset über die Trends von morgen und darüber, wie Führungskräfte mit der aktuellen Geschwindigkeit des Wandels umgehen können und wie die Post-Informations-/Wissensgesellschaft - die Ära des "Menschen" - die Geschäftswelt und Marken in Zukunft beeinflussen wird.