¿Cuándo es adecuado para usted y su empresa un modelo de negocio de plataforma?

Plataformas para responder a las crecientes expectativas de los clientes

Tras subirse a la ola del boom inmobiliario y de los electrodomésticos en China y otros países, Haier se ha convertido en el mayor fabricante de electrónica de consumo y electrodomésticos de alta calidad del mundo. Pero la era digital está cambiando las expectativas de los clientes. La alta calidad ya no es suficiente y los consumidores exigen una capacidad de respuesta extrema a sus necesidades, una gran personalización y una individualización masiva.

Afrontar estos retos sería difícil para cualquier empresa que se base en la estandarización, fábricas altamente automatizadas y operaciones eficientes de I+D, fabricación y cadena de suministro. Y Haier no era una excepción. Su ventaja tradicional de depender de las economías de escala y alcance de la oferta mediante la producción de productos estandarizados de alta calidad a un coste razonable resultó ser un lastre ante estas nuevas expectativas de los clientes.

Así pues, Haier tuvo que reinventar la empresa y adoptar principios de plataforma para acompañar la transformación que experimentó, pasando de una organización jerárquica de 60.000 empleados a 2.000 unidades de negocio autónomas.

Un buen ejemplo es el Open Partnership Ecosystem (HOPE) de Haier, que conecta a los consumidores y sus necesidades con ideas de clientes con soluciones innovadoras, y vincula recursos de Haier con los de socios tecnológicos. Las cifras comunicadas son asombrosas: más de un millón de clientes participan cada día en la plataforma, que incluye 30 empresas externas y terceros proveedores, como empresas de I+D, y 370.000 innovadores que participan regularmente. HOPE ha dado lugar a ideas tan novedosas como una mininevera para estudiantes, congeladores con un compartimento ligeramente más caliente para mantener blandos los helados o cajones de dos niveles para las personas demasiado perezosas para escarbar hasta el fondo para sacar el producto, o nuevos productos que mantienen frescas las espinacas durante siete días.

CosmoPlat, que permite la personalización de productos a gran escala facilitando la interacción y la retroalimentación a lo largo del proceso de producción entre clientes, fábricas, productos, cadena de suministro, funciones de I+D y marketing , así como ecosistemas externos de socios y proveedores, es otro gran ejemplo de cómo el pensamiento de plataforma puede ayudar a las empresas a responder a los cambios en las expectativas del mercado.

El resultado es una conexión mucho más íntima y cercana con los consumidores. Incluso lo han llamado "distancia cero". El pensamiento de plataforma ha afectado a todos los aspectos de las operaciones globales de Haier y, lo que es más importante, se ha convertido en una base muy poderosa para crear nuevo valor para los consumidores a través de la personalización y la adaptación masiva.

Plataformas para hacer frente a los ataques de la competencia y la presión sobre los precios

John Deere es el líder mundial en maquinaria agrícola y sus tractores tienen un precio superior. La competencia mundial es intensa, especialmente en mercados en los que la mayor calidad y los precios más elevados suponen una desventaja significativa, como en Latinoamérica, donde hay un mayor uso de equipos más pequeños y de menor potencia.

Cuando otras empresas se enfrentan a este tipo de presión sobre los precios, una respuesta típica es ofrecer una versión más barata del producto estrella. Kodak introdujo un rollo de película Kodak Funtime de menor precio para competir con la agresiva competencia de precios de Fuji. IBM introdujo Ambra, un ordenador personal clónico para competir con competidores emergentes como Compaq.

Pero John Deere prefirió invertir en sus productos, su tecnología y sus clientes. Los tractores se equiparon con sensores y tecnología punta de conducción autónoma que mejoraron la eficiencia de los equipos agrícolas. El seguimiento en tiempo real de los datos recogidos de los agricultores permitió una agricultura de precisión que optimizó el rendimiento por unidad de tierra cultivable.

Pero más allá de dotar a sus productos de nuevas tecnologías, John Deere también construyó una relación totalmente nueva con sus clientes y con el ecosistema empresarial más amplio en el que compite, adoptando nuevos principios de plataforma que permitieron a los agricultores obtener una productividad aún mayor de la que sus máquinas por sí solas podían conseguir.

El portal MyJohnDeere.com permite a los agricultores tomar mejores decisiones sobre cómo obtener los mejores resultados de sus tierras combinando los datos de sus tractores con informes meteorológicos y otros datos. Por ejemplo, ahora pueden analizar datos agronómicos en tiempo real, como el rendimiento medio, el rendimiento total, la humedad media, la variedad y las dosis de siembra, etc.

El portal ha evolucionado hasta convertirse en la Plataforma de Datos Abiertos de John Deere, que permite a los agricultores compartir datos con otros agricultores y con desarrolladores de aplicaciones de terceros. La aplicación SeedStar Mobile, por ejemplo, captura datos de siembra fila por fila que pueden ser útiles para optimizar los ajustes de la sembradora, diagnosticar posibles problemas y explorar los campos.

El potencial de estas aplicaciones aumenta cuando los agricultores comparten sus datos no sólo con otros agricultores, sino con todo el ecosistema agrícola, desde los distintos proveedores y fabricantes hasta incluso expertos adyacentes, como académicos de todo el mundo. Cuando todos se centran en el objetivo de mejorar el rendimiento de la agricultura, todos salen ganando. Y John Deere gana fortaleciendo su relación con el cliente y conservando su posición competitiva en todo el mundo.

Las plataformas como forma de evitar que los intermediarios nos excluyan

La editorial noruega Schibsted es un actor importante en 13 mercados europeos, con presencia en Indonesia, Tailandia, México, República Dominicana, Colombia, Chile, Brasil y Marruecos y Túnez. En la actualidad, Schibsted también es propietaria de algunos de los mayores sitios europeos de anuncios clasificados en línea, como Le Bon Coin, Finn.no y Blocket, así como de una serie de otros sitios de anuncios clasificados en línea, la mayoría de los cuales, si no todos, son inmensamente rentables. La historia de cómo la empresa se convirtió en uno de los principales líderes en clasificados es un ejemplo de cómo el pensamiento de plataforma puede ayudar a las empresas a resistirse a la intermediación.

Cuando a finales de los años 90 los periódicos noruegos se enfrentaron al riesgo de ver eliminadas sus principales fuentes de ingresos de anuncios clasificados debido a la digitalización, Schibsted decidió crear una colaboración de los cinco principales periódicos noruegos, cada uno de los cuales tenía puntos fuertes únicos y poco solapamiento geográfico. Tras algunos ajustes en el modelo de negocio, la sección común de clasificados se relanzó bajo una nueva marca independiente, Finn, con ambiciones nacionales. Al ofrecer escala y visibilidad en toda Noruega, la marca Finn se hizo rápidamente conocida por su fiabilidad y credibilidad, algo que no tenían los nuevos competidores de clasificados digitales.

En 18 meses, Finn ocupó el primer puesto en el sector inmobiliario, luego en el de automóviles y más tarde en el de empleo. En siete años, se hizo con el 90% del mercado nacional en las principales categorías de productos de clasificados en línea. El éxito en Noruega llevó a la expansión internacional y a una posición de liderazgo mundial en clasificados en todo el mundo.

La principal razón del éxito de Schibsted es que reconoció rápidamente la diferencia entre el negocio de las noticias y el de los anuncios clasificados. Uno permite efectos de red, el otro no. No podían gestionarse de la misma manera.

También reconoció que sería necesario separar el negocio de los clasificados. Al crear una entidad separada para perseguir un mercado que era indeseable y de bajo margen desde la perspectiva de su negocio de periódicos, permitió a un equipo centrado crecer utilizando un modelo diferente e incluso les animó a canibalizar las marcas más antiguas y de mayor margen de la empresa matriz.

Entonces, ¿cómo deben utilizar las empresas el pensamiento de plataforma para afrontar los retos que plantean las crecientes expectativas de los clientes y los cambios actuales o previstos en el contexto competitivo?

Los altos ejecutivos deberían empezar por plantearse estas preguntas:

• ¿Cómo podemos aprovechar nuestros activos y capacidades existentes y desarrollar una ventaja competitiva a través de los efectos de red?
• ¿Cómo podemos establecer relaciones más profundas con los clientes, consumidores y otras partes interesadas de nuestro ecosistema para crear más valor para ellos?
• ¿Qué elementos de una plataforma podemos integrar en nuestros productos, servicios o unidades de negocio para lograr una ventaja competitiva a través de los efectos de red?
• ¿Qué elementos de una plataforma de negocio tenemos que construir nosotros mismos, cuáles tenemos que adquirir y cuáles debemos proporcionar a través de asociaciones?
• ¿Qué nuevas capacidades necesitamos para colaborar y competir eficazmente en un mundo de plataformas? ¿Cuántas de estas capacidades tenemos internamente y cuántas necesitamos atraer?
• ¿Qué nuevos modelos de negocio debemos desplegar para captar el valor y las oportunidades de beneficio de las plataformas?

 

Si le interesa el pensamiento de plataforma echa un vistazo a nuestro taller de 2 díaso envíe un correo electrónico a agathe@vivaldigroup.com para hablar de cómo Vivaldi puede ayudarle a transformar su empresa con su enfoque de plataforma.