FEHLER!
Wenn man vieles ausprobiert, könnte eine davon funktionieren.
– Tom Peters
Geschäftlicher Erfolg und Innovation lassen sich nur dann erreichen, wenn wir offen für Misserfolge sind. Deshalb müssen wir lernen, mit Misserfolgen umzugehen; wir müssen Organisationen und ein Umfeld schaffen, in denen Misserfolge als unschätzbares Lerninstrument akzeptiert werden.
Misserfolge in der Geschäftswelt, unter Unternehmern und bei äußerst erfolgreichen Unternehmen, sind nichts Neues. Wenn wir uns die großen Erfinder der Geschichte ansehen, so geht jede Innovation – oder „Schöpfung“, wie ich es gerne nenne – auf kleine Erfolge zurück. Sie entsteht dadurch, dass man die Tausenden von „sogenannten Fehlern“ auf dem Weg, bei denen der ursprüngliche Ansatz nicht funktioniert hat, nutzt und daraus lernt.
In der heutigen Geschäftswelt konzentrieren sich jedoch zu viele Unternehmen darauf, Fehler zu minimieren, kalkulierte Risiken einzugehen und sich strikt an Prozesse zu halten, um die Arbeit in logisches, hierarchisches Denken und extreme Effizienz zu pressen. Das wird nicht funktionieren, wenn wir kreative Disruption erreichen wollen – oft auch als „Innovation“ bezeichnet. Apple ist ein perfektes Beispiel dafür. Betrachtet man Unternehmen wie Apple von außen, ist es leicht, sie als perfekt anzusehen. Schaut man jedoch genauer hinter die Kulissen, stellt man fest, dass es dort erhebliche Pannen gegeben hat .
Es lohnt sich, sich über fünf der größten Fehler, die Apple begangen hat, zu informieren.
1. Apple Lisa (1983–1985)
2. Macintosh Portable (1989–1991)
3. Apple Newton MessagePad (1993–1998)
4. Pippin (1995–1996)
5. Apple USB-Maus (1998–2000)
Wie hat Apple solche schwerwiegenden Fehler überwunden? Das Unternehmen hat gelernt, „wichtige Misserfolge“ zu erkennen und wertzuschätzen. Es hat die Einstellung, dass man aus Misserfolgen viel Wertvolles lernen kann, fest in seine Unternehmenskultur verankert. Wir neigen sehr oft dazu, Misserfolge zu ignorieren oder die Verantwortlichen sogar dafür zu bestrafen, doch Apple verfolgt einen ganz anderen Ansatz. Das Unternehmen nutzt Misserfolge als Chance, daraus zu lernen, zu wachsen und interne sowie externe Prozesse zu optimieren.
Gute Führungskräfte in jeder Organisation wissen den Wert des Scheiterns zu schätzen. Sie verstehen, dass es bei der Schöpfung (Innovation) keine „Heureka-Momente“ gibt. In den meisten Fällen entstehen Innovation und Disruption eher aus einem Prozess des „Ausprobierens und Scheiterns“, der nur in vielfältigen und vertrauensvollen Umgebungen gefördert werden kann. Ebenso wichtig ist, dass gute Führungskräfte auch den Unterschied zwischen kühnen, aber unüberlegten „Cowboy-Aktionen“ und unvermeidbaren Fehlschlägen wirklich verstehen, die auf dem klaren Weg entstehen, wenn man versucht, „die Welt zu verändern“.
Wir sollten natürlich vermeiden, immer wieder dieselben Fehler zu machen, und uns bemühen, kühne, dumme Fehlschläge zu vermeiden. Gleichzeitig sollten wir die Kunst pflegen, echte Misserfolge zu akzeptieren. Mit anderen Worten: Anstatt nur die Person zu belohnen, die anwesend ist, wenn der Durchbruch endlich gelingt (z. B. die Erfindung des „Dyson G-Force“), sollten wir unseren Fokus stetsdarauf richten,die Beteiligung, Leistungen und Beiträge anderer Teammitglieder während des gesamten Prozesses des Ausprobierens zu würdigen (großer Erfolg wird niemals als Ein-Mann-Unterfangen erzielt).
In der heutigen Geschäftswelt belohnen wir jedoch sehr oft die falschen Leute. Es ist immer derjenige am Ende (der den Ruhm erntet). Obwohl wir die Namen unzähliger berühmter Erfinder und Genies kennen, waren es doch sehr oft gemeinsame Schöpfung und Zusammenarbeit, die zu vielen der großen Errungenschaften der Welt geführt haben. Leider haben wir uns daran gewöhnt, dass ein einzelner Mensch das Vermögen und den Ruhm einheimst. Bei genauerer Betrachtung wird jedoch deutlich, dass Innovation und disruptive Veränderungen ohne gemeinsame Schöpfung und Zusammenarbeit nicht möglich gewesen wären. Damit solche Kreativität und Risikobereitschaft entstehen können – und damit alle verfügbaren Chancen genutzt werden können –, muss ein Umfeld vorhanden sein, das dies unterstützt. Das bezeichnen wir gerne als eine starke Kultur oder einen Modus, auf dessen Grundlage ein solches Umfeld aufgebaut werden kann.
Wie schaffen wir also eine Kultur, in der wir die wertvollen Erkenntnisse aus Fehlern annehmen und verinnerlichen – eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens (ein „Gewinnerteam“, wenn man so will)?:
- ZUSAMMENARBEIT UND VERBINDUNG
Legen Sie den Schwerpunkt auf Zusammenarbeit. Ermutigen Sie die Mitarbeiter, sich an Diskussionen zu beteiligen. Schaffen Sie bewusst „offene Umgebungen“, in denen kleine, vielfältige Teams zusammenkommen können, um kreative Ideen auszutauschen. Konzentrieren Sie sich weniger auf Lösungen und erkennen Sie stattdessen den Wert darin, Menschen dazu anzuregen, Fragen zu stellen.
Was ist ein offenes Umfeld? Die beste Analogie sind die Gespräche im Café, bei denen wir mit unseren Freunden darüber scherzen, wie wir die Welt erobern könnten. Das sind die wahren „Innovationszentren“. Warum? Weil in einem vertrauensvollen Umfeld und im Rahmen der Zusammenarbeit jeder die Stärken und unterschiedlichen Meinungen der anderen in der Gruppe zur Geltung bringt.
Wenn wir beobachten, wie gut oder großartig Organisationen funktionieren, sprechen wir oft von Teamarbeit. Bei der Teamarbeit hält sich jeder an seinen eigenen Teil und konzentriert sich ausschließlich darauf, seine Aufgabe zu erfüllen. Zusammenarbeit hingegen ist mehr als das. Hier geht es um Synergie. Wenn Synergie entsteht, dehnt sich alles aus, wächst und nimmt zu. 1 + 1 ergibt nicht mehr zwei. 1 + 1 hat das Potenzial, drei (oder sogar mehr) zu ergeben. Synergie entsteht also ganz natürlich, wenn Zusammenarbeit und Verbundenheit vorhanden sind.
- KOMMUNIKATION UND FORTSCHRITT
Es ist wichtig, über eine offene Kommunikationslösung zu verfügen, die es Mitarbeitern und Kollegen ermöglicht, Teil eines Netzwerks zu sein, in dem sie interagieren, sich einbringen, Kommentare abgeben und Inhalte teilen können. Netzwerke sind von unschätzbarem Wert, da sie Hierarchien überlegen sind. Top-down- und Bottom-up-Denken haben ausgedient. Sie hemmen lediglich Kreativität und Innovation.
Als Führungskräfte müssen wir zudem ein Arbeitsklima schaffen, das (vorwärtsgerichteten) Fortschritt fördert und belohnt. Wir müssen über den Beginn und das Ende hinausblicken. Wir müssen den Prozess des ständigen Aufnehmens und Weitergebens von Informationen begleiten. Dies erfordert eine kontinuierliche Kommunikation über den Fortschritt sowie einen vertrauensvollen Umgang zwischen den Kollegen. Außerdem ist Transparenz erforderlich.
- MITARBEITER AN KOLLEGEN
Verabschieden Sie sich vom traditionellen Konzept der „Mitarbeiter“. Betrachten Sie Ihre Mitarbeiter und Teammitglieder fortan als Kollegen. Die hierarchische Struktur unterliegt stets dem offenen und vertrauensvollen Netzwerk von Kollegen. Der Aufbau effektiver Teams beginnt mit dem Aufbau echter Beziehungen, die auf Empathie und Vertrauen basieren. Das kann schon mit einem ehrlichen „Danke“, einem „Wie geht es dir heute?“ oder sogar einer herzlichen Umarmung und aufmunternden Worten beginnen, wenn jemand niedergeschlagen ist.
Das Konzept, die Teammitglieder als Kollegen zu betrachten, dient auch dazu, eine solide Grundlage für die gemeinsame Bewältigung von Krisen zu schaffen. In der Armee beispielsweise entstehen lebenslange Beziehungen dadurch, dass man es geschafft hat, Krisen als Team zu bewältigen. Das Gleiche gilt für die Kultur einer Organisation. Der Einzelne ist bereit, sich besonders einzubringen, sich verletzlich zu zeigen und Vertrauen zu schenken. Dank der entstandenen Bindungen und des gegenseitigen Respekts sind Kollegen in der Lage, gemeinsam verschiedene Lösungen zu erörtern und zu finden.
- INITIATIVEN ANERKENNEN
Eine der am meisten unterschätzten Kompetenzen ist es, das Bedürfnis zu erkennen, als Mensch behandelt und für die eigenen Leistungen anerkannt zu werden – auch wenn diese nicht gleich den Durchbruch gebracht haben. Man sollte stets das Selbstvertrauen seiner Mitarbeiter (Kollegen) stärken, damit deren Talente voll zur Geltung kommen können. Daher ist es wichtig, nicht „im Kleinen zu kontrollieren“.
Mehr noch: Als Führungskraft müssen Sie bereit sein, Risiken einzugehen und Ihre Kollegen dazu ermutigen, es Ihnen gleichzutun. Wie beim Fußball muss ein Gleichgewicht zwischen Verteidigung und Angriff herrschen. Sie wollen die Ressourcen und die Fortschritte Ihres Unternehmens oder Ihrer Organisation schützen, indem Sie stets fundierte Entscheidungen treffen und bei Bedarf defensiv agieren. Gleichzeitig müssen Sie wissen, wann Sie in den Angriff gehen und wann Sie aggressiv vorgehen müssen – und dass Sie niemals ein Tor erzielen werden, wenn Sie nicht bereit sind, Risiken einzugehen. Als Teil dieses Prozesses müssen Teams und Organisationen daher bereit sein, Risiken einzugehen und bestimmte Initiativen gemeinsam voranzutreiben.
Um Offenheit für neue Initiativen und Risikobereitschaft zu entwickeln, müssen die Führungskräfte einer Organisation zunächst lernen, Fehlschläge als Teil des Prozesses zu betrachten und zu akzeptieren. Dazu gehört, dass sie routinemäßig einmal im Jahr neben den größten Erfolgen auch eine Bestandsaufnahme der Fehlschläge des Jahres vornehmen. Vor allem dann, wenn der höchste Wert darauf gelegt wird, Kollegen wie Menschen zu behandeln und ein offenes und vertrauensvolles Umfeld zu pflegen, hat die Organisation – wie Darwin feststellt – die besten Chancen, „fit“ zu bleiben. Sie hat auch die besten Chancen, hochwirksame Teams aufzubauen.
Unternehmen, deren Hauptaugenmerk darauf liegt, ihre Mitarbeiter dabei zu unterstützen und zu ermutigen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen, indem sie ihre Talente optimal nutzen – anstatt sich ausschließlich auf die Technologie zu konzentrieren –, sind am besten in der Lage, sich zum richtigen Zeitpunkt selbst zu revolutionieren und nicht zum nächsten Nokia, BlackBerry oder Kodak zu werden. In einem solchen Arbeitsumfeld fließt die „wilde Weisheit“ oder das „viskose Wissen“, und die Menschen akzeptieren, dass wir alle Fehler machen, Dinge vermasseln und keine perfekten Roboterstrukturen sind, sondern Menschen.
Geschäftlicher Erfolg erfordert Teamarbeit, bei der Führungskräfte in der Lage sind, effektiv zu führen, und Mitarbeiter befähigt werden, ihren Beitrag optimal einzubringen. Wenn echte Teams bestehen, reagieren sie nicht nur effektiv auf Krisen, sondern sind auch in der Lage, schnell zu lernen und sich anzupassen. Dies ermöglicht es dem Unternehmen, stets stetige Fortschritte zu erzielen, selbst wenn es den Anschein hat, als sei es ins Stocken geraten.
– ANDERS INDSET
Anders Indset ist Mitglied des Beirats der „ Vivaldi “ der Partners Group, Serienunternehmer, Management-Denker und gefragter Redner in den Bereichen Führung, Markenbildung und Innovation. In seinen Vorträgen und in der täglichen Zusammenarbeit mit globalen Führungskräften spricht Indset über die Trends von morgen, darüber, wie Führungskräfte mit dem derzeitigen Tempo des Wandels umgehen können, und darüber, wie sich die Post-Informations-/Wissensgesellschaft – das Zeitalter des „Menschen“ – künftig auf die Geschäftswelt und Marken auswirken wird.