KitchenAid se enfrentaba a una gran complejidad de marca, provocada por la superposición de líneas de productos y una presencia inconsistente en retail , lo que generaba confusión entre los consumidores y fricciones con los socios de retail . Sin una arquitectura clara de su cartera de productos, la marca era incapaz de identificar y aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento, especialmente en los segmentos premium y profesional, donde su valor de marca era más sólido.
Vivaldi Se le encargó evaluar la estructura del catálogo de KitchenAid y desarrollar un marco estratégico que aclarara cómo se relacionan los productos entre sí, dónde existían oportunidades de premiumización y cómo la marca podía reforzar sus relaciones « retail ». El trabajo incluyó el análisis de un concepto de submarca de gama alta como proyecto piloto estratégico.
El proyecto permitió conseguir una arquitectura de cartera más clara, con niveles de productos bien definidos, unas relaciones comerciales mejoradas basadas en una mayor diferenciación y la puesta en marcha con éxito de una nueva submarca de gama alta que potenció el valor de marca y la coherencia operativa en toda la línea.
KitchenAid, la marca de electrodomésticos de gama alta propiedad de Whirlpool y que se comercializa en más de 100 países, contrató a Vivaldi para abordar la complejidad de la marca, provocada por la superposición de líneas de productos y una presencia inconsistente en retail , lo que confundía a los consumidores y ponía a prueba las relaciones comerciales. Vivaldi evaluó la estructura de la cartera, diseñó una arquitectura más clara con niveles de productos bien definidos y apoyó la puesta en marcha con éxito de una nueva submarca de gama alta que reforzó la diferenciación en retail y consolidó el valor de marca de KitchenAid en los segmentos premium y profesional, donde compite con mayor fuerza.
KitchenAid es una marca de electrodomésticos de cocina de alta gama propiedad de Whirlpool Corporation, conocida por su emblemática batidora de pie y su amplia gama de electrodomésticos de encimera y grandes electrodomésticos. Fundada en 1919 y con sede en Benton Harbor, Míchigan, KitchenAid se ha ganado el reconocimiento mundial como la marca de referencia para los cocineros aficionados más exigentes y los chefs profesionales. Sus productos se comercializan a través de la página web retail, tiendas especializadas en cocina y canales de venta directa al consumidor en más de 100 países.
Vivaldi Ofreció una arquitectura de cartera que definía cómo se relacionan entre sí las líneas de productos de KitchenAid en los distintos segmentos, una descripción más clara de dónde existían oportunidades en el segmento premium y el marco estratégico para una submarca de gama alta que se puso a prueba como parte del proyecto. El resultado global redujo la confusión de los consumidores ante los estantes y proporcionó a los socios de « retail » un argumento de cartera que podían utilizar en la comercialización de sus productos.
La submarca se abordó como un proyecto piloto estratégico, más que como un lanzamiento en toda regla, lo que supuso definir su posicionamiento, el segmento de mercado que ocuparía y el discurso comercial, para luego ponerla a prueba en el mercado en condiciones controladas antes de comprometerse con un despliegue más amplio. Este enfoque permitió identificar qué funcionaba antes de pasar a una escala mayor, y así es como una submarca se gana el compromiso de los equipos internos y de los socios de « retail », en lugar de imponérseles.
Las gamas de electrodomésticos de gama alta se vuelven cada vez más complejas porque cada SKU tiene una razón de ser e retail-canal, un nivel de precio solicitado por un comprador, una combinación de características pedida por un responsable de categoría o un acabado que necesitaba un socio regional. Por lo tanto, reducir la complejidad implica renegociar las relaciones « retail », y no solo simplificar el catálogo. El trabajo estratégico debe ofrecer a los minoristas una propuesta más atractiva que sustituya a las SKU que se retiran; de lo contrario, la racionalización se estanca en las negociaciones con los minoristas.
La lección es que la complejidad de las marcas en el sector de los bienes duraderos suele ser un problema de relaciones comerciales disfrazado de problema de cartera. Para solucionar el problema de la cartera hay que revisar la forma en que la marca se presenta en retail, con segmentos más claros, una diferenciación justificable y una estrategia de submarcas que dé margen al segmento premium sin dejar de lado al segmento de gran volumen. Las marcas que abordan esto como un mero ejercicio de gestión de cartera tienden a recaer al cabo de unos pocos ciclos.