Maestro carecía de una estrategia de marca global unificada. Su propuesta de valor variaba según la región y su posicionamiento solía resultar poco claro tanto para los consumidores como para los bancos emisores, lo que debilitaba su ventaja competitiva en el sector de las tarjetas de débito, en rápida evolución.
Vivaldi Se desarrolló una plataforma de marca global unificada que destacaba los puntos fuertes de Maestro en materia de control, acceso y confianza. Los kits de herramientas regionales facilitaron la implementación en los mercados locales, al tiempo que reforzaban la marca global.
Maestro puso en marcha una estrategia de posicionamiento global coherente que mejoró la coordinación entre los bancos emisores y los titulares de tarjetas. La plataforma unificada aumentó el valor de la marca y reforzó la coordinación entre los socios en todos los mercados.
Maestro era una marca de tarjetas de débito propiedad de Mastercard, utilizada principalmente en Europa y otros mercados fuera de Estados Unidos. Lanzada por primera vez en 1991 por Mastercard International, Maestro operaba en más de 100 países en su momento de mayor auge y constituía el principal producto de débito para muchos bancos emisores europeos.
Vivaldi logró un posicionamiento global coherente para Maestro que reforzó el valor de la marca y mejoró la coordinación entre Mastercard, los bancos emisores y los titulares de tarjetas. La plataforma unificada, con conjuntos de herramientas regionales, sustituyó a los posicionamientos regionales incoherentes que habían estado debilitando la posición competitiva de Maestro en la categoría de tarjetas de débito.
La plataforma centralizó el núcleo estratégico, el control, el acceso y la confianza, mientras que los conjuntos de herramientas regionales dieron a los bancos emisores margen para adaptar las ejecuciones locales a su contexto de mercado sin contradecir la marca global. Esa arquitectura de dos capas es la respuesta habitual a la tensión entre lo global y lo local en las marcas de tarjetas, pero el reto radica en definir la capa central con la precisión suficiente para que la adaptación local tenga margen de maniobra y con la rigidez necesaria para que la marca siga constituyendo un todo a nivel global.
Las redes de tarjetas obtienen su valor de la confianza y el reconocimiento que la marca genera en el punto de aceptación, lo que significa que la marca debe transmitir un mensaje coherente tanto al titular de una tarjeta que viaja al extranjero como al comerciante que decide qué redes aceptar. Un posicionamiento divergente a nivel regional socava esa confianza precisamente en los momentos en los que el valor de la red es más visible, por lo que las plataformas de marca globales unificadas no son una preferencia e marketing e para las redes de tarjetas, sino una necesidad comercial.
La lección que podemos extraer es que el equilibrio entre lo global y lo local en las marcas con licencia y las marcas propias debe resolverse mediante una arquitectura, y no a través de la negociación, ya que cada equipo de mercado tiene razones racionales para impulsar una adaptación local que socava la marca global. Una plataforma definida con conjuntos de herramientas explícitos es lo que proporciona a los equipos locales la flexibilidad que necesitan, al tiempo que mantiene intactas las promesas fundamentales de la marca en toda la red.