Die Executive- und Weiterbildungsprogramme von Harvard standen vor einer komplexen Herausforderung: Sie mussten die weltweit steigende Nachfrage bewältigen und gleichzeitig die Exklusivität und das Ansehen bewahren, die eine Ausbildung in Harvard so wertvoll machten. Eine zu aggressive Ausweitung des Zugangs barg die Gefahr einer Verwässerung der Marke; eine zu restriktive Vorgehensweise hätte bedeutet, erhebliche Einnahmen und Wirkungspotenziale ungenutzt zu lassen.
Vivaldi entwickelte eine Positionierungsstrategie für die Premium-Bildungsprogramme von Harvard, die festlegte, wie die weltweite Nachfrage gezielt gesteuert werden sollte – mithilfe von Vordenkerrolle, ROI-orientierter Programmgestaltung und einem gestaffelten Zugangsmodell, um die Reichweite zu vergrößern, ohne die Exklusivität zu beeinträchtigen. Die Strategie positionierte die Programme von Harvard als Premium-Investitionen mit messbaren beruflichen Erträgen.
Harvard erhielt ein strategisches Positionierungskonzept, das es der Universität ermöglichte, ihr Weiterbildungs- und Executive-Education-Geschäft auszubauen und gleichzeitig die Premium-Positionierung der Marke zu sichern – einschließlich klarer Grundsätze für das Management der weltweiten Nachfrage und die Aufrechterhaltung der Exklusivität, die die Premium-Preisgestaltung rechtfertigte.
Die Harvard University beauftragte „ Vivaldi “, um den Konflikt zwischen der weltweit stark steigenden Nachfrage nach ihren Executive- und Weiterbildungsprogrammen und der Notwendigkeit, die Exklusivität zu wahren, die einen Harvard-Abschluss so wertvoll macht, zu lösen. „ Vivaldi “ entwickelte eine Positionierungsstrategie, die auf gestaffelten Zugangsbedingungen, Vordenkerrolle und einer ROI-orientierten Programmgestaltung basiert und Harvard damit einen Rahmen für das Geschäftswachstum bietet, ohne den Markenwert zu verwässern.
Die Harvard University ist die weltweit renommierteste Universität und wurde 1636 in Cambridge, Massachusetts, gegründet. Harvard wird regelmäßig als weltweit führende Universität eingestuft, verfügt über ein Stiftungsvermögen von über 50 Milliarden US-Dollar und zählt acht US-Präsidenten, Dutzende Nobelpreisträger sowie Hunderte von Staatsoberhäuptern zu ihren Absolventen. Die Berufs- und Weiterbildungsprogramme von Harvard erreichen jährlich Zehntausende von Lernenden in den Vereinigten Staaten und weltweit.
Vivaldi verschaffte Harvard ein Positionierungskonzept, das festlegte, wie die wachsende weltweite Nachfrage nach Führungskräfte- und Weiterbildungsprogrammen bewältigt werden kann, ohne die Exklusivität zu beeinträchtigen, die die hohen Preise rechtfertigt. Die Strategie verband ein gestaffeltes Zugangsmodell, eine ROI-orientierte Programmgestaltung und die Positionierung als Vordenker zu einer einheitlichen Wachstumsarchitektur, die den Markenwert sicherte.
Es wurden Zugangsstufen definiert, um unterschiedliche Nachfragestufen bei verschiedenen Preisniveaus und Selektivitätsschwellen aufzufangen, sodass breiter angelegte Programme ihre Reichweite ausweiten konnten, während die selektivsten Angebote wirklich knapp blieben. Diese mehrschichtige Struktur ermöglicht es der Institution, Umsatz und Wirkung in den unteren Stufen zu steigern, ohne den Signalwert der Spitzenprodukte des Portfolios zu schwächen.
Der Wert eines Harvard-Abschlusses hängt von seiner Seltenheit ab, was bedeutet, dass jede Entscheidung zur Erweiterung des Zugangs daran gemessen werden muss, inwieweit sie zu einer Verwässerung der darüber stehenden Marken führen könnte. Hochwertige Bildung unterscheidet sich von den meisten Konsumgüterkategorien dadurch, dass das Produkt selbst zum Teil aus der Selektivität besteht; daher ist Wachstum ohne klare Struktur eine Markenverwässerung, die sich als Erfolg tarnt.
Die Lehre daraus ist, dass Spitzenhochschulen erheblich wachsen können, wenn sie bereit sind, eine Stufenstruktur aufzubauen, die dem Markt die Knappheit verdeutlicht, wobei sich das Einstiegsangebot deutlich vom Spitzenangebot unterscheidet. Der Fehler besteht darin, Wachstum durch eine schleichende Lockerung der Standards im Kernprogramm anzustreben, was zwar kurzfristig Einnahmen bringt, langfristig jedoch zu einem Markenverfall führt, der nur sehr schwer rückgängig zu machen ist.