El crecimiento no es un objetivo. Es una tesis. Las empresas que crecen de forma constante tienen una hipótesis clara sobre hacia dónde se dirige la demanda y un modelo de negocio diseñado para aprovecharla. Las empresas que no la tienen se basan en previsiones y esperanzas.
Los datos confirman lo que los operadores con experiencia ya saben. El 71 % de las empresas con mayor crecimiento cuentan con un plan estratégico de crecimiento documentado. Las empresas con planes de crecimiento por escrito crecen un 30 % más rápido que aquellas que carecen de ellos. El 70 % de las empresas que superan los cinco años de vida contaban con un plan de crecimiento desde el principio. Una estrategia sólida no es opcional. Es el sistema operativo para un crecimiento rentable y la creación de valor a largo plazo.
Por eso los directores generales contratan a las mejores consultoras especializadas en estrategias de crecimiento. No por unas presentaciones con diapositivas, sino por una forma fiable y sistemática de identificar buenas oportunidades de crecimiento y traducirlas en un crecimiento de los beneficios que se acumule de forma exponencial.
Esta es una guía dirigida a directores generales, directores de crecimiento y responsables de estrategia que estén evaluando socios de consultoría para el crecimiento orgánico de los ingresos, la expansión en el mercado, la entrada en nuevos mercados, el diseño de nuevos modelos de negocio y la reinvención de la cartera. En ella se aborda qué hacen las principales firmas de consultoría en estrategia de crecimiento, en qué se diferencian sus servicios de consultoría en este ámbito, qué se puede esperar de un proyecto y cómo elegir un socio que realmente impulse los resultados.
Por qué la consultoría en estrategia de crecimiento nunca ha sido tan valiosa
El entorno de crecimiento que caracterizó la década de 2010 ha desaparecido. Capital barato, comportamiento predecible de los consumidores, canales de distribución estables, competidores poco dinámicos… Ninguna de esas condiciones se da en 2026. Las empresas se están desarrollando en un mercado en el que las reglas de la creación de demanda han cambiado y en el que la tecnología disruptiva ha reescrito las estructuras de costes de sectores enteros.
Tres cambios han potenciado el valor de la consultoría estratégica de crecimiento.
La complejidad del mercado ha aumentado más rápido de lo que los equipos estratégicos internos pueden asimilar
La pandemia ha dado lugar a nuevos comportamientos de los compradores que han llegado para quedarse. Los nuevos canales (comercio de creadores, medios « retail », búsquedas mediadas por IA) han pasado de ser un experimento a contribuir de forma significativa a los ingresos. Nuevos competidores están entrando en categorías ya consolidadas con una economía de plataforma y modelos de bajo uso de activos, frente a los cuales los operadores tradicionales no estaban preparados para competir. El equipo de estrategia interna, cuyo tamaño se había calculado para un mercado estable, se queda corto para un mercado que se reorganiza cada dieciocho meses.
La optimización orgánica ha alcanzado su límite máximo
Crecimiento incremental derivado de las medidas de precios, la reducción de costes y la eficiencia « marketing ». Esas palancas ya se han accionado. Siguen generando rentabilidad, pero las cifras ya no se multiplican como antes. La próxima década de creación de valor provendrá de una nueva demanda, nuevos modelos de negocio, nuevos segmentos de clientes y nuevas fuentes de ventaja competitiva, y no de sacar más partido al modelo existente.
El debate sobre « CFO » ha cambiado
Los consejos de administración esperan ahora estrategias de crecimiento que sean comercialmente rigurosas desde el primer día. La presentación de crecimiento que se lleva el presupuesto es aquella que muestra de dónde proceden los ingresos, cuál es la economía del cliente y cómo se traduce la estrategia en la asignación de capital, las decisiones de finanzas corporativas y el discurso de relaciones con los inversores. Los consultores de estrategia de crecimiento capaces de llevar a cabo esa conversación tienen una gran demanda. Las empresas que se presentan con marcos teóricos pero sin cifras, no.
La estrategia no es un ejercicio de planificación. Es una decisión sobre la asignación de capital expresada en el lenguaje del cliente.
Las empresas contratan a consultoras externas especializadas en estrategia de crecimiento incluso cuando cuentan con sólidos equipos internos de estrategia, porque la perspectiva externa cambia el enfoque del debate. Un equipo interno está limitado por lo que la organización ya está haciendo. Un consultor externo de estrategia empresarial puede defender lo que tu propia organización debería dejar de hacer. Eso es más difícil, más valioso y casi imposible de lograr desde dentro de la propia empresa.
¿Qué distingue a las mejores empresas de consultoría en estrategias de crecimiento?
Hay tres aspectos que diferencian a las mejores empresas del resto del mercado.
La demanda es lo primero, no el modelo
La mayor parte del trabajo en materia de estrategia de crecimiento parte de la cartera de negocios de la empresa y se desarrolla hacia fuera. ¿Dónde podemos ampliar la línea de productos? ¿En qué mercados podemos entrar? ¿Qué empresas podemos adquirir? Esa lógica da lugar a movimientos incrementales. Las mejores empresas invierten este enfoque. Empiezan por analizar hacia dónde se dirige la demanda y, a continuación, se preguntan cómo debe ser el negocio para satisfacerla. Una estrategia de crecimiento empresarial centrada en la demanda ofrece respuestas diferentes a las de una estrategia centrada en el modelo, y esas respuestas suelen ser de mayor envergadura: nuevos segmentos de clientes, nuevas propuestas de valor y oportunidades ocultas que la visión interna nunca saca a la luz.
Multidisciplinar, sin compartimentos estancos
El crecimiento no se limita a una sola función. Reside en la relación entre la marca, la innovación, el producto, la experiencia del cliente y la estrategia de comercialización. Las empresas que tratan estos aspectos como disciplinas independientes elaboran estrategias que se desmoronan en los traspasos de responsabilidades. Las empresas que realmente vale la pena contratar trabajan en todos ellos simultáneamente, porque así es como el crecimiento se potencia realmente en el mercado. Marketing Las estrategias que ignoran el modelo comercial no llegan a buen puerto. Los lanzamientos de productos que ignoran la marca no tienen éxito. La integración es la estrategia.
Orientado a los resultados, no a los productos finales
Una presentación sobre la estrategia de crecimiento no es una estrategia de crecimiento. El trabajo se evalúa en función de lo que ocurra con los ingresos dieciocho meses después de que finalice el proyecto, no por la calidad del informe final. Las mejores empresas se mantienen lo suficientemente cerca de la ejecución como para saber si la estrategia está generando crecimiento y hacen ajustes cuando no es así. El resto desaparece en cuanto se entrega la presentación.
Metodologías como la innovación orientada a resultados (ODI) reflejan esta orientación. La ODI define los mercados en función de los problemas de los clientes, en lugar de los productos, lo que obliga a que la estrategia se centre en las tareas y necesidades de los clientes que impulsan el comportamiento de compra. Las empresas que utilizan este tipo de metodología centrada en el cliente elaboran estrategias que resisten la prueba del mercado.
En resumen: si una consultora especializada en estrategias de crecimiento no es capaz de decirte cómo será tu línea de ingresos dentro de tres años si la estrategia funciona, lo que te está vendiendo es un análisis. Si puede hacerlo, lo que te está vendiendo es una tesis.
¿Qué servicios de estrategia de crecimiento deberías esperar?
Un proyecto serio de consultoría en estrategia de crecimiento abarca mucho más que el análisis de mercado. El alcance completo de los servicios de consultoría en estrategia de crecimiento es el siguiente.
Evaluación del tamaño del mercado y análisis del panorama de la demanda
¿Hacia dónde se está desplazando realmente la demanda? ¿Qué segmentos están creciendo, cuáles se están reduciendo y cuáles están cambiando de forma? El análisis del panorama de la demanda es la base de cualquier estrategia de crecimiento empresarial creíble. Las empresas que lo hacen bien combinan la investigación cuantitativa con conocimientos estructurados sobre los clientes y, a continuación, traducen el resultado en un mapa de los ámbitos en los que la empresa debería actuar. Las empresas de primer nivel utilizan ahora herramientas avanzadas de análisis e inteligencia artificial para modelar la demanda futura del mercado y pronosticar las fuentes de ingresos con una precisión que, técnicamente, no era posible hace cinco años.
Planificación estratégica, hoja de ruta de crecimiento y priorización de la cartera
Una estrategia de crecimiento sin una hoja de ruta no es más que una lista de deseos. La planificación estratégica establece el orden de las acciones: qué iniciativas de crecimiento se financian este año, cuáles el año que viene y cuáles requieren desarrollar capacidades antes de poder ponerse en marcha. La priorización de la cartera obliga a tomar las decisiones de compensación que el equipo directivo ha estado evitando. Ahí radica la mayor parte del valor. Una estrategia clara de cartera empresarial garantiza que el capital se invierta de la forma más eficaz posible, adaptándose a las condiciones cambiantes del mercado y a las necesidades de los clientes.
Diseño de modelos comerciales y aceleración de los ingresos
¿Cómo generará beneficios la estrategia? Arquitectura de precios, economía de los canales, diseño del proceso de ventas, referencias sobre el coste de captación de clientes y modelización del valor a lo largo de la vida del cliente. El diseño del modelo comercial es el punto de encuentro entre la estrategia de crecimiento y la cuenta de resultados. Los programas de aceleración de ingresos traducen la estrategia en resultados trimestrales y en esa línea de ingresos sostenida que tanto importa a los consejos de administración. Una propuesta de valor adecuada, con un precio y una presentación correctos, puede cambiar la posición de mercado de una empresa más que un año de inversión en « marketing ».
Estrategia de innovación, entrada en el mercado y ampliación del alcance en el mercado
Los nuevos ingresos rara vez provienen de hacer más de lo que ya funciona. Las mejores consultoras ayudan a las empresas a diseñar canales de innovación, evaluar mercados adyacentes y estructurar las apuestas que permiten a los equipos directivos poner en marcha grandes ideas sin poner en riesgo la empresa. La innovación orientada a resultados, el modelo «Jobs to be Done» y otras metodologías similares proporcionan el enfoque estructurado necesario para identificar de dónde vendrá la próxima ola de oportunidades de crecimiento. Ampliar el alcance en el mercado rara vez es una cuestión de redoblar los esfuerzos de ventas. Por lo general, se trata de encontrar el punto de entrada adecuado.
Estrategia de fusiones y adquisiciones y crecimiento inorgánico
La mayoría de las empresas crecerán gracias a una combinación de medidas orgánicas e inorgánicas. Una consultoría en estrategia de crecimiento que ignore las fusiones y adquisiciones resulta incompleta. Las empresas con sólidas capacidades de diligencia comercial pueden someter a pruebas de resistencia las hipótesis de adquisición, identificar objetivos y diseñar planes de integración que mantengan la hipótesis de crecimiento una vez cerrada la operación.
Estrategia digital y eficiencia operativa
El crecimiento y la eficiencia operativa no son conceptos opuestos. Las iniciativas más sólidas consideran la estrategia digital como un motor de crecimiento. El rediseño de procesos, la integración tecnológica y las capacidades de datos generan el apalancamiento operativo que hace que la estrategia de crecimiento sea viable. Sin esa disciplina operativa, incluso una estrategia brillante se queda en nada si la ejecución es deficiente.
Los tres niveles de las empresas de consultoría en estrategia de crecimiento
El mercado de la consultoría en estrategia de crecimiento se estructura en tres niveles. Cada nivel se centra en un tipo diferente de proyecto, y la elección entre ellos es una de las decisiones más importantes que debe tomar un director general a la hora de elaborar una lista de candidatos preseleccionados para la consultoría estratégica.
Nivel 1: Empresas de consultoría estratégica de élite (MBB)
McKinsey, Bain y BCG dominan el segmento de élite. Las razones son de peso: la autoridad de la marca, una infraestructura global de prestación de servicios, una exhaustiva investigación propia y la capacidad de movilizar a cientos de consultores en un solo proyecto. Las firmas del MBB cobran tarifas más elevadas, ofrecen servicios a gran escala y elaboran estrategias que tienen peso en las salas de juntas. A cambio, los proyectos pueden resultar más pesados y lentos que los que ofrecería una consultoría especializada en estrategia para un alcance similar.
Nivel 2: Las divisiones estratégicas de las «Cuatro Grandes»
Deloitte Consulting, EY-Parthenon, PwC Advisory (antes Booz & Company) y las divisiones de estrategia de KPMG conforman el segundo nivel. Su ventaja radica en la combinación de la capacidad estratégica con una sólida experiencia en la ejecución en ámbitos como la fiscalidad, las transacciones, la tecnología y la auditoría. Para las empresas que necesitan estrategia e implementación bajo un mismo techo, las divisiones de las Cuatro Grandes suelen ser la opción más adecuada. La contrapartida es que, en ocasiones, la claridad estratégica puede verse mermada por los incentivos generales de la línea de servicios de la empresa.
Nivel 3: Empresas especializadas de gran impacto
El tercer nivel es donde operan las consultoras estratégicas especializadas. Vivaldi Group, L.E.K., OC&C, Innosight, Insight Strategy Group, Oliver Wyman, Simon-Kucher, Kearney. Estas empresas compiten en profundidad, en una prestación de servicios dirigida por los socios y en la especialización sectorial. Las mejores de ellas ofrecen un análisis estratégico más preciso que las grandes consultoras, ya que los socios participan directamente en el trabajo, en lugar de mantenerse al margen. La contrapartida es la escala: una consultora boutique no puede movilizar a un centenar de consultores en dos semanas, pero rara vez lo necesita.
El nivel adecuado depende del proyecto. La autoridad de una marca no es lo mismo que su capacidad de crecimiento, y las mejores empresas para tu negocio son aquellas que se adaptan al trabajo, no las que tienen el logotipo más grande.
¿Una gran transformación que abarca múltiples áreas de negocio? MBB. ¿Estrategia combinada con ejecución en múltiples áreas de competencia? Las Cuatro Grandes. ¿Estrategia de crecimiento especializada con una ejecución liderada por altos directivos? Una consultora boutique.
Las 10 mejores empresas de consultoría en estrategias de crecimiento (2026)
Las empresas que figuran a continuación se han clasificado en función de su capacidad para ofrecer asesoramiento estratégico en materia de crecimiento a escala empresarial. Criterios de selección: trayectoria de crecimiento en distintos sectores, transparencia metodológica, profundidad en el análisis de la demanda y conocimiento del cliente, capacidad para trabajar al nivel de la alta dirección y disposición para mantener el compromiso durante toda la fase de ejecución.
1. Grupo « Vivaldi »
Enfoque
Estrategia de crecimiento centrada en la demanda que integra la marca, la innovación, la experiencia del cliente y el modelo comercial en una única iniciativa. El trabajo de Vivaldiparte de la evolución de la demanda y, a partir de ahí, rediseña el negocio para satisfacerla.
Ideal para
Empresas que necesitan que el crecimiento provenga de una nueva demanda y de nuevos modelos de negocio, y no solo de la optimización de los ya existentes. Sectores en transición: bienes de consumo, servicios financieros, medios de comunicación, tecnología y cualquier sector en el que la economía de las plataformas esté redefiniendo la ventaja competitiva.
Metodología
Espacios de demanda, diseño de campos de interacción, estrategia «Future-Back», integración de marca y crecimiento, identificación de momentos de valor. El crecimiento se considera el resultado de una estrategia coherente que abarca la marca, el modelo de negocio y el ecosistema del cliente, y no un ejercicio aislado.
Destaca por
VivaldiSus reflexiones publicadas sobre la «economía de la intención» y el «campo de interacción» han transformado la forma en que las empresas orientadas a la estrategia abordan el crecimiento. Entre sus clientes se encuentran PepsiCo, American Express, Herbalife y 1-800-Flowers, y cuenta con un historial consolidado a la hora de vincular la estrategia de marca con los resultados comerciales.
2. McKinsey & Company
Enfoque
McKinsey se centra en la estrategia corporativa de primer nivel, la entrada en nuevos mercados y la transformación a gran escala. La práctica de Crecimiento, « Marketing » y Ventas cuenta con el equipo más completo de consultores especializados en estrategia de crecimiento del sector de la consultoría de gestión.
Ideal para
Empresas internacionales que llevan a cabo transformaciones de crecimiento a largo plazo, especialmente cuando el trabajo implica la infraestructura analítica, el rediseño del modelo operativo comercial y la reinvención a gran escala de la estrategia de comercialización.
Metodología
Tres horizontes de crecimiento, granularidad del crecimiento, diseño comercial basado en « Customer Journey », análisis de crecimiento basado en IA, estrategia de entrada en el mercado.
Destaca por
El nivel de detalle de los estudios sobre crecimiento de McKinsey ha marcado la forma en que las empresas conciben el origen del crecimiento. La ventaja que le aporta la escala de la empresa es real. La contrapartida es que los proyectos pueden resultar muy exigentes desde el punto de vista operativo.
3. Bain & Company
Enfoque
Bain adopta un enfoque práctico y orientado a los resultados en materia de estrategia de crecimiento, con especial especialización en capital riesgo, fusiones y adquisiciones, y crecimiento comercial. El crecimiento se entiende como el resultado económico derivado de las relaciones con los clientes y de una ejecución rigurosa.
Ideal para
Directores generales que desean que el crecimiento esté directamente vinculado a la rentabilidad generada por los clientes, su fidelización y su recomendación. Amplia experiencia en el sector de los bienes de consumo, retail, los servicios financieros y la gestión de carteras de capital riesgo.
Metodología
Modelos replicables, mentalidad emprendedora, experiencias de los clientes, transformación para alcanzar el máximo potencial, sistema Net Promoter.
Destaca por
El énfasis de Bain en la simplicidad y en los modelos de crecimiento replicables ha dado lugar a algunas de las estrategias de crecimiento más duraderas del sector. La labor de la firma en el ámbito del capital riesgo ha perfeccionado la disciplina necesaria para vincular la estrategia de crecimiento con la creación de valor.
4. Boston Consulting Group (BCG)
Enfoque
BCG es conocida por desarrollar estrategias de crecimiento innovadoras, especialmente en el ámbito de la transformación digital. La práctica de crecimiento de la empresa combina su tradición en estrategias clásicas de cartera con un enfoque moderno de crecimiento digital y orientado a la demanda.
Ideal para
Empresas con múltiples líneas de negocio que toman decisiones sobre su cartera, responsables de la asignación de capital que evalúan dónde invertir para impulsar el crecimiento y empresas que se incorporan a mercados estructurados en forma de plataforma.
Metodología
Matriz de crecimiento y cuota de mercado, simplicidad inteligente, crecimiento centrado en la demanda, construir para el futuro, biología de la supervivencia empresarial.
Destaca por
El trabajo de BCG sobre estrategia de cartera sigue siendo el punto de referencia para la asignación de capital en todas las unidades de negocio. El estudio «Build for the Future» ofrece uno de los marcos más claros para vincular las ambiciones de crecimiento con la capacidad organizativa.
5. L.E.K. Consulting
Enfoque
L.E.K. está especializada en estrategia de crecimiento, fusiones y adquisiciones, y análisis basados en datos. La empresa es conocida por su riguroso enfoque comercial en materia de crecimiento, especialmente en los sectores de las ciencias de la vida, la industria y el consumo.
Ideal para
Empresas de mediana y gran envergadura que buscan una consultora estratégica especializada con profundo conocimiento del sector, especialmente en los ámbitos de la sanidad, los productos industriales y los mercados de consumo. Socio habitual de empresas respaldadas por capital riesgo que persiguen un crecimiento acelerado.
Metodología
Diagnóstico de la estrategia de crecimiento, evaluación del volumen de oportunidades de mercado, análisis de viabilidad comercial, análisis de la demanda, segmentación de clientes.
Destaca por
L.E.K. es una empresa dirigida por altos cargos. En los proyectos suele haber una participación de socios en todas las fases, lo que da lugar a un criterio estratégico más preciso que el que pueden ofrecer las empresas más grandes con unos honorarios equivalentes.
6. OC&C Strategy Consultants
Enfoque
Consultora estratégica europea especializada en los sectores de consumo, retail, ocio y medios de comunicación. El trabajo de OC&C en materia de crecimiento se basa en el pragmatismo comercial y en una sólida visión propia sobre la evolución de los mercados de consumo.
Ideal para
Empresas orientadas al consumidor que evalúan estrategias de crecimiento, decisiones de entrada en el mercado o el establecimiento de prioridades en su cartera en los sectores de « retail », bienes de consumo, ocio y medios digitales.
Metodología
Análisis del panorama de la demanda, segmentación de consumidores, análisis de la « retail » y la rentabilidad de los canales, y diligencia comercial.
Destaca por
La especialización sectorial de OC&C en el sector de consumo y « retail » es una de las más exhaustivas del sector. El estudio anual de la firma «Global 50 retail » constituye una visión ampliamente citada sobre cómo está cambiando el panorama del consumo.
7. Innosight
Enfoque
Consultoría de crecimiento centrada en la innovación y la disrupción, basada en los trabajos de Clayton Christensen. Los proyectos de Innosight se centran en identificar el riesgo de disrupción, diseñar nuevas plataformas de crecimiento y transformar los negocios tradicionales de cara a la próxima curva en S.
Ideal para
Empresas de sectores que se enfrentan a una disrupción estructural: medios de comunicación, sanidad, servicios financieros y cualquier empresa consolidada cuyo modelo de negocio principal se vea amenazado por la llegada de nuevos competidores.
Metodología
Tareas por realizar, transformación dual, gestión de la curva en S, teoría de la disrupción, innovación orientada a resultados.
Destaca por
El marco de «Transformación Dual» de Innosight es una de las guías más útiles para gestionar la tensión entre defender el negocio principal y desarrollar el siguiente. La herencia de Christensen confiere a la empresa una autoridad inigualable en materia de estrategia de disrupción.
8. EY-Parthenon
Enfoque
EY-Parthenon se centra en la estrategia de operaciones, la gestión de carteras corporativas y la aceleración del crecimiento. La firma combina la tradición estratégica de una consultoría especializada con la capacidad integrada de EY en materia fiscal, de operaciones y tecnológica.
Ideal para
Empresas que buscan un trabajo con la calidad de una consultoría estratégica especializada, combinado con una capacidad de ejecución integrada. Con amplia experiencia en los sectores de la educación, la sanidad, la tecnología y los bienes de consumo. Colaborador habitual en operaciones de capital riesgo.
Metodología
Diagnóstico de la estrategia de crecimiento, análisis de entrada en el mercado, diligencia debida comercial, desde la estrategia hasta la ejecución.
Destaca por
El legado estratégico de Parthenon permanece intacto bajo la propiedad de EY. La labor de la firma en materia de estrategia de transacciones, especialmente en el ámbito del capital riesgo, se cuenta entre las más respetadas del sector.
9. Insight Strategy Group
Enfoque
Empresa boutique especializada en crecimiento e innovación, centrada en el análisis del comportamiento del consumidor, la estrategia de marca y el diseño de estrategias de crecimiento. Destaca especialmente en los sectores de bienes de consumo, bebidas y entretenimiento.
Ideal para
Empresas de consumo de mediana capitalización que necesitan información actualizada sobre la demanda, el desarrollo de proyectos de crecimiento y una estrategia de crecimiento impulsada por la marca.
Metodología
Estudios sobre el panorama de la demanda, identificación de oportunidades de crecimiento, análisis de la expansión de la marca e investigaciones cualitativas y cuantitativas sobre los consumidores.
Destaca por
La profundidad de los estudios de mercado de Insight Strategy Group constituye un factor diferenciador en un mercado en el que la mayoría de las consultoras especializadas se han orientado hacia el ámbito digital y el análisis de datos. La capacidad de la empresa para comprender al consumidor da lugar a estrategias de crecimiento basadas en la demanda real, y no en mercados teóricamente accesibles.
10. Simon-Kucher & Partners
Enfoque
Estrategia de crecimiento desde la perspectiva de la fijación de precios, la monetización y el diseño de modelos comerciales. Simon-Kucher es la autoridad mundial en crecimiento rentable impulsado por la fijación de precios.
Ideal para
Empresas cuyo crecimiento se ve limitado por la estructura de precios, el modelo de monetización o la ejecución comercial. Los negocios basados en suscripciones, la tecnología B2B, los servicios financieros y los bienes de consumo se benefician del enfoque de Simon-Kucher, centrado en la fijación de precios.
Metodología
TopLine Power, estrategia y arquitectura de precios, fijación de precios basada en el valor, diseño de modelos comerciales, eficacia comercial.
Destaca por
Los estudios de Simon-Kucher demuestran sistemáticamente que la fijación de precios es la palanca de crecimiento con mayor retorno de la inversión que la mayoría de las empresas no aprovechan lo suficiente. La empresa ha basado su estrategia de crecimiento en traducir esa idea en un impacto cuantificable en los ingresos.
Otras empresas que vale la pena tener en cuenta
Hay varias empresas que, aunque no figuran entre las diez primeras, se ganan un puesto en una lista de finalistas seria, dependiendo del proyecto en cuestión.
Oliver Wyman
Amplia experiencia en servicios financieros, gestión de riesgos y transformación organizativa. Sólida trayectoria en proyectos de crecimiento en los sectores de la banca, los seguros y la gestión de activos.
Deloitte Consulting
Combina el asesoramiento estratégico con la capacidad de ejecución, y destaca especialmente en la transformación digital y en los programas operativos a gran escala. Su amplio abanico de capacidades es lo que la distingue.
PwC Advisory
Anteriormente conocida como Booz & Company, PwC Advisory ofrece servicios integrales que combinan la planificación de alto nivel con la ejecución. Es una opción ideal para las empresas que desean integrar la estrategia con la ejecución operativa.
Kearney
Destaca por su solidez en estrategia operativa, aprovisionamiento y bienes de consumo. Suele ser la opción idónea para proyectos de crecimiento en los que la eficiencia operativa y la cadena de suministro son factores clave para el crecimiento.
Cómo diseñar una estrategia de crecimiento que resista el contacto con el mercado
Una estrategia de crecimiento que convence a la junta directiva no es lo mismo que una estrategia de crecimiento que conquista el mercado. La mayoría de las estrategias de crecimiento fracasan en su ejecución, no en su concepción. Las razones son previsibles.
Por qué fracasan las estrategias de crecimiento
Hay tres tipos de fallos que explican en gran medida la diferencia entre las expectativas de crecimiento y los resultados obtenidos.
La estrategia está desconectada de la realidad operativa. El plan parte de la base de que la organización cuenta con capacidades que no tiene, relaciones con los clientes que aún no se han forjado y canales a los que la empresa no tiene acceso en la actualidad. La presentación no lo dice, pero la ejecución lo demuestra.
La estrategia está desvinculada del presupuesto. El plan de crecimiento prevé nuevas inversiones, nuevas contrataciones, nuevas tecnologías y nuevas colaboraciones. El proceso presupuestario no destina fondos a ninguna de estas medidas. La estrategia se va desvaneciendo silenciosamente, mientras que el plan operativo sigue sin cambios.
La estrategia está desvinculada de la rendición de cuentas. No hay nadie en concreto que sea responsable de lograr ese crecimiento. El director de estrategia ( CFO ) lo mide. El director general (CEO) pregunta por ello. Pero nadie en la organización se levanta cada mañana sabiendo que esa cifra es su responsabilidad.
La cuestión de la capacidad
La cuestión que más se pasa por alto en cualquier proyecto de estrategia de crecimiento es la de las capacidades. ¿Es la organización realmente capaz de ejecutar este plan? ¿Dispone del personal, los sistemas, las alianzas y la cultura necesarios para lograr el crecimiento que describe la estrategia? Si no es así, la estrategia debe estructurarse de otra manera o debe ir acompañada de una inversión en el desarrollo de capacidades que se lleve a cabo en paralelo a las iniciativas comerciales.
Las empresas de alta calidad elaboran planes de implementación concretos que se ajustan a sus capacidades operativas internas. Las empresas que se plantean la cuestión de las capacidades desde el principio elaboran estrategias que se llevan a la práctica. Las que no lo hacen elaboran estrategias que acaban en un cajón.
Vincular la estrategia con el presupuesto, el talento y la gobernanza
Una estrategia de crecimiento solo es real en la medida en que cuente con el presupuesto, la asignación de talento y las estructuras de gobernanza que la respalden. Los mejores proyectos concluyen con tres elementos que la mayoría de los proyectos pasan por alto.
Un plan de asignación de capital revisado que refleje la estrategia de crecimiento. Sin él, la estrategia se está financiando con el fondo de comercio.
Un plan de talento y capacidades que identifique las contrataciones clave, las reorganizaciones clave y las alianzas clave necesarias durante los primeros doce meses. Sin él, la estrategia tiene que competir por los recursos con el resto del plan operativo.
Una estructura de gobernanza que aporte transparencia, responsabilidad y la autoridad necesaria para tomar decisiones de compromiso. Sin ella, la estrategia acaba siendo sacrificada silenciosamente en los ciclos de planificación trimestrales.
También resulta de gran ayuda que la consultora colabore estrechamente con los equipos internos. La alineación del equipo directivo se construye, no se declara. El éxito de la implementación es fruto de la colaboración, no de un simple traspaso de responsabilidades. Las consultoras que trabajan codo con codo con el equipo ejecutivo durante el desarrollo de la estrategia elaboran estrategias que cuentan con un mayor compromiso interno y se ejecutan con mayor rapidez.
Estrategia de crecimiento en la economía de plataformas y ecosistemas
El cambio más trascendental en la estrategia de crecimiento durante la última década ha sido el auge de la economía de plataformas y ecosistemas. Las empresas que triunfan no se limitan a vender productos a los clientes. Orquestan redes de valor en las que los clientes, los socios, los empleados y los datos crean valor de forma conjunta. En « Vivaldi » se denomina a esto el «campo de interacción». La implicación estratégica es que el crecimiento ya no proviene únicamente de hacer más y más rápido con el negocio existente, sino de participar en ecosistemas —o darles forma— en los que el valor se multiplica.
Apple lo hizo con la App Store. Amazon lo hizo con los vendedores externos y con AWS. John Deere lo hizo al convertir su maquinaria en una plataforma agronómica conectada y rica en datos. Tesla lo hizo al considerar el coche como un nodo dentro de un ecosistema de recarga, software y energía. En todos estos casos, la estrategia de crecimiento no consistió en ampliar el producto principal, sino en redefinir el ámbito en el que se crea valor.
Cuando la estrategia de plataforma es el vehículo adecuado para el crecimiento
El enfoque de plataforma es la estrategia adecuada cuando tus clientes forman parte de una red de valor ya existente, cuando los efectos de red son técnicamente posibles y cuando el propietario de la plataforma puede obtener un beneficio económico que los operadores independientes no pueden. Los mercados, los ecosistemas de datos, las plataformas para desarrolladores y las redes de socios se ajustan a este modelo.
Cuando la estrategia de plataforma no es el vehículo adecuado para el crecimiento
El enfoque de plataforma es un error cuando la relación con el cliente es, en esencia, individualizada, cuando el modelo operativo no permite sustentar la economía de plataforma o cuando la empresa es demasiado pequeña para asumir el coste de crear una plataforma que quizá nunca alcance la masa crítica. Crear una plataforma que no funcione es uno de los errores más costosos que una empresa puede cometer en materia de estrategia de crecimiento.
Las mejores empresas de consultoría en estrategia de crecimiento pueden realizar este diagnóstico con honestidad. Te dirán cuándo la estrategia de plataforma es la opción adecuada, cuándo no lo es y cuándo un modelo híbrido es la mejor solución. Las empresas que recomiendan la estrategia de plataforma por defecto se basan en las tendencias de moda en el sector de la consultoría, y no en la realidad de tu negocio.
Lista de comprobación de la estrategia de crecimiento para directores generales
La elección de una consultora especializada en estrategias de crecimiento es una de las decisiones más importantes que toma una empresa en materia de consultoría. Las preguntas estructuradas que figuran a continuación permiten distinguir entre las consultoras que realmente impulsarán los ingresos y aquellas que se limitarán a elaborar costosas presentaciones.
Preguntas que hay que plantearse antes de contratar a una consultora especializada en estrategias de crecimiento
¿Es la estrategia de crecimiento un área prioritaria para la empresa?
Las empresas que consideran el crecimiento como una práctica fundamental ofrecen resultados más sólidos que aquellas que lo incorporan como un complemento a una oferta más amplia de consultoría de gestión. Asegúrate de que la estrategia de crecimiento sea un área de práctica definida y dotada de recursos, y no una capacidad secundaria.
¿Cuentan los consultores de este proyecto concreto con experiencia relevante?
Comprueba la experiencia de las personas que realmente se encargarán del proyecto, no solo la reputación de la empresa. La autoridad de la marca no genera resultados. Es el equipo el que los genera. Pregunta qué socios y directores participarán en el proyecto y cuánto tiempo le dedicarán.
¿Cuál es la proporción entre miembros y no miembros?
Los equipos con más experiencia ofrecen análisis más profundos y recomendaciones más acertadas. Los equipos con un gran número de profesionales noveles presentan trabajos de menor calidad, independientemente del logotipo de la empresa que figure en la presentación. La proporción es más importante que la marca.
¿Puede la empresa aportar experiencias diversas procedentes de múltiples sectores?
La experiencia multisectorial genera soluciones más innovadoras para la estrategia de crecimiento que la mera especialización en un único sector. Las mejores empresas aportan a tu sector una visión «de fuera hacia dentro» a la hora de reconocer patrones, sacando a la luz ideas que se les escapan a los especialistas en un solo sector.
¿Tiene la empresa experiencia directa en tu contexto normativo y competitivo?
Los consultores deben tener experiencia directa en el manejo de los marcos normativos específicos, las tendencias del mercado y la dinámica competitiva de su sector. Una estrategia genérica aplicada a un sector regulado da lugar a una estrategia que no supera la revisión de cumplimiento normativo.
¿Cuál es el historial de la empresa en cuanto a la obtención de un retorno de la inversión cuantificable?
Pide datos concretos sobre ingresos o resultados en cuanto a cuota de mercado, no te conformes con la jerga general de los casos prácticos. Las empresas a las que merece la pena contratar tienen pruebas de ello. Las que no las tienen, no lo harán.
¿Ofrece la empresa estrategias personalizadas o marcos estandarizados?
Los proyectos personalizados obtienen mejores resultados que los basados en plantillas. Las mejores empresas diseñan los proyectos en función de tu contexto, no de sus manuales de estrategias estandarizados. Una metodología estandarizada es señal de que la empresa se limita a revender sus capacidades, en lugar de desarrollarlas.
¿Qué hace la empresa una vez que se ha entregado la estrategia?
Busca socios que se centren en el crecimiento sostenible y ofrezcan apoyo continuo para adaptar las estrategias a medida que cambian las condiciones del mercado. Las empresas que desaparecen tras la presentación de resultados están vendiendo proyectos de consultoría. Las empresas que siguen comprometidas están vendiendo crecimiento.
Establecer el alcance y definir el éxito
En un proyecto de estrategia de crecimiento, se debe definir el éxito en tres niveles antes de comenzar el trabajo.
Una tesis de crecimiento. El origen del crecimiento según la empresa, expresado con la suficiente claridad como para que el equipo directivo pueda argumentar a favor o en contra. Una visión a largo plazo que se traduzca en medidas concretas a corto plazo.
Una hoja de ruta para el crecimiento. Iniciativas secuenciadas, con plazos y recursos asignados, y con responsabilidades claramente definidas.
Un cuadro de mando de crecimiento. Los indicadores específicos que se supervisarán mensualmente para evaluar si la estrategia está funcionando. Ingresos por segmento, coste de adquisición de clientes, cuota de gasto, valor de por vida y retención por cohorte. El cuadro de mando es lo que da vida a la estrategia una vez cerrado el contrato.
Tener claros los objetivos y los resultados esperados desde el principio favorece una mejor sintonía entre el cliente y la empresa. Los proyectos en los que se intenta definir los criterios de éxito sobre la marcha rara vez los alcanzan.
Creación de una coalición interna en favor de un mandato de crecimiento
Las iniciativas de estrategia de crecimiento fracasan cuando la coalición interna es demasiado reducida. El director general puede impulsar la iniciativa. El director de estrategia puede gestionarla. Pero la estrategia requiere el compromiso de al menos cinco miembros de la mesa de decisiones.
CFO. Si el CFOno se muestra de acuerdo con las implicaciones en materia de asignación de capital, la estrategia se queda sin financiación en los ciclos presupuestarios.
El director de marketing (CMO) y el director de atención al cliente. Si no asumen la responsabilidad de los aspectos de la estrategia relacionados con la demanda y los clientes, las implicaciones para la marca y la experiencia del cliente no contarán con los recursos suficientes.
El director de producto o el director de innovación. Si no asumen la responsabilidad del proceso de innovación, los componentes de la estrategia destinados a generar nuevos ingresos se estancan.
El director comercial o el responsable de ventas. Si no asumen la responsabilidad de los aspectos relacionados con la comercialización y la aceleración de los ingresos, la estrategia nunca se traduce en resultados trimestrales.
El director de Recursos Humanos. Si no asume la responsabilidad del plan de capacidades y talento, la estrategia carece de la capacidad de ejecución que necesita.
Una estrategia de crecimiento en la que no participen los cinco miembros del equipo tendrá dificultades para sobrevivir a su primer enfrentamiento con el plan operativo.
Colabora con « Vivaldi » en tu estrategia de crecimiento
VivaldiLa práctica de estrategia de crecimiento de Vivaldise basa en una premisa sencilla: el crecimiento rentable se consigue satisfaciendo la demanda allí donde se dirige, no optimizando el negocio tal y como ha sido hasta ahora. Los marcos «Interaction Field», «Demand Spaces» y «Future-Back», que constituyen la base del trabajo de , parten todos del mismo punto de partida: ¿hacia dónde se dirige el cliente? ¿Cómo debe ser el negocio para estar allí cuando llegue?
Si tu plan de crecimiento genera previsiones pero no nuevos ingresos, la diferencia radica en la estrategia, no en la ejecución. Si tus ambiciones de crecimiento van por delante de tu modelo de negocio, el problema está en el modelo. Si estás evaluando las principales consultoras de estrategia de crecimiento e intentando distinguir entre los socios estratégicos y los proveedores de análisis, los criterios anteriores son el punto de partida.
Las empresas que crecerán de forma exponencial en 2026 serán aquellas que se hayan adaptado a la demanda, no las que se hayan optimizado en función del pasado. Serán aquellas que hayan construido una estrategia sólida en torno a nuevas oportunidades y hayan alcanzado su máximo potencial alineando la marca, el modelo de negocio y el ecosistema de clientes en un único sistema coherente.
¿En qué lado de esa línea se encuentra tu empresa?