Wie „ Vivaldi “ McGraw-Hill dabei half, Innovationsschwerpunkte für seine „Sharpen“-Plattform im Hochschulbereich nach der COVID-19-Pandemie festzulegen

Die Herausforderung

Die durch die COVID-19-Pandemie verursachten Umbrüche im Hochschulwesen setzten McGraw-Hill unter dringenden Druck, die Produkt-Roadmap für seine Sharpen-Plattform zu überdenken. Bildungseinrichtungen und Lehrende mussten sich in einem grundlegend veränderten Lernumfeld zurechtfinden – mit neuen Erwartungen hinsichtlich digitaler Bereitstellung, Flexibilität bei der Leistungsbewertung und einer cloud-nativen Infrastruktur. McGraw-Hill benötigte eine klare Innovationsstrategie, die kurzfristige Marktanforderungen mit langfristigen Plattformfähigkeiten in Einklang brachte.

Die Chance

Vivaldi Das Unternehmen wurde beauftragt, einen strukturierten Innovationsrahmen für die Sharpen-Plattform zu definieren – dabei sollten kurz-, mittel- und langfristige Prioritäten auf der Grundlage von Nutzererkenntnissen, Marktsignalen und technologischen Möglichkeiten, einschließlich der Cloud-Infrastruktur, festgelegt werden. Der Ansatz umfasste Workshops mit den Beteiligten, eine Wettbewerbsanalyse sowie eine stufenweise Roadmap, die McGraw-Hill Klarheit darüber verschaffte, wo und in welcher Reihenfolge investiert werden sollte.

Das Ergebnis

McGraw-Hill erhielt eine umfassende Innovationsroadmap für „Sharpen“ mit klar definierten kurz-, mittel- und langfristigen Prioritäten – wodurch die Produkt-, Technologie- und Vertriebsteams bei Investitionsentscheidungen und der Reihenfolge der Entwicklungsschritte aufeinander abgestimmt wurden, während sich die Plattform im Hochschulmarkt der Zeit nach der COVID-19-Pandemie weiterentwickelte.

Zusammenfassung der Fallstudie zu McGraw-Hill

McGraw-Hill beauftragte „ Vivaldi “ mit der Ausarbeitung einer Innovationsroadmap für seine digitale Bewertungs- und Lernplattform „Sharpen“, da der Hochschulbereich die strukturellen Erschütterungen der Pandemie zu bewältigen hatte und die Einrichtungen ihre Erwartungen hinsichtlich digitaler Bereitstellung, Flexibilität bei der Bewertung und einer cloud-nativen Infrastruktur erhöhten. „ Vivaldi “ führte Stakeholder-Workshops, Wettbewerbsanalysen und Nutzerforschung durch, um einen stufenweisen Innovationsrahmen für die nahe, mittlere und langfristige Zukunft zu entwickeln, der den Produkt-, Technologie- und Vertriebsteams eine gemeinsame Ausrichtung darüber gab, was in welcher Reihenfolge und warum entwickelt werden sollte.

Über McGraw-Hill

McGraw-Hill ist ein führendes Unternehmen für Bildungsinhalte und -technologie, das weltweit die Märkte für Hochschulbildung, K-12 und berufliche Weiterbildung bedient. Das Unternehmen mit Hauptsitz in New York stellt Millionen von Studierenden und Lehrkräften digitale Lernplattformen, Kursmaterialien und adaptive Technologien zur Verfügung. Die „Sharpen“-Plattform von McGraw-Hill ist das digitale Bewertungs- und Lerntool der nächsten Generation, das entwickelt wurde, um den Anforderungen eines zunehmend digitalen und von der Pandemie geprägten Hochschulumfelds gerecht zu werden.

Häufig gestellte Fragen

Was hat „ Vivaldi “ für die Sharpen-Plattform geleistet?

Vivaldi erstellte eine stufenweise Innovations-Roadmap für Sharpen mit klar definierten kurz-, mittel- und langfristigen Prioritäten, die auf Nutzererkenntnissen, Marktsignalen und Bewertungen der technologischen Möglichkeiten – einschließlich der Cloud-Infrastruktur – basierte. Das Ergebnis lieferte den Produkt-, Technologie- und Vertriebsteams von McGraw-Hill eine gemeinsame Entscheidung zur Reihenfolge der Maßnahmen, anstatt drei konkurrierender interner Ansichten darüber, was als Nächstes entwickelt werden sollte.

Wie hat „ Vivaldi “ die Innovationsprioritäten über drei Zeithorizonte hinweg strukturiert?

Der Drei-Horizonte-Ansatz trennte das, was Sharpen in den nächsten zwölf Monaten bereitstellen musste, um den unmittelbaren institutionellen Bedarf nach der Pandemie zu decken, von den Plattforminvestitionen mittelfristiger Natur, die für Wettbewerbsfähigkeit in Sachen Flexibilität erforderlich waren, sowie von den langfristigen Investitionen in eine cloudnative Architektur, die das Potenzial der Plattform bestimmen würden. Indem die drei Horizonte als unterschiedliche Entscheidungstypen – dringende, strukturelle und grundlegende – behandelt wurden, konnte das häufige Scheitern vermieden werden, bei dem kurzfristiger Druck langfristige Investitionen verdrängt.

Warum war der Zeitpunkt nach der COVID-Pandemie für Plattformen im Hochschulbereich von strategischer Bedeutung?

Die Pandemie hat nicht nur die Digitalisierung im Hochschulbereich beschleunigt, sondern auch die Erwartungen von Lehrenden und Einrichtungen an eine Lernplattform grundlegend verändert. Flexibilität bei der Leistungsbewertung, Barrierefreiheit und eine für den Fernunterricht geeignete Infrastruktur entwickelten sich innerhalb von zwei Jahren von Alleinstellungsmerkmalen zu Grundvoraussetzungen, was den Zeitrahmen für etablierte Anbieter verkürzte. Plattformen, die diese Verkürzung fälschlicherweise als vorübergehenden Anstieg interpretierten, verloren an Boden gegenüber neuen Marktteilnehmern, die sie als neue Grundvoraussetzung betrachteten.

Was können andere Produktorganisationen aus der Arbeit an der Sharpen-Roadmap lernen?

Die Lehre daraus ist, dass Innovations-Roadmaps scheitern, wenn sie Dringlichkeit mit Wichtigkeit verwechseln. Indem sie die Zeithorizonte klar voneinander trennen und organisatorische Entscheidungen darüber erzwingen, in welche Kategorie die einzelnen Initiativen fallen, sichern Produktorganisationen ihre strategische Kapazität für die strukturellen Wetten, die am wichtigsten sind. Roadmaps, die als flache Backlogs verfasst werden, werden letztendlich von dem Stakeholder dominiert, der im laufenden Quartal am lautesten auftritt.