Quand un modèle d'entreprise de type plateforme vous convient-il, à vous et à votre entreprise ?

Autrefois considérée comme le domaine des licornes et des start-ups, La perspective de plateforme a évolué et a été adoptée avec succès par des marques établies dans un large éventail de secteurs. Le potentiel d'exploitation d'une nouvelle source de création de valeur a suscité beaucoup d'intérêt, mais aussi quelques réserves en termes d'investissement et de changement d'état d'esprit. D'où la question qui nous est fréquemment posée : "Quand un modèle d'entreprise de type plateforme est-il adapté à mon entreprise et à moi-même ?"

Comment les entreprises établies peuvent-elles exploiter La perspective de plateforme pour être compétitives dans un monde où les attentes des clients ne cessent de croître et pour répondre aux défis concurrentiels difficiles auxquels elles sont confrontées aujourd'hui ?

Nous partageons trois histoires illustrant la manière dont trois entreprises différentes ont exploité le pouvoir des plateformes pour répondre à trois dynamiques de marché qui rendent la réflexion sur les plateformes particulièrement pertinente : l'augmentation des attentes des clients, les attaques de la concurrence et les pressions sur les prix, et les pressions exercées par les intermédiaires sur le marché.

Les plateformes créent de la valeur grâce à un processus différent de celui auquel la plupart des entreprises sont habituées. Elles tirent leur avantage d'économies d'échelle du côté de la demande, ou d'effets de réseau, qui se produisent lorsqu'un produit ou un service prend de la valeur pour ses utilisateurs au fur et à mesure qu'ils sont plus nombreux à l'utiliser. Cette approche est très différente des sources traditionnelles d'avantage concurrentiel qui reposent sur des économies d'échelle du côté de l'offre et qui optimisent les moyens de production d'un produit ou d'un service.

Dans les plateformes, la valeur est créée non pas par des moyens de production, mais par des moyens d'interaction. Plus les consommateurs se connectent, plus ils ont d'interactions, plus la valeur est créée. Cet aspect est particulièrement intéressant, car il signifie que les plateformes évoluent de manière exponentielle, alors que la valeur évolue traditionnellement de manière linéaire. Voyons comment le géant chinois de l'électronique grand public Haieret le fabricant nord-américain de matériel agricole John Deereet le groupe de médias norvégien Schibsted ont mis à profit le concept de plateforme.

Les plateformes, un moyen de répondre aux attentes croissantes des clients

Après avoir surfé sur la vague du boom de l'immobilier et de l'électroménager en Chine et ailleurs, Haier est devenu le plus grand fabricant d'électronique grand public et d'électroménager de haute qualité au monde. Mais l'ère numérique modifie les attentes des clients. La haute qualité ne suffit plus et les consommateurs exigent une réactivité extrême à leurs besoins, une personnalisation poussée et une individualisation de masse.

Relever ces défis serait difficile pour toute entreprise qui s'appuie sur la normalisation, des usines hautement automatisées, des opérations efficaces de R&D, de fabrication et de chaîne d'approvisionnement. Haier ne fait pas exception à la règle. Son avantage traditionnel, qui consiste à s'appuyer sur des économies d'échelle et de gamme du côté de l'offre en produisant des produits standardisés de haute qualité à un coût raisonnable, s'est avéré être un handicap face aux nouvelles attentes des clients.

Haier a donc dû réinventer l'entreprise et adopter des principes de plateforme pour accompagner la transformation d'une organisation hiérarchique de 60 000 employés en 2 000 unités commerciales autonomes.

L'écosystème de partenariat ouvert (HOPE) de Haier en est un bon exemple. Il met en relation les consommateurs et leurs besoins avec les idées des clients et les solutions innovantes, et relie les ressources de Haier à celles des partenaires technologiques. Les chiffres communiqués sont stupéfiants : plus d'un million de clients s'engagent chaque jour sur la plateforme qui comprend 30 entreprises extérieures et fournisseurs tiers tels que des entreprises de R&D et 370 000 innovateurs qui participent régulièrement. HOPE a donné naissance à des idées novatrices telles qu'un mini-réfrigérateur pour les étudiants, des congélateurs dotés d'un compartiment légèrement plus chaud pour conserver la crème glacée, des tiroirs à deux niveaux pour les personnes trop paresseuses pour creuser jusqu'au fond afin de sortir le produit, ou encore de nouveaux produits qui conservent les épinards frais pendant sept jours.

CosmoPlat, qui permet une personnalisation à grande échelle des produits en facilitant l'interaction et le retour d'information tout au long du processus de production entre les clients, les usines, les produits, la chaîne d'approvisionnement, la R&D et les fonctions marketing , ainsi que les écosystèmes externes de partenaires et de fournisseurs, est un autre excellent exemple de la manière dont la pensée en termes de plateforme peut aider les entreprises à répondre à l'évolution des attentes du marché.

Il en résulte un lien beaucoup plus intime et plus étroit avec les consommateurs. Ils l'ont même appelé "distance zéro". Le concept de plateforme a affecté tous les aspects des opérations mondiales de Haier et, surtout, il est devenu une base très puissante pour créer une nouvelle valeur pour les consommateurs par le biais de la personnalisation et de l'adaptation de masse.

Les plateformes comme moyen de faire face aux attaques de la concurrence et aux pressions sur les prix

John Deere est le leader mondial de l'équipement agricole et ses tracteurs ont un prix élevé. La concurrence mondiale est intense, en particulier sur les marchés où une qualité supérieure et des prix plus élevés constituent un désavantage important, comme en Amérique latine où l'on utilise davantage d'équipements plus petits et de moindre puissance.

Lorsque d'autres entreprises sont confrontées à ce type de pression sur les prix, elles réagissent généralement en proposant une version moins chère de leur produit phare. Kodak a introduit un rouleau de film Kodak Funtime à un prix inférieur pour faire face à la concurrence agressive de Fuji en matière de prix. IBM a lancé Ambra, un clone d'ordinateur personnel pour faire face à des concurrents émergents tels que Compaq.

Mais John Deere a préféré investir dans ses produits, sa technologie et ses clients. Les tracteurs ont été équipés de capteurs et d'une technologie de pointe en matière de conduite autonome qui a permis d'améliorer l'efficacité du matériel agricole. Le suivi en temps réel des données collectées auprès des agriculteurs a permis une agriculture de précision qui a optimisé les rendements par unité de surface agricole.

Mais en plus de doter ses produits de nouvelles technologies, John Deere a également établi une relation entièrement nouvelle avec ses clients et l'écosystème commercial plus large dans lequel il est en concurrence, en adoptant de nouveaux principes de plate-forme qui ont permis aux agriculteurs d'atteindre une productivité encore plus grande que celle que ses machines seules pouvaient réaliser.

Le portail MyJohnDeere.com permet aux agriculteurs de prendre de meilleures décisions sur la façon d'obtenir les meilleurs résultats de leurs terres en combinant les données de leurs tracteurs avec les rapports météorologiques et d'autres données. Par exemple, ils peuvent maintenant analyser les données agronomiques en temps réel, y compris le rendement moyen, le rendement total, l'humidité moyenne, la variété et les taux de semis, et plus encore.

Le portail a ensuite évolué pour devenir la John Deere Open Data Platform, qui permet aux agriculteurs de partager des données avec d'autres agriculteurs et avec des développeurs d'applications tiers. L'application SeedStar Mobile, par exemple, enregistre les données de plantation rang par rang, ce qui peut aider à optimiser les réglages du semoir, à diagnostiquer les problèmes potentiels et à repérer les champs.

Le potentiel de ces applications augmente lorsque les agriculteurs partagent leurs données non seulement avec d'autres agriculteurs, mais aussi avec l'ensemble de l'écosystème agricole, depuis les différents fournisseurs et fabricants jusqu'aux experts adjacents tels que les universitaires du monde entier. Lorsque tout le monde se concentre sur l'objectif d'améliorer le rendement de l'agriculture, tout le monde en profite. Et John Deere y gagne en renforçant ses relations avec ses clients et en conservant sa position concurrentielle dans le monde entier.

Les plateformes, un moyen d'éviter d'être évincé par les intermédiaires

L'éditeur norvégien Schibsted est un acteur majeur sur 13 marchés européens, avec une présence en Indonésie, en Thaïlande, au Mexique, en République dominicaine, en Colombie, au Chili, au Brésil, au Maroc et en Tunisie. Aujourd'hui, Schibsted possède également quelques-uns des plus grands sites européens de petites annonces en ligne, comme Le Bon Coin, Finn.no et Blocket, ainsi qu'une série d'autres sites de petites annonces en ligne, dont la plupart, sinon tous, sont extrêmement rentables. L'histoire de l'entreprise qui est devenue un leader majeur dans le domaine des petites annonces est une étude de cas qui montre comment le concept de plateforme peut aider les entreprises à résister à l'intermédiation.

À la fin des années 90, lorsque les journaux norvégiens ont été confrontés au risque de voir leur principale source de revenus, les petites annonces, disparaître en raison de la numérisation, Schibsted a décidé de créer une collaboration entre les cinq principaux journaux norvégiens, chacun d'entre eux ayant des atouts uniques et peu de chevauchement géographique. Quelques ajustements du modèle d'entreprise plus tard, la section commune des petites annonces a été relancée sous une nouvelle marque distincte, Finn, avec des ambitions nationales. Grâce à son envergure et à sa visibilité dans toute la Norvège, la marque Finn s'est rapidement distinguée par sa fiabilité et sa crédibilité, ce qui n'était pas le cas de ses concurrents émergents dans le domaine des petites annonces numériques.

En l'espace de 18 mois, Finn a pris la première place dans le secteur de l'immobilier, puis dans celui des voitures et, plus tard, dans celui de l'emploi. En l'espace de sept ans, Finn a conquis 90 % du marché national dans toutes les grandes catégories de produits des petites annonces en ligne. Le succès en Norvège a conduit à une expansion internationale et à une position de leader mondial dans le domaine des petites annonces.

La principale raison du succès de Schibsted est qu'elle a rapidement reconnu la différence entre le secteur de l'information et celui des petites annonces. L'une permet des effets de réseau, l'autre non. Elles ne pouvaient pas être gérées de la même manière.

Elle a également reconnu qu'il serait nécessaire de séparer l'activité des petites annonces. En créant une entité distincte pour s'attaquer à un marché indésirable et à faible marge du point de vue de son activité de presse, elle a permis à une équipe ciblée de se développer en utilisant un modèle différent et l'a même encouragée à cannibaliser les marques plus anciennes et à plus forte marge de la société mère.

Comment les entreprises peuvent-elles utiliser la pensée plateforme pour relever les défis liés aux attentes croissantes des clients et aux changements actuels ou anticipés dans le contexte concurrentiel ?

Les cadres supérieurs devraient commencer par se poser ces questions :

Comment pouvons-nous tirer parti de nos actifs et capacités existants et développer un avantage concurrentiel grâce aux effets de réseau ?
Comment pouvons-nous approfondir les relations avec les clients, les consommateurs et les autres parties prenantes de notre écosystème afin de créer davantage de valeur pour eux ?
Quels éléments d'une plateforme pouvons-nous intégrer dans nos produits, nos services ou nos unités commerciales pour obtenir un avantage concurrentiel grâce aux effets de réseau ?
Quels sont les éléments d'une plateforme commerciale que nous devons construire nous-mêmes, ceux que nous devons acquérir et ceux que nous devons fournir par le biais de partenariats ?
De quelles nouvelles capacités avons-nous besoin pour collaborer et être compétitifs dans un monde de plateformes ? Quelle est la part de ces capacités dont nous disposons en interne et quelle est la part de ces capacités que nous devons attirer ?
Quels nouveaux modèles d'entreprise devrions-nous déployer pour saisir les opportunités de valeur et de profit offertes par les plateformes ?

Si vous êtes intéressé par la réflexion sur les plates-formes, consultez notre atelier de 2 joursou envoyez un courriel à agathe@vivaldigroup.com pour discuter de la manière dont Vivaldi peut vous aider à transformer votre entreprise grâce à son approche de la plateforme.