Dow Building Solutions gestionaba una cartera compleja y fragmentada de productos para la construcción, con posicionamientos que se solapaban, relaciones entre marcas poco claras y mensajes incoherentes entre las distintas líneas de productos y canales. La complejidad de la cartera dificultaba que los equipos comerciales transmitieran un valor claro y que los distribuidores y contratistas se orientaran en la oferta.
Vivaldi Se le encargó evaluar la arquitectura completa de la cartera y desarrollar una estructura de marca simplificada y estratégicamente coherente. El trabajo incluyó la racionalización de la cartera, el diseño de la arquitectura y la creación de un marco de gobernanza para garantizar una ejecución coherente de la marca y los mensajes en todos los equipos comerciales y de « marketing » de Dow.
Dow Building Solutions contó con una arquitectura de cartera clara que definía cómo se relacionan entre sí los productos y las submarcas, con un posicionamiento diferenciado y sólido para cada segmento. El marco de gestión proporcionó a los equipos internos las herramientas necesarias para actuar de forma coherente, lo que redujo la complejidad para los clientes y mejoró la claridad comercial.
Dow Building Solutions, la división de Dow dedicada al sector de la construcción que abarca aislantes, barreras contra el aire y el agua, adhesivos y materiales de construcción especializados, contrató a Vivaldi para resolver la fragmentación de su cartera, en la que el solapamiento de posicionamientos y la falta de coherencia en los mensajes dificultaban a los contratistas y distribuidores la comprensión de la oferta. Vivaldi racionalizó la cartera, diseñó una arquitectura de marca coherente con un posicionamiento sólido en cada nivel y creó un marco de gestión que proporcionó a los equipos comerciales y de marketing de Dow las herramientas necesarias para actuar de forma coherente en todas las regiones y canales.
Dow Building Solutions es la división de Dow dedicada al sector de la construcción, que ofrece sistemas de aislamiento, barreras contra el aire y el agua, adhesivos y materiales especializados para los mercados de la construcción comercial y residencial. Como parte de una de las mayores empresas del mundo en el ámbito de la ciencia de los materiales, Dow Building Solutions presta servicio a contratistas, arquitectos y distribuidores en toda Norteamérica y a nivel mundial, con una gama de productos que abarca desde los paneles aislantes STYROFOAM™ hasta selladores especializados y membranas para la construcción.
Vivaldi Se elaboró una arquitectura de cartera simplificada que definía cómo se relacionan entre sí los productos y las submarcas, un posicionamiento diferenciado para cada segmento de la cartera y un marco de gobernanza que los equipos internos utilizan para garantizar la coherencia en todas las regiones y canales. La arquitectura y la gobernanza eran elementos interdependientes, ya que uno sin el otro tiende a no ser viable.
La racionalización partió de cómo los clientes, contratistas, distribuidores y arquitectos se orientaban en la oferta, y no de cómo Dow la organizaba internamente. Al trazar un mapa de la « Customer Journey » a través de la cartera, se puso de manifiesto qué solapamientos generaban verdadera confusión y cuáles eran meras redundancias internas, y esa distinción determinó qué se consolidó, qué se renombró y qué se mantuvo separado. La lógica de « Customer Journey » fue lo que hizo que la arquitectura fuera defendible a nivel interno.
Las carteras de materiales de construcción se fragmentan porque los equipos comerciales regionales adaptan los mensajes a cada mercado por motivos legítimos —diferentes normativas, diferentes estructuras de distribución, diferentes competidores— y esa deriva se acentúa con el tiempo. La arquitectura establece las reglas, pero es la gobernanza la que las hace cumplir en el lento proceso de las campañas trimestrales, las presentaciones de apoyo a las ventas y los materiales para distribuidores. Sin la capa de gobernanza, una arquitectura bien definida vuelve a fragmentarse en dos ciclos.
La lección es que lo difícil de la arquitectura de marca B2B no es el diagrama, sino la disciplina operativa que garantiza que el diagrama se mantenga fiel a sí mismo con el paso del tiempo. Las empresas que invierten únicamente en la fase estratégica se ven obligadas a rehacer la arquitectura cada pocos años, a medida que se acumulan las desviaciones regionales. Las empresas que invierten por igual en la gobernanza —que saben cómo nombrar una submarca, cómo lanzar una variante regional y quién da el visto bueno a los mensajes— construyen carteras que se mantienen coherentes a gran escala.