Tras una renovación de marca, Scout24 se enfrentó a un reto habitual entre las empresas que invierten en un reposicionamiento externo: cómo conseguir que las partes interesadas internas —los empleados— se sumen a este proceso. Sin una activación interna deliberada, los valores renovados de la marca corren el riesgo de seguir siendo abstractos o de estar orientados al exterior, sin llegar a traducirse en los comportamientos y las comunicaciones cotidianas de la plantilla.
Vivaldi Se le encargó la tarea de plasmar la nueva identidad de marca externa de Scout24 en un marco de compromiso interno —uno que apelara a las motivaciones emocionales, racionales y de autoexpresión de los empleados—. El trabajo consistió en perfeccionar la propuesta de valor para los empleados con el fin de incorporar los nuevos valores de marca, desarrollar conceptos para campañas internas y armonizar las comunicaciones de RR. HH. con la dirección estratégica de la marca.
Scout24 recibió una narrativa de marca interna coherente y motivadora, así como un marco de compromiso que permitió a los empleados comprender, interiorizar y comunicar la marca renovada. El resultado fue una experiencia de marca fluida tanto para los clientes como para la plantilla, con los departamentos de RR. HH. y marketing alineados en torno a una identidad compartida.
Scout24, la empresa con sede en Berlín que gestiona ImmobilienScout24 y AutoScout24, contrató a Vivaldi para resolver el problema que la mayoría de las renovaciones de marca no logran abordar: plasmar una nueva identidad externa en algo que los empleados pudieran realmente hacer suyo. Vivaldi creó un marco de compromiso interno que perfeccionó la propuesta de valor para los empleados en torno a los nuevos valores de marca, desarrolló conceptos de campañas internas y alineó las comunicaciones de RR. HH. con la dirección estratégica de la marca, lo que proporcionó a Scout24 una experiencia de marca coherente en todos los puntos de contacto, tanto con los clientes como con la plantilla.
Scout24 AG es un operador alemán de mercados digitales con sede en Berlín que gestiona plataformas en los sectores inmobiliario (ImmobilienScout24) y de la automoción (AutoScout24). La empresa presta servicio a millones de usuarios y a miles de socios profesionales en toda Alemania y Europa, y ha experimentado una importante transformación digital y de marca en los últimos años, a medida que ha ido centrando cada vez más su atención en sus negocios principales de mercados digitales.
Vivaldi Se creó un marco de compromiso interno que respondía a las motivaciones emocionales, racionales y de autoexpresión de los empleados; se perfeccionó la propuesta de valor para empleados (EVP) para que reflejara los nuevos valores de marca; y se desarrollaron conceptos para campañas internas, además de armonizar las comunicaciones de RR. HH., de modo que la marca renovada se reflejara de forma coherente en la experiencia que se vivía dentro de la empresa. El resultado fue el equivalente interno del relanzamiento de marca que ya se había llevado a cabo a nivel externo.
La traducción se desarrolló en tres niveles: el nivel racional (qué significa realmente esta marca para mi función y mis decisiones), el nivel emocional (qué se siente al formar parte de esta marca) y el nivel de autoexpresión (qué dice de mí el hecho de trabajar aquí). Diseñar la comunicación interna y los puntos de contacto de la EVP teniendo en cuenta estos tres niveles, en lugar de limitar el lanzamiento interno a una reunión general y un cartel, es lo que dotó al marco de solidez.
Las empresas de mercados online crecen gracias a las señales de confianza que transmiten las personas: el servicio de atención al cliente, la gestión de cuentas, la incorporación de socios… Cada contacto refuerza o socava la promesa de marca que el mercado hace a sus dos partes. Si los empleados no comprenden ni encarnan la marca, la experiencia en el mercado hereda esa incoherencia interna. Por lo tanto, la transmisión de la marca a los empleados no es un proyecto cultural, sino un proyecto de rendimiento del mercado.
La lección que podemos extraer es que una renovación externa de la marca es solo la mitad del proyecto. Las empresas suelen invertir mucho en el lanzamiento externo y dan por sentado que los empleados asimilarán la nueva marca por el mero hecho de estar expuestos a ella, algo que nunca ocurre a gran escala. Tratar la activación interna como una línea de trabajo independiente, con su propia estrategia de propuesta de valor para los empleados (EVP), conceptos de campaña y alineación de las comunicaciones de RR. HH., es lo que permite cerrar la brecha entre la promesa de marca y la experiencia de marca.