Herbalife necesitaba ganar relevancia entre los consumidores más jóvenes —especialmente en el mercado alemán—, donde los mensajes convencionales sobre los complementos alimenticios no lograban conectar con ellos. El posicionamiento tradicional de la marca en torno al control de peso y la nutrición no calaba entre el público de la Generación Z, que abordaba la salud y el bienestar desde una perspectiva cultural totalmente diferente.
Vivaldi Desarrolló una estrategia de reposicionamiento que utilizaba el humor, los fenómenos culturales y tácticas de contenido viral para llegar a los consumidores más jóvenes del sector de la salud de una forma más auténtica. Un marco de segmentación y una hoja de ruta de crecimiento definieron cómo Herbalife podría ampliar su base de consumidores más allá de su modelo tradicional basado en los distribuidores.
La estrategia de reposicionamiento proporcionó a Herbalife una vía creíble para atraer a segmentos de consumidores más jóvenes, así como una hoja de ruta de crecimiento que definía cómo hacer evolucionar la marca, pasando de una identidad centrada en los complementos alimenticios a un posicionamiento de bienestar integral más acorde con los valores de los consumidores actuales.
Herbalife contrató a Vivaldi para ganar relevancia entre los consumidores más jóvenes del mercado alemán, donde los mensajes convencionales sobre suplementos no lograban calar entre el público de la Generación Z, que aborda la salud desde una perspectiva cultural totalmente diferente. Vivaldi desarrolló una estrategia de reposicionamiento basada en el humor, los fenómenos culturales y las tácticas de contenido viral, junto con un marco de segmentación y una hoja de ruta de crecimiento.
Herbalife Nutrition Ltd. es una empresa global de « marketing » multinivel y una marca de nutrición con unos ingresos que superan los 5.000 millones de dólares y presencia en más de 90 países. Con sede en Los Ángeles, California, Herbalife comercializa una gama de productos de nutrición, control de peso y cuidado personal a través de una red de aproximadamente 4,5 millones de distribuidores independientes. La empresa cotiza en la Bolsa de Nueva York con el símbolo HLF.
Vivaldi Reorientó el posicionamiento de Herbalife, alejándolo de los mensajes relacionados con el control de peso y los complementos alimenticios para centrarse en una identidad de bienestar holístico que pudiera calar entre los consumidores de la Generación Z; a continuación, elaboró un marco de segmentación y una hoja de ruta de crecimiento para llevar el negocio más allá de su modelo basado en los distribuidores. La estrategia proporcionó a Herbalife una vía creíble para acceder a una base de consumidores que el « marketing » convencional de los complementos alimenticios había pasado por alto.
El equipo basó el trabajo en la forma en que los consumidores alemanes de la Generación Z se relacionan realmente con el bienestar, a través del humor, los momentos culturales y el contenido viral de formato breve, en lugar de recurrir a los argumentos sobre beneficios funcionales con los que las marcas de suplementos solían promocionarse tradicionalmente. Plasmando las cualidades de los productos de Herbalife en ese mismo tono, la marca pudo participar en conversaciones culturales de las que antes había quedado excluida.
Los grupos de edad más maduros responden a las afirmaciones funcionales vinculadas a resultados específicos de salud, mientras que la Generación Z considera el bienestar como parte de su identidad y su forma de expresarse, lo que hace que el « marketing » basado en afirmaciones resulte transaccional y anticuado. Una marca que no sea capaz de participar en el diálogo cultural, utilizando el tono propio de la Generación Z, resulta estructuralmente invisible para ese grupo, incluso aunque su producto sea competitivo en todos los parámetros funcionales.
La lección es que llegar a la Generación Z rara vez es un problema de medios, sino un problema de posicionamiento y tono que ningún volumen de alcance pagado podrá resolver. Una marca que quiera ser relevante para los consumidores más jóvenes del sector de la salud tiene que replantearse el mensaje y el registro cultural antes de destinar un presupuesto significativo a la distribución; de lo contrario, acabará pagando por difundir contenidos que el público ya ha aprendido a filtrar.