Wie „ Vivaldi “ KitchenAid dabei half, sein Portfolio zu straffen und eine Strategie für eine High-End-Submarke zu erproben

Gebrauchsgüter
Einzelhandel

Die Herausforderung

KitchenAid hatte mit einer erheblichen Markenkomplexität zu kämpfen, die auf sich überschneidende Produktlinien und eine uneinheitliche Präsenz im Einzelhandel zurückzuführen war – was bei den Verbrauchern für Verwirrung sorgte und zu Reibungen mit den Handelspartnern führte. Ohne eine klare Portfolioarchitektur war die Marke nicht in der Lage, neue Wachstumschancen zu erkennen und zu nutzen, insbesondere in den Premium- und Profi-Segmenten, in denen ihr Markenwert am stärksten war.

Die Chance

Vivaldi wurde beauftragt, die Portfoliostruktur von KitchenAid zu bewerten und einen strategischen Rahmen zu entwickeln, der verdeutlichen sollte, in welcher Beziehung die Produkte zueinander stehen, wo Möglichkeiten zur Premiumisierung bestehen und wie die Marke ihre Beziehungen zum Einzelhandel stärken könnte. Zu den Aufgaben gehörte die Untersuchung eines Konzepts für eine High-End-Submarke als strategisches Pilotprojekt.

Das Ergebnis

Das Projekt führte zu einer klareren Portfolioarchitektur mit klar definierten Produktstufen, verbesserten Handelsbeziehungen auf der Grundlage einer stärkeren Differenzierung sowie zur erfolgreichen Pilotphase einer neuen High-End-Teilmarke, die den Markenwert und die operative Konsistenz über das gesamte Sortiment hinweg steigerte.

Zusammenfassung der Fallstudie zu KitchenAid

KitchenAid, die Premium-Haushaltsgerätemarke im Besitz von Whirlpool, die in mehr als 100 Ländern vertrieben wird, beauftragte „ Vivaldi “, um die durch sich überschneidende Produktlinien und eine uneinheitliche Präsenz im Einzelhandel entstandene Komplexität der Marke zu beseitigen, die bei den Verbrauchern Verwirrung stiftete und die Handelsbeziehungen belastete. „ Vivaldi “ bewertete die Portfoliostruktur, entwarf eine klarere Architektur mit definierten Produktstufen und unterstützte die erfolgreiche Pilotphase einer neuen High-End-Submarke, die die Differenzierung im Einzelhandel stärkte und den Markenwert von KitchenAid in den Premium- und Profi-Segmenten festigte, in denen das Unternehmen am stärksten konkurriert.

Über KitchenAid

KitchenAid ist eine Premium-Marke für Küchengeräte im Besitz der Whirlpool Corporation, die für ihre legendäre Küchenmaschine und ihr breites Sortiment an Tischgeräten und Großgeräten bekannt ist. KitchenAid wurde 1919 gegründet, hat seinen Hauptsitz in Benton Harbor, Michigan, und hat sich weltweit als die erste Wahl für passionierte Hobbyköche und Profiköche etabliert. Die Produkte werden über den Premium-Einzelhandel, Küchenfachgeschäfte und Direktvertriebskanäle in mehr als 100 Ländern verkauft.

Häufig gestellte Fragen

Was hat „ Vivaldi “ für KitchenAid geleistet?

Vivaldi lieferte eine Portfolioarchitektur, die definierte, wie die Produktlinien von KitchenAid über die verschiedenen Preisklassen hinweg miteinander in Beziehung stehen, eine klarere Darstellung der Bereiche, in denen Premium-Chancen bestanden, sowie den strategischen Rahmen für eine High-End-Submarke, die im Rahmen des Projekts pilotiert wurde. Das Gesamtergebnis reduzierte die Verwirrung der Verbraucher im Regal und gab den Handelspartnern ein Portfolio-Konzept an die Hand, auf dessen Grundlage sie ihre Waren präsentieren konnten.

Wie hat „ Vivaldi “ das Pilotprojekt für die High-End-Submarke aufgebaut?

Die Submarke wurde eher als strategisches Pilotprojekt denn als vollwertige Markteinführung betrachtet. Das bedeutete, zunächst die Positionierung, die Produktkategorie, in der sie angesiedelt sein sollte, sowie die Marketingbotschaft festzulegen und sie anschließend unter kontrollierten Bedingungen auf dem Markt zu testen, bevor man sich zu einer breiteren Einführung entschloss. Dieser Ansatz machte deutlich, was vor der Skalierung funktionierte – und genau so gewinnt eine Submarke das Engagement interner Teams und Handelspartner, anstatt ihnen aufgezwungen zu werden.

Warum ist die Portfoliorationalisierung für Premium-Haushaltsgerätemarken besonders schwierig?

Das Sortiment an Premium-Haushaltsgeräten wird immer komplexer, da jede Artikelnummer (SKU) einen bestimmten Grund für ihre Existenz im Einzelhandel hat: eine vom Käufer gewünschte Preisklasse, eine vom Kategorieverantwortlichen geforderte Ausstattung oder eine vom regionalen Partner benötigte Oberflächenausführung. Komplexität abzubauen bedeutet daher, die Beziehungen zum Einzelhandel neu zu verhandeln – und nicht nur den Katalog zu vereinfachen. Die strategische Arbeit muss den Einzelhändlern ein besseres Angebot bieten, um die auslaufenden Artikelnummern zu ersetzen; andernfalls scheitert die Rationalisierung bereits an den Gesprächen mit dem Handel.

Was können andere Marken für hochwertige Gebrauchsgüter aus dieser Arbeit lernen?

Die Erkenntnis lautet: Die Komplexität von Marken im Bereich langlebiger Güter ist in der Regel ein Problem der Handelsbeziehungen, das als Portfolioproblem getarnt ist. Um das Portfolio zu optimieren, muss die Präsentation der Marke im Einzelhandel überarbeitet werden – mit klareren Segmenten, einer stichhaltigen Differenzierung und einer Submarkenstrategie, die dem Premium-Segment Freiraum lässt, ohne das Volumensegment zu vernachlässigen. Marken, die dies als reine Portfolioaufgabe betrachten, neigen dazu, innerhalb weniger Zyklen in alte Muster zurückzufallen.