Die Nord/LB sah sich aufgrund zahlreicher Übernahmen und eines vielfältigen Kundenstamms mit einer komplexen Markensituation konfrontiert. Angesichts zahlreicher Tochtergesellschaften und einer fragmentierten Identität fehlte der Bank eine einheitliche Markenarchitektur. Es bedurfte einer klaren Mission und eines strategischen Rahmens, um Differenzierung und Zusammenhalt zu fördern.
Durch die Konsolidierung und Straffung des Markenportfolios bot sich der Nord/LB die Gelegenheit, ihre Marktposition zu stärken, interne Synergien zu nutzen und eine überzeugende, einheitliche Identität zu etablieren. Das Engagement von „ Vivaldi “ schuf den strategischen Rahmen, um dies zu ermöglichen.
Die Lösung hat die Positionierung der Nord/LB deutlich verbessert und strategische Wachstumschancen aufgezeigt. Durch die Harmonisierung der Markenlandschaft wurden Synergien erschlossen, unterstützt durch einen Fahrplan, der als Leitfaden für die langfristige Markenentwicklung und die Differenzierung vom Wettbewerb dient.
Die Nord/LB beauftragte „ Vivaldi “, die durch zahlreiche Übernahmen und einen vielfältigen Kundenstamm entstandene Komplexität ihrer Marken zu beseitigen, die dazu geführt hatte, dass die Bank über zahlreiche Tochtergesellschaften verfügte und eine fragmentierte Identität aufwies. „ Vivaldi “ konsolidierte und straffte das Markenportfolio durch eine einheitliche Architektur, verbesserte die Positionierung, deckte strategische Wachstumschancen auf und erschloss Synergien zwischen den verschiedenen Geschäftsbereichen der Bank – unterstützt durch einen Fahrplan zur Steuerung der langfristigen Markenentwicklung.
Die Norddeutsche Landesbank (Nord/LB) ist eine der größten Banken Deutschlands mit Hauptsitz in Hannover. Die Nord/LB befindet sich im Besitz öffentlicher Träger und ist in den Bereichen Firmenkundengeschäft, Kapitalmärkte sowie Immobilien- und Projektfinanzierung tätig. Sie verfügt über eine starke Präsenz in Norddeutschland und im internationalen Spezialkreditgeschäft.
Vivaldi Es wurde eine einheitliche Markenarchitektur geschaffen, die die Positionierung der Nord/LB verbesserte, ihr Tochtergesellschaftenportfolio harmonisierte und strategische Wachstumschancen aufzeigte, die durch die bisherige Struktur verdeckt worden waren. Es wurde ein langfristiger Fahrplan erstellt, um die weitere Markenentwicklung und die Wettbewerbsdifferenzierung in allen Geschäftsbereichen der Bank zu steuern.
Ausgangspunkt der Architektur war ein strategischer Rahmen, in dem festgelegt wurde, in welchen Geschäftsbereichen die Nord/LB tatsächlich eine führende Rolle einnehmen wollte. Anschließend wurden die Tochtergesellschaften diesem Rahmen zugeordnet, anstatt sie als feste Einheiten zu betrachten, die lediglich umbenannt werden sollten. Da nach den Übernahmen die Markenportfolios fragmentiert waren, weil seit Abschluss der Transaktionen niemand eine strategische Logik vorgegeben hatte, musste die Architektur zunächst eine solche festlegen, bevor entschieden werden konnte, welche Marken der Tochtergesellschaften beibehalten, zusammengelegt oder aufgegeben werden sollten.
Kunden aus den Bereichen Unternehmensfinanzierung, Kapitalmärkte, Immobilien und Projektfinanzierung bewerten eine Bank jeweils aus unterschiedlichen Blickwinkeln, und eine unklare Struktur kostet die Bank Cross-Selling-Chancen, da die Kunden das Angebot nicht mit ihren Bedürfnissen in Verbindung bringen können. Erst eine klare Struktur ermöglicht es den Kundenbetreuern einer diversifizierten Bank, andere Bereiche der Bank glaubwürdig vorzustellen – und genau darin liegen die tatsächlichen Synergieeffekte nach einer Übernahme.
Die daraus zu ziehende Lehre lautet, dass sich Synergien nach einer Übernahme im Bankensektor auf der Ebene der Architektur und nicht auf der Kostenseite zeigen, da sich der Cross-Selling-Wert der übernommenen Kundenbestände erst dann entfaltet, wenn die Kunden das kombinierte Portfolio nutzen können. Banken, die sich nach Übernahmen ausschließlich auf die operative Integration konzentrieren, neigen dazu, die Markenarchitektur in dem Zustand zu belassen, den die Übernahmen hinterlassen haben, und zahlen dafür jahrelang mit entgangenen Cross-Selling-Chancen.