Der Wandel im Hochschulwesen nach der COVID-19-Pandemie führte zu neuen Anforderungen seitens der Studierenden, Lehrenden und Verwaltungsmitarbeiter, denen das bestehende Produktportfolio von McGraw-Hill nicht vollständig gerecht werden konnte. Das Unternehmen benötigte ein strukturiertes Rahmenkonzept für die Innovationspipeline, um die richtigen Investitionsmöglichkeiten zu identifizieren und zu priorisieren.
Vivaldi Durchführung qualitativer Untersuchungen und Segmentierungen zur Entwicklung validierter Personas für Studierende, Lehrende und Verwaltungsmitarbeiter – dabei wurden die Bedürfnisse nach der COVID-19-Pandemie erfasst, die sich erheblich von den Annahmen vor der Pandemie unterschieden. Im Rahmen von Innovationssprint-Prozessen wurden neue Produkt- und Plattformkonzepte identifiziert und anhand dieser Personas auf ihre Tragfähigkeit geprüft.
McGraw-Hill erhielt einen auf fundierten Forschungsergebnissen basierenden Fünfjahresplan für Innovationen, der dem Unternehmen klare Prioritäten für die Produktentwicklung und Plattforminvestitionen in seinem gesamten Bildungsgeschäft vorgibt.
McGraw-Hill ging eine Partnerschaft mit „ Vivaldi “ ein, um eine strukturierte Innovationspipeline aufzubauen, die die veränderten Bedürfnisse von Studierenden, Lehrenden und Verwaltungsmitarbeitern nach dem durch die COVID-Pandemie ausgelösten Wandel im Hochschulwesen erfasste. „ Vivaldi “ leitete qualitative Untersuchungen und Segmentierungen, um validierte Personas für alle drei Zielgruppen zu entwickeln, und führte anschließend Innovationssprints durch, aus denen eine auf Forschungsergebnissen basierende Fünfjahres-Roadmap hervorging, die McGraw-Hill klare Prioritäten für die Produktentwicklung und Plattforminvestitionen vorgab.
McGraw-Hill ist ein weltweit tätiges Bildungsunternehmen und einer der weltweit führenden Anbieter von Bildungsinhalten, Software und Dienstleistungen. Das 1888 gegründete Unternehmen mit Hauptsitz in New York City ist in den Bereichen K–12, Hochschulbildung und berufliche Weiterbildung tätig und verfügt über eine wachsende Palette digitaler und plattformbasierter Produkte.
Vivaldi führte qualitative Untersuchungen und Segmentierungen durch, um validierte Personas für Studierende, Lehrende und Verwaltungsmitarbeiter zu entwickeln, und nutzte diese Personas anschließend als Grundlage für Innovationssprints, in denen neue Produkt- und Plattformkonzepte identifiziert und auf Herz und Nieren geprüft wurden. Das Ergebnis dieser Arbeit war eine fünfjährige Innovationsroadmap, die McGraw-Hill klare Prioritäten für die Produktentwicklung und Plattforminvestitionen im gesamten Bildungsgeschäft vorgab.
Im Mittelpunkt der Untersuchung stand die Frage, wie sich das tatsächliche Verhalten, die Erwartungen und die Probleme der einzelnen Zielgruppen im Umfeld nach der Pandemie verändert hatten, anstatt sich auf Annahmen aus der Zeit vor 2020 zu stützen, die nicht mehr zutrafen. Jede Persona wurde auf der Grundlage qualitativer Primärforschung entwickelt und anhand von Segmentierungsdaten verfeinert. Dadurch konnten sie als Stresstest für Konzepte genutzt werden und waren nicht nur ein Marketinginstrument, das einmal zitiert und bei Produktentscheidungen dann ignoriert wird.
Die Pandemie hat strukturelle Veränderungen in der Art und Weise beschleunigt, wie Studierende am Lernprozess teilnehmen, wie Lehrende Kurse konzipieren und durchführen und wie Verwaltungsmitarbeiter Plattformen bewerten – und diese Veränderungen haben sich nicht wieder auf den Stand vor der Pandemie zurückentwickelt. Ein Innovationsrahmen, der auf Annahmen aus der Zeit vor 2020 hinsichtlich der Dynamik im Unterricht, der Kursdauer und des Verhaltens der Studierenden basiert, würde zu einer systematischen Fehlallokation von Investitionen führen. Aus diesem Grund war eine aktualisierte Forschungsgrundlage die Voraussetzung für jede glaubwürdige mehrjährige Roadmap.
Ein Fünfjahreshorizont zwingt zu klaren Entscheidungen darüber, in welche Themen das Unternehmen bereit ist zu investieren, auch wenn die kurzfristigen Kennzahlen dies noch nicht rechtfertigen – und genau hier entstehen die meisten bahnbrechenden Innovationen. Bei der Jahresplanung wird in der Regel das finanziert, was bereits funktioniert, während unsichere Projekte vernachlässigt werden. Eine mehrjährige Roadmap hingegen schafft das institutionelle Engagement, vielversprechende Projekte auch durch die Phasen langsamer Validierung hindurch zu begleiten, die der kommerziellen Durchsetzung vorausgehen.
