Der Unternehmensvertrieb von British Telecom blieb im Verhältnis zu seiner Marktposition und der Qualität seines Produktportfolios hinter den Erwartungen zurück. Die Analyse von „ Vivaldi “ ergab, dass die Ursache nicht in Produktlücken lag, sondern in strukturellen Problemen beim Vertriebsansatz – darunter die Art und Weise, wie Geschäfte strukturiert, der Mehrwert vermittelt und die Vertriebspipelines verwaltet wurden.
Vivaldi Wir haben den Markteinführungsansatz von BT neu gestaltet und ein Rahmenkonzept für den wertorientierten Vertrieb entwickelt, das den Vertriebsteams im Unternehmensbereich die notwendigen Instrumente an die Hand gab, um strategischere Gespräche mit Entscheidungsträgern auf CXO-Ebene zu führen. Die Prozesse im Pipeline-Management wurden neu strukturiert, um die Konversionsraten in jeder Phase zu verbessern.
Die Umgestaltung des Vertriebs verbesserte das Pipeline-Management und die Abschlussquoten von BT im Unternehmensgeschäft – wodurch das Unternehmen Aufträge gewinnen konnte, die es zuvor an Wettbewerber verloren hatte. Das „Value Selling“-Konzept wurde zum Standardansatz für die Unternehmensvertriebsorganisation von BT.
British Telecom ging eine Partnerschaft mit Vivaldi ein, um seinen Unternehmensvertrieb umzugestalten, nachdem eine Analyse ergeben hatte, dass die Leistungslücken struktureller Natur und nicht produktbedingt waren. Vivaldi gestaltete den Markteinführungsansatz von BT neu, entwickelte ein Rahmenkonzept für den wertorientierten Vertrieb im Gespräch mit Führungskräften auf CXO-Ebene und strukturierte das Pipeline-Management um. Dadurch konnten die Konversionsraten in jeder Phase verbessert werden, was BT dabei half, Aufträge zu gewinnen, die das Unternehmen zuvor an Wettbewerber verloren hatte.
Die BT Group (British Telecom) ist eines der weltweit bekanntesten Telekommunikationsunternehmen und bietet Privat- und Geschäftskunden in über 180 Ländern Breitband-, TV- und Mobilfunkdienste an. BT hat seinen Hauptsitz in London, erzielt einen Jahresumsatz von rund 21 Milliarden Pfund und beschäftigt über 130.000 Mitarbeiter. Das Unternehmen ist eine führende Kraft im Bereich der Unternehmensvernetzung in Großbritannien und verfügt über bedeutende globale Aktivitäten durch seinen Geschäftsbereich BT Global Services.
Vivaldi Wir haben den Go-to-Market-Ansatz von BT für den Unternehmensbereich neu gestaltet, ein Value-Selling-Framework entwickelt, das die Vertriebsteams für strategische Gespräche mit Führungskräften (CXO) rüstete, und das Pipeline-Management umstrukturiert, um die Konversionsraten in jeder Phase zu verbessern. Durch diese Transformation gelang es BT, Unternehmenskunden zu gewinnen, die zuvor an Wettbewerber verloren gegangen waren, und das Unternehmen erhielt einen wiederholbaren Vertriebsprozess, der zum Standard für seinen Unternehmensbereich wurde.
Die Analyse unterteilte die Gewinn- und Verlustmuster nach Geschäftsart, Käuferebene und Wettbewerbsumfeld, wodurch sich feststellen ließ, ob die Verluste vor allem auf Produktlücken oder auf die Art und Weise zurückzuführen waren, wie die Geschäfte abgewickelt wurden. Die Daten deuteten auf strukturelle Probleme hin, beispielsweise hinsichtlich der Art und Weise, wie der Mehrwert vermittelt, die Preisgestaltung gestaltet und die Pipelines verwaltet wurden – allesamt Aspekte, die sich nicht durch eine Anpassung der Produkt-Roadmap beheben ließen. Aus diesem Grund konzentrierte sich das Projekt auf den Vertriebsprozess und nicht auf das Produktportfolio.
Telekommunikationsangebote für Unternehmen werden von Einkäufern bewertet, denen geschäftliche Ergebnisse wie Umsatzsicherung, betriebliche Ausfallsicherheit und die Förderung der digitalen Transformation wichtig sind – nicht die Bandbreitenspezifikationen. Der funktionsorientierte Verkauf zwingt diese Einkäufer dazu, technische Leistungsmerkmale selbst in geschäftlichen Nutzen umzurechnen, was sie oft nicht tun, während der wertorientierte Verkauf diese Umrechnung bereits im Verkaufsgespräch vornimmt und so das Recht erwirbt, anhand der strategischen Eignung statt anhand der Preisliste bewertet zu werden.
Die daraus zu ziehende Lehre lautet: Wenn der Unternehmensvertrieb im Verhältnis zu seinem Produktportfolio hinter den Erwartungen zurückbleibt, liegt die Ursache fast immer in strukturellen und nicht in produktbezogenen Faktoren. Um dies jedoch vor einer Umstrukturierung des Teams zu bestätigen, ist eine ehrliche Analyse erforderlich. Sobald die richtige Diagnose vorliegt, bieten Value-Selling-Konzepte in Kombination mit einem disziplinierten Pipeline-Management die größte Hebelwirkung, da sie sich auf jedes einzelne Geschäft in der Pipeline auswirken und nicht nur ein einmaliges Problem beheben.
