Wie „ Vivaldi “ Coca-Cola dabei half, seine Innovationsstrategie für Milchprodukte und pflanzliche Produkte zu entwickeln

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Die Herausforderung

Milchgetränke und pflanzliche Getränke gehörten zu den beiden am schnellsten wachsenden Segmenten auf dem globalen Getränkemarkt, doch Coca-Cola verfügte in beiden Kategorien nur über begrenzte Kapazitäten und eine schwache Markenpositionierung. Das Unternehmen benötigte einen klaren Rahmen dafür, wie es in diese Kategorien einsteigen sollte – ob durch Eigenentwicklung, Zukauf oder Partnerschaften – und welche Positionierung angesichts seiner Markentradition glaubwürdig wäre.

Die Chance

Vivaldi Es wurde eine Analyse der Marktlücken und Verbraucherbedürfnisse sowohl für Milchgetränke als auch für pflanzliche Getränke durchgeführt, um die spezifischen Konsumgelegenheiten und funktionalen Angaben zu ermitteln, bei denen Coca-Cola eine glaubwürdige und differenzierte Position aufbauen könnte. Zur Steuerung der Markteintrittsstrategie für jede identifizierte Chance wurde ein „Build/Buy/Partner“-Rahmenkonzept entwickelt.

Das Ergebnis

Coca-Cola erhielt eine umfassende Innovationsstrategie und Portfolioarchitektur für Milch- und pflanzliche Getränke – einschließlich priorisierter Markteintrittsmöglichkeiten, Positionierungsrahmen und eines Entscheidungsleitfadens dafür, wie die Präsenz in dieser Kategorie im Laufe der Zeit ausgebaut werden kann.

Zusammenfassung der Fallstudie zu Coca-Cola

Coca-Cola arbeitete mit Vivaldi zusammen, um seine Innovationsstrategie und Portfolioarchitektur für den Einstieg in den Markt für Milch- und pflanzliche Getränke zu entwickeln – zwei der am schnellsten wachsenden Segmente im globalen Getränkemarkt. Vivaldi ermittelte Marktlücken und Verbraucherbedürfnisse in beiden Kategorien, definierte eine glaubwürdige Positionierung für Coca-Cola und entwickelte ein „Build/Buy/Partner“-Rahmenkonzept, das dem Unternehmen einen priorisierten Fahrplan für den schrittweisen Aufbau einer Präsenz in diesen Kategorien lieferte.

Über Coca-Cola

Die Coca-Cola Company ist der weltweit größte Getränkehersteller mit über 200 Marken, die in mehr als 200 Ländern verkauft werden, und einem Jahresumsatz von über 45 Milliarden US-Dollar. Über kohlensäurehaltige Getränke hinaus hat Coca-Cola sein Angebot konsequent auf gesundheitsorientierte Produktkategorien wie Wasser, Sportgetränke, Kaffee, Tee, Saft und pflanzliche Getränke ausgeweitet – wodurch seine Innovationsstrategie zu einer der am meisten beachteten in der globalen Konsumgüterindustrie geworden ist.

Häufig gestellte Fragen

Was hat „ Vivaldi “ Coca-Cola im Bereich Milchprodukte und pflanzliche Produkte ermöglicht?

Vivaldi führte eine Analyse der Marktlücken und Verbraucherbedürfnisse für Milchgetränke und pflanzliche Getränke durch und ermittelte dabei die spezifischen Konsumgelegenheiten und funktionalen Angaben, bei denen Coca-Cola eine glaubwürdige, differenzierte Position aufbauen könnte. Das Ergebnis war eine nach Prioritäten geordnete Innovationsstrategie und Portfolioarchitektur mit einem „Build/Buy/Partner“-Rahmenkonzept, das dem Unternehmen einen Entscheidungsleitfaden für den Aufbau einer Präsenz in zwei der am schnellsten wachsenden Segmente des globalen Getränkemarktes lieferte.

Wie hat „ Vivaldi “ eine glaubwürdige Positionierung für Coca-Cola in diesen Kategorien ermittelt?

Ausgangspunkt der Arbeit waren die Bedürfnisse der Verbraucher und nicht die Kategoriebezeichnungen. Das bedeutete, dass die Analyse auf den Aufgaben basierte, für deren Erfüllung Milchgetränke und pflanzliche Getränke tatsächlich „eingesetzt“ werden, und nicht auf der Annahme, dass die Kategorien einheitliche Blöcke seien. Auf dieser Grundlage wurde jede Chance daraufhin geprüft, ob Coca-Cola aufgrund seiner Markenakzeptanz, seiner Fähigkeiten und seines Vertriebsnetzes ein glaubwürdiger Marktteilnehmer sein könnte. Auf diese Weise wurden die Bereiche, die es wert waren, weiterverfolgt zu werden, von denen unterschieden, die besser spezialisierten Wettbewerbern überlassen werden sollten.

Wann sollte ein Konsumgüterhersteller eigene Produktionskapazitäten aufbauen, ein Unternehmen kaufen oder eine Partnerschaft eingehen, um in eine neue Getränkekategorie einzusteigen?

Der Aufbau eines eigenen Geschäftsbereichs ist sinnvoll, wenn die Kategorie mit der bestehenden Markenpositionierung, den Fähigkeiten und dem Vertriebsnetz des Unternehmens im Einklang steht und die Markteinführungszeit keine einschränkende Größe darstellt. Der Kauf ist sinnvoll, wenn die Lücken bei den Fähigkeiten oder der Markenpositionierung zu groß sind, um sie organisch zu schließen, und ein Zielobjekt beides auf kurzem Wege abdeckt – selbst bei hohen Bewertungen. Eine Partnerschaft ist sinnvoll, wenn sich die Kategorie noch in der Entstehungsphase befindet und das Unternehmen daran teilhaben möchte, ohne Kapital zu binden, oder wenn ein strategischer Partner Glaubwürdigkeit mitbringt, die die Muttermarke nicht schnell aus eigener Kraft aufbauen kann.

Warum ist der Markteintritt für etablierte Getränkehersteller schwieriger als für Start-ups, die von Grund auf neu gegründet wurden?

Etablierte Unternehmen steigen mit einer Muttermarke ein, die den Verbrauchern bereits etwas bedeutet – was in angrenzenden Kategorien ein Vorteil ist, in solchen jedoch ein Nachteil, in denen die Tradition der Marke der Positionierung in der Kategorie aktiv entgegenwirkt. Start-ups, die auf einem völlig neuen Gebiet starten, können sich selbst definieren, ohne Altlasten mit sich zu tragen, während etablierte Marktteilnehmer entweder die Assoziation mit der Muttermarke neutralisieren müssen oder akzeptieren müssen, dass die Kategorie die neue Produktlinie als unecht betrachtet. Deshalb sind Entscheidungen zur Markenarchitektur bei dieser Art der Expansion genauso wichtig wie Produktentscheidungen.