Dow Building Solutions verwaltete ein komplexes und fragmentiertes Portfolio an Bauprodukten – mit sich überschneidenden Positionierungen, unklaren Markenbeziehungen und uneinheitlichen Botschaften über Produktlinien und Vertriebskanäle hinweg. Die Komplexität des Portfolios erschwerte es den Vertriebsteams, klare Vorteile zu vermitteln, und machte es Händlern und Bauunternehmern schwer, sich im Angebot zurechtzufinden.
Vivaldi wurde beauftragt, die gesamte Portfolioarchitektur zu bewerten und eine vereinfachte, strategisch schlüssige Markenstruktur zu entwickeln. Die Arbeit umfasste die Rationalisierung des Portfolios, die Gestaltung der Architektur sowie die Schaffung eines Governance-Rahmens, um eine einheitliche Umsetzung der Marke und der Botschaften in allen Vertriebs- und Marketingteams von Dow sicherzustellen.
Dow Building Solutions erhielt eine klar strukturierte Portfolioarchitektur, die festlegte, wie Produkte und Teilmarken zueinander in Beziehung stehen, wobei für jedes Segment eine eindeutige und fundierte Positionierung definiert wurde. Das Governance-Rahmenwerk gab den internen Teams die Werkzeuge an die Hand, um einheitlich vorzugehen – wodurch die Komplexität für die Kunden verringert und die geschäftliche Transparenz verbessert wurde.
Dow Building Solutions, der auf den Bausektor ausgerichtete Geschäftsbereich von Dow, der sich mit Dämmstoffen, Luft- und Wassersperren, Klebstoffen sowie Spezialbaustoffen befasst, beauftragte „ Vivaldi “, um ein fragmentiertes Portfolio zu bereinigen, in dem sich überschneidende Positionierungen und uneinheitliche Botschaften es Bauunternehmern und Händlern erschwerten, sich im Angebot zurechtzufinden. „ Vivaldi “ straffte das Portfolio, entwarf eine kohärente Markenarchitektur mit einer tragfähigen Positionierung auf jeder Ebene und schuf ein Steuerungsrahmenwerk, das den Vertriebs- und Marketingteams von Dow die Werkzeuge an die Hand gab, um regionen- und kanalübergreifend einheitlich zu agieren.
Dow Building Solutions ist der auf die Baubranche spezialisierte Geschäftsbereich von Dow und bietet Dämmstoffe, Luft- und Wassersperrsysteme, Klebstoffe sowie Spezialmaterialien für den gewerblichen und privaten Bausektor an. Als Teil eines der weltweit größten Unternehmen im Bereich der Materialwissenschaften beliefert Dow Building Solutions Bauunternehmer, Architekten und Händler in ganz Nordamerika und weltweit mit einer Produktpalette, die von STYROFOAM™-Dämmplatten bis hin zu Spezialdichtstoffen und Baufolien reicht.
Vivaldi Es wurde eine vereinfachte Portfolioarchitektur entwickelt, die festlegt, wie Produkte und Teilmarken zueinander in Beziehung stehen, eine klare Positionierung für jedes Segment des Portfolios sowie ein Governance-Rahmenwerk, mit dessen Hilfe interne Teams die Konsistenz über Regionen und Kanäle hinweg sicherstellen. Die Architektur und das Governance-Rahmenwerk waren miteinander verknüpfte Ergebnisse, da das eine ohne das andere in der Regel nicht tragfähig ist.
Die Rationalisierung begann damit, wie Kunden, Auftragnehmer, Händler und Architekten sich im Angebot zurechtfanden – und nicht damit, wie Dow dieses intern organisiert hatte. Durch die Abbildung der „ Customer Journey “ im Portfolio wurde deutlich, welche Überschneidungen tatsächlich Verwirrung stifteten und welche lediglich interne Redundanzen darstellten. Diese Unterscheidung bestimmte, was konsolidiert, was umbenannt und was getrennt blieb. Die Logik der „ Customer Journey “ machte die Architektur intern vertretbar.
Baustoffportfolios werden fragmentiert, weil regionale Vertriebsteams ihre Botschaften aus berechtigten Gründen anpassen – aufgrund unterschiedlicher Vorschriften, unterschiedlicher Vertriebsstrukturen und unterschiedlicher Wettbewerber –, und diese Tendenz verstärkt sich im Laufe der Zeit. Die Architektur legt die Regeln fest, aber erst die Governance sorgt dafür, dass diese im langsamen Alltag von vierteljährlichen Kampagnen, Sales-Enablement-Präsentationen und Materialien für Vertriebspartner auch durchgesetzt werden. Ohne die Governance-Ebene zerfällt eine einheitliche Architektur innerhalb von zwei Zyklen wieder in ihre Einzelteile.
Die Erkenntnis lautet: Das Schwierige an der B2B-Markenarchitektur ist nicht das Diagramm, sondern die operative Disziplin, die dafür sorgt, dass das Diagramm auch langfristig seine Gültigkeit behält. Unternehmen, die nur in die Strategiephase investieren, müssen die Architektur alle paar Jahre überarbeiten, da sich regionale Abweichungen ansammeln. Unternehmen, die gleichermaßen in die Steuerung investieren – die entscheiden können, wie eine Untermarke heißen soll, die eine regionale Variante einführen können und die die Botschaften absegnen –, bauen Portfolios auf, die auch in großem Maßstab kohärent bleiben.