Nord/LB se enfrentaba a una situación de complejidad de marca debido a las múltiples adquisiciones y a una base de clientes muy diversa. Con numerosas filiales y una identidad fragmentada, el banco carecía de una arquitectura de marca unificada. Se necesitaba una misión clara y un marco estratégico que respaldaran la diferenciación y la cohesión.
Al consolidar y clarificar la cartera de marcas, Nord/LB tuvo la oportunidad de reforzar su posición en el mercado, aprovechar las sinergias internas y establecer una identidad unificada y atractiva. La colaboración de Vivaldi proporcionó el marco estratégico que lo hizo posible.
La solución mejoró notablemente el posicionamiento de Nord/LB y puso de manifiesto oportunidades estratégicas de crecimiento. Se lograron sinergias gracias a la armonización del panorama de marcas, con el apoyo de una hoja de ruta destinada a orientar el desarrollo de la marca a largo plazo y la diferenciación competitiva.
Nord/LB contrató a Vivaldi para resolver la complejidad de la marca que se había acumulado a raíz de múltiples adquisiciones y de una base de clientes muy diversa, lo que había dejado al banco con numerosas filiales y una identidad fragmentada. Vivaldi consolidó y clarificó la cartera de marcas mediante una arquitectura unificada, mejorando el posicionamiento, revelando oportunidades estratégicas de crecimiento y potenciando las sinergias entre los distintos negocios del banco, todo ello respaldado por una hoja de ruta para orientar el desarrollo de la marca a largo plazo.
Norddeutsche Landesbank (Nord/LB) es uno de los bancos más grandes de Alemania, con sede en Hannover. Propiedad de entidades del sector público alemán, Nord/LB opera en los ámbitos de la banca corporativa, los mercados de capitales y la financiación inmobiliaria y de proyectos, con una importante presencia en el norte de Alemania y en el sector de los préstamos especializados internacionales.
Vivaldi Se creó una arquitectura de marca unificada que mejoró el posicionamiento de Nord/LB, armonizó su cartera de filiales y puso de manifiesto oportunidades de crecimiento estratégico que la estructura anterior había ocultado. Se estableció una hoja de ruta a largo plazo para orientar el desarrollo continuo de la marca y la diferenciación competitiva en todas las líneas de negocio del banco.
La arquitectura partió de un marco estratégico sobre los sectores en los que Nord/LB quería realmente liderar, y a continuación se clasificaron las filiales en función de ese marco, en lugar de tratarlas como entidades fijas a las que simplemente había que cambiarles el nombre. Las carteras de marcas tras las adquisiciones se fragmentan porque nadie ha impuesto una lógica estratégica desde que se cerraron las operaciones, por lo que la arquitectura tuvo que establecer una antes de decidir qué marcas de las filiales mantener, fusionar o retirar.
Los clientes de los sectores empresarial, de mercados de capitales, inmobiliario y de financiación de proyectos evalúan a un banco desde perspectivas diferentes, y una arquitectura poco clara le cuesta al banco oportunidades de venta cruzada, ya que los clientes no pueden relacionar la oferta con sus necesidades. Una arquitectura clara es lo que permite a los gestores de relaciones de un banco diversificado presentar de forma creíble otras áreas del banco, que es donde realmente residen las sinergias tras una adquisición.
La lección que se puede extraer es que las sinergias posteriores a una adquisición en el sector bancario se manifiestan en el ámbito de la arquitectura, no en el de los costes, ya que el valor de las ventas cruzadas de las carteras adquiridas solo se materializa cuando los clientes pueden explorar la cartera combinada. Los bancos que se centran únicamente en la integración operativa tras las operaciones tienden a dejar la arquitectura de marca tal y como quedó tras las adquisiciones, y lo pagan con la pérdida de ventas cruzadas durante años.