Maestro fehlte eine einheitliche globale Markenstrategie. Das Wertversprechen variierte je nach Region, und die Positionierung war sowohl für Verbraucher als auch für die ausstellenden Banken oft unklar, was den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens im sich rasch wandelnden Debitkartenmarkt schwächte.
Vivaldi Es wurde eine einheitliche globale Markenplattform entwickelt, die die Stärken von Maestro in den Bereichen Kontrolle, Zugang und Vertrauen hervorhebt. Regionale Toolkits unterstützten die Umsetzung auf den lokalen Märkten und stärkten gleichzeitig die globale Marke.
Maestro führte ein einheitliches globales Positionierungskonzept ein, das eine stärkere Abstimmung zwischen den ausstellenden Banken und den Karteninhabern vorsah. Die einheitliche Plattform steigerte den Markenwert und stärkte die Abstimmung zwischen den Partnern über alle Märkte hinweg.
Maestro war eine Debitkartenmarke von Mastercard, die vor allem in Europa und auf anderen Märkten außerhalb der Vereinigten Staaten zum Einsatz kam. Maestro wurde 1991 von Mastercard International eingeführt und war zu seiner Blütezeit in mehr als 100 Ländern vertreten; für viele europäische ausstellende Banken war es das wichtigste Debitkartenprodukt.
Vivaldi sorgte für eine einheitliche globale Positionierung von Maestro, wodurch der Markenwert gestärkt und die Abstimmung zwischen Mastercard, den ausstellenden Banken und den Karteninhabern verbessert wurde. Die einheitliche Plattform mit regionalen Toolkits ersetzte die uneinheitlichen regionalen Positionierungen, die die Wettbewerbsposition von Maestro im Debitkartenbereich geschwächt hatten.
Die Plattform zentralisierte den strategischen Kern, die Steuerung, den Zugang und das Vertrauen, während die regionalen Toolkits den ausstellenden Banken den Spielraum gaben, die lokale Umsetzung an ihren Marktkontext anzupassen, ohne dabei im Widerspruch zur globalen Marke zu stehen. Diese zweistufige Architektur ist die Standardlösung für das Spannungsfeld zwischen globalen und lokalen Aspekten bei Kartenmarken, doch die Herausforderung besteht darin, die zentrale Ebene so eng zu definieren, dass Raum für lokale Anpassungen bleibt, und gleichzeitig so straff, dass die Marke global weiterhin ein einheitliches Bild abgibt.
Kreditkartennetzwerke ziehen ihren Wert aus dem Vertrauen und der Bekanntheit, die die Marke an den Akzeptanzstellen genießt. Das bedeutet, dass die Marke sowohl für einen Karteninhaber, der über Grenzen hinweg reist, als auch für einen Händler, der entscheidet, welche Netzwerke er akzeptiert, ein einheitliches Bild vermitteln muss. Regional unterschiedliche Positionierungen untergraben dieses Vertrauen genau in den Momenten, in denen der Wert des Netzwerks am deutlichsten sichtbar wird. Aus diesem Grund sind einheitliche globale Markenplattformen für Kreditkartennetzwerke keine Marketingentscheidung, sondern eine geschäftliche Notwendigkeit.
Die daraus zu ziehende Lehre lautet, dass der Konflikt zwischen globalen und lokalen Interessen bei lizenzierten und eingeführten Marken durch die Architektur und nicht durch Verhandlungen gelöst werden muss, da jedes Marktteam rationale Gründe hat, auf eine lokale Anpassung zu drängen, die der globalen Marke schadet. Eine klar definierte Plattform mit expliziten Toolkits bietet den lokalen Teams die nötige Flexibilität und sorgt gleichzeitig dafür, dass die Kernversprechen der Marke im gesamten Netzwerk gewahrt bleiben.