Wrigleys außergewöhnliche Marktposition im Süßwarensektor verbarg ein strategisches Risiko: Das Wachstum in der Kernkategorie war strukturell begrenzt. Der Durchbruch in angrenzende Kategorien erforderte einen Umdenkprozess – weg vom Schutz der Marktführerschaft in der Kernkategorie hin zur Verfolgung von Innovationen in angrenzenden Bereichen mit derselben Konsequenz, die auch im Kerngeschäft zum Tragen kam.
Vivaldi Mithilfe von Verbraucherethnografie und einer eingehenden Analyse des Markenwerts wurden angrenzende Bereiche ermittelt, in denen das Markenversprechen und die Vertriebsstärke von Wrigley genutzt werden konnten. Aus diesem Prozess gingen vier bahnbrechende Konzepte hervor, die bei Verbrauchertests sehr gut abschnitten und echte Chancen für den Einstieg in diese Kategorie darstellten.
Zwei der vier Konzepte schafften es bis in die Testmarktphase, wobei eines schließlich kommerziell eingeführt wurde. Das Programm trug voraussichtlich mit +10 % zum Wachstum gegenüber dem Vorjahr bei und veränderte grundlegend die Herangehensweise des Führungsteams von Wrigley an die Innovationsstrategie.
Wrigley ging eine Partnerschaft mit „ Vivaldi “ ein, um die Grenzen seiner Marktführerschaft in dieser Kategorie zu überwinden, indem Innovation nicht mehr als defensive Sicherung des Kerngeschäfts mit Kaugummi, sondern als aktives Streben nach Wachstum in angrenzenden Bereichen neu definiert wurde. Die von „ Vivaldi“ durchgeführten ethnografischen Verbraucheruntersuchungen und Analysen zum Markenwert führten zu vier bahnbrechenden Konzepten, von denen zwei in die Testphase gelangten und eines kommerziell eingeführt wurde. Dies führte zu einem prognostizierten Wachstumsbeitrag von 10 % gegenüber dem Vorjahr und veränderte die Herangehensweise der Führungsspitze von Wrigley an die Innovationsstrategie grundlegend.
Die Wm. Wrigley Jr. Company ist der weltweit größte Hersteller und Vermarkter von Kaugummi mit bekannten Marken wie Orbit, Extra, Doublemint und Juicy Fruit. Das 1891 in Chicago gegründete Unternehmen Wrigley hielt zum Zeitpunkt dieses Engagements einen dominierenden weltweiten Marktanteil von 64 %. Das Unternehmen wurde 2008 im Rahmen einer Transaktion im Wert von 23 Milliarden US-Dollar von Mars, Inc. übernommen.
Vivaldi Mithilfe von Verbraucherethnografie und Markenwertanalysen wurden vier bahnbrechende Konzepte in angrenzenden Kategorien identifiziert, in denen das Markenversprechen und die Vertriebsstärke von Wrigley zum Tragen kommen konnten. Zwei der vier Konzepte schafften es bis in die Testmarktphase, eines wurde kommerziell eingeführt, und das Programm lieferte einen prognostizierten Wachstumsbeitrag von 10 % gegenüber dem Vorjahr, wodurch die strukturelle Wachstumsgrenze im Kerngeschäft Kaugummi durchbrochen wurde.
Die ethnografische Untersuchung zeigte, wie sich das Markenversprechen von Wrigley tatsächlich im Alltag der Verbraucher in verschiedenen Momenten und Situationen – und nicht nur in bestimmten Produktkategorien – auswirkte, wodurch angrenzende Bereiche aufgezeigt wurden, in die die Marke plausibel expandieren könnte. Die Markenwertanalyse filterte diese Bereiche anschließend auf diejenigen heraus, in denen Wrigley eine glaubwürdige Erfolgsaussicht hatte – und genau das unterschied bahnbrechende Chancen von generischen Sortimentserweiterungen.
Marktführende Marken sind organisatorisch darauf ausgerichtet, ihren bestehenden Marktanteil zu sichern, was zu inkrementellen Innovationen führt, die eher darauf abzielen, Wettbewerber abzuwehren, als neue Kategorien zu schaffen. Bahnbrechende Innovationen erfordern, dass die Führungsriege bei angrenzenden Kategorien dieselbe Konsequenz und denselben Einsatz an den Tag legt wie bei der Verteidigung des Kerngeschäfts – und dieser Wandel ist kulturell schwieriger, als es klingt, da das Kerngeschäft nach wie vor in jedem Quartal den Großteil des Umsatzes erwirtschaftet.
Diese Arbeit bewirkte, dass die Unternehmensführung von Wrigley Innovation nicht mehr als defensive Erweiterung des Kerngeschäfts betrachtete, sondern als eigenständige Kompetenz mit eigenen Konzeptprüfphasen, Erfolgskennzahlen und Investitionsrhythmus. Die Trichterlogik – von vier Konzepten über zwei Testmärkte bis hin zu einer Markteinführung – wurde zu einem wiederholbaren Modell statt zu einem einmaligen Programm, was die Art und Weise veränderte, wie das Unternehmen künftig Ressourcen für die Erschließung neuer Marktfelder zuwies.