"Súper emocionante y súper cabeza que explota": así caracterizaron los ponentes del evento IESE/Vivaldi del 1 de marzo las oportunidades en torno a la Reinvención Empresarial.

Kip Meyer, Director General de Custom Partnerships del IESE, dio la bienvenida a una sala repleta de directivos en la escuela de negocios IESE de Nueva York, invitándoles a "apagar su certeza, encender su curiosidad".

El acto tuvo un formato único en tres partes: una introducción que estableció el contexto del debate, un panel moderado de líderes empresariales mundiales y conversaciones interactivas en pequeños grupos que permitieron a los participantes explorar las implicaciones de la reinvención empresarial, facilitadas por el profesor Mike Rosenberg.

Vivaldi fundador y CEO, Erich Joachimsthaler, PhD, abrió la puerta a la curiosidad con la introducción, destacando una reciente encuesta de AlixPartners a 3.000 CEOs que encontró que el 98% decía que necesitaba revisar su modelo de negocio en los próximos tres años, pero la mayoría no sabía por dónde empezar. Joachimsthaler también explicó las diferencias entre la transformación digital y la verdadera reinvención empresarial: se trata de reinventar el núcleo, no solo aprovechando la tecnología, sino también reinventando todo el modelo empresarial e incluso el enfoque de liderazgo.

El panel de expertos incluía a Krishan Bhatia, Presidente y Director de Negocio de NBCUniversal; Tara Bustamante, Vicepresidenta Sénior del Grupo de Transformación Empresarial de Warner Bros. Discovery; y Andreas Fibig, ex Presidente y CEO de IFF y ex Presidente y Presidente del Consejo de Administración de Bayer Pharmaceutical.

Durante los 90 minutos siguientes, los moderadores Julia Prats, profesora del IESE, y Anne Olderog, Vivaldi Senior Partner presentaron algunas de las cuestiones más espinosas a las que se enfrentan las empresas en la actualidad.

• ¿Cómo sabe que ha llegado el momento de reinventar su núcleo y qué implica esto?
• ¿Cuándo se integran las nuevas tecnologías?
• ¿Cómo se navega en un modelo de negocio cambiante?
• ¿Cuáles son las implicaciones para el liderazgo?

El debate abarcó estas 4 áreas clave:

Redefinir el núcleo

Las fronteras del sector están cambiando

En tiempos de disrupción, las fronteras del sector ya no son lo que eran. Krishan Bhatia puso como ejemplo la creciente introducción de funciones de comercio interactivo en los sectores de los medios de comunicación y los juegos, ya que los consumidores buscan experiencias de compra tan sencillas y atractivas como ver sus programas favoritos. En Warner Bros, el reciente éxito del juego Hogwarts World demostró cómo las franquicias de medios de comunicación pueden abarcar los medios tradicionales y los juegos.

Andreas Fibig habló de industrias totalmente cambiantes durante su liderazgo en IFF: de la química a la biología, de la producción de ingredientes a la cocreación de soluciones completas.

El núcleo ya no es lo que era

Aunque el núcleo de la industria de los medios de comunicación siempre se ha definido como contenido, como señaló Tara Bustamante, la definición de lo que es contenido evoluciona a la velocidad de la luz. ¿Son contenidos enriquecidos con datos que muestran su importancia e impacto? ¿Son metadatos? ¿Son contenidos creados por y con los consumidores, como en las redes sociales? ¿Es la interacción y el debate en torno a su impacto? Lo que ayer eran contenidos fiables y de calidad puede no serlo en el futuro, ya que nos dirigimos hacia contenidos inmersivos, atractivos e interactivos en los que se invita al público a participar de diversas formas (y a compartir datos sobre sus preferencias en el proceso).

Del mismo modo, Andreas Fibig habló de su reinvención de IFF como CEO - y del paso de ingredientes a productos completos que se ajustan a las necesidades del consumidor. Un ejemplo es la reinvención de la proteína animal con proteína vegetal para satisfacer las necesidades proteínicas de una población mundial en crecimiento, una necesidad que requiere nuevas texturas, sabores y gustos, mucho más allá de las enzimas. Este movimiento permite abordar grandes problemas antes no resueltos -como la nutrición mundial- y reinventar el sabor en el proceso.

Tecnología

¿Qué es primero, la tecnología o los cambios de los consumidores?

En ese viejo debate, la postura de Krishan Bhatia es que los cambios de los consumidores obligan a reinventarse, lo que hace imprescindible la reinvención empresarial. Con el crecimiento del streaming junto a la televisión lineal, el modelo publicitario y la tecnología que lo rodea se están reinventando, señaló Bhatia, que puso a prueba la hipótesis de que la publicidad es mejor cuando está orientada y es relevante. La plataforma One Platform de NBCU, que dirige Bhatia, ofrece modelos publicitarios -y métricas- adaptados tanto a la televisión en flujo continuo como a la lineal. Bhatia ve una evolución de un estándar de medición que ha sido la moneda heredada de la industria de la televisión a una medición multiplataforma y multidivisa que ofrece a los anunciantes más opciones. También es mucho más adecuada para medir la complejidad del consumo de contenidos, que cada vez se realiza más a través de múltiples plataformas.

Para Tara Bustamante, los medios de comunicación y la tecnología ya no pueden considerarse por separado: están intrínsecamente unidos, sobre todo porque el análisis predictivo permite crear nuevas experiencias para el consumidor, desde los juegos hasta las compras o las interacciones sociales. Como dijo Bustamante, los medios y la tecnología están ahora entrelazados: los medios operan en tándem con la tecnología para crear experiencias de consumo excepcionales, apoyadas por datos que permiten una orientación de precisión y caminos personalizados.

"Lo vemos todo a través del prisma de la tecnología", afirma.

Modelo de negocio

El auge de los ecosistemas como modelo de negocio

A medida que se redefine el núcleo con el apoyo de la tecnología y los datos, lo que monetizamos hoy puede ser muy diferente de lo que hacíamos ayer. El modelo de ayer monetizaba el contenido como un activo que había que aprovechar, en un modelo tradicional de cadena de valor. Hoy, como señaló Bhatia, las empresas de medios de comunicación se dan cuenta de que su principal activo es la comprensión (a través de los datos) y la relación (a través de la tecnología) con los consumidores. En primer lugar, esto requiere un profundo conocimiento de las audiencias y de sus preferencias y deseos en sus propios términos, en lugar de limitarse a definir las audiencias por preferencias de producto (por ejemplo, amantes de la acción). En segundo lugar, la base del modelo de negocio ya no es la transacción (es decir, vender a los consumidores los medios que consumen), sino una serie de interacciones que involucran a los consumidores a través de los contenidos que eligen para formar parte de sus vidas. Estas interacciones pueden incluir el juego, las compras en los medios (o la publicidad InScene de la que NBCU ha sido pionera), la cocreación de contenidos, etc.

Las empresas de medios de comunicación tienen la oportunidad de redefinirse como gestoras/orquestadoras de contenidos inmersivos organizados en torno a franquicias mediáticas clave (o, en términos empresariales, campos de interacción, como las llamaría Erich Joachimsthaler). Por primera vez, como señaló Bustamante, las empresas de medios de comunicación están pensando en cómo monetizar estas relaciones en lugar de beneficiarse de transacciones on-off.

Las cadenas de valor tradicionales se desmoronan

Estos ecosistemas requieren una amplia cooperación de muchos agentes del sector y externos para ser eficaces, ya que ningún agente tendrá por sí solo las capacidades necesarias. Todos los ponentes hablaron de la colaboración con una amplia red de nuevas empresas y otros agentes del sector de todo el ecosistema. Andreas Fibig habló de la cocreación con los clientes, un modelo muy diferente al de crear un ingrediente y monetizarlo vendiéndolo a los clientes, en un modelo tradicional de cadena de valor. El modelo de ecosistema permite aunar fuerzas y capacidades de todo el sector para resolver grandes problemas.

Liderazgo

La curiosidad como competencia básica del liderazgo

Bhatia se hizo eco de la necesidad de ser inquisitivo: él recluta activamente la curiosidad como competencia básica, ya que la considera un factor clave para el éxito de los líderes en el mundo actual de ecosistemas complejos. Esto hace que la experiencia en el sector sea menos relevante que la capacidad de calcular hacia atrás a partir del resultado deseado. Para la economía ecosistémica, los líderes pueden ser aquellos capaces de formular las preguntas adecuadas, ya que nadie tiene las respuestas definitivas.

En la clausura del acto, el profesor del IESE Mike Rosenberg estableció otra distinción entre transformación y reinvención empresarial, basada en los cambios radicales de la tecnología y del mundo. Para hacer frente a esta situación, puede ser necesario adoptar un enfoque ecosistémico: superar los límites del sector, buscar grandes respuestas a grandes preguntas y, en última instancia, reinventar la empresa.

¿Está su empresa preparada para el futuro?

Este acto surgió de una asociación única entre la Agrupación Vivaldi, líder mundial en transformación de empresas y marcas, y la Escuela de Negocios IESE, líder mundial en formación de directivos, que ocupa el tercer puesto en la clasificación mundial de MBA 2022. Tras el éxito del acto, la Escuela de Negocios IESE y Vivaldi tienen previsto asociarse para organizar más actos juntos en el futuro.