KWS se dio cuenta de que sus iniciativas digitales, al estar fragmentadas, carecían de cohesión estratégica y de orientación al cliente. Sin un enfoque unificado, las inversiones digitales corrían el riesgo de no alcanzar los objetivos deseados en cuanto a la implicación de los clientes y la eficiencia operativa.
Vivaldi Evaluó las iniciativas existentes mediante un cuadro de mando personalizado y comparó las mejores prácticas del sector. La estrategia resultante reorientó la estrategia digital en función de las necesidades de los clientes, con el objetivo de mejorar la comunicación, recabar información útil y optimizar las funciones de la plataforma.
La hoja de ruta ayudó a KWS a centrar sus esfuerzos, a implementar herramientas digitales de gran valor y a mejorar la eficiencia interna, el compromiso y la toma de decisiones en todos los equipos que trabajan directamente con los clientes.
KWS contrató a Vivaldi para dotar de cohesión estratégica a sus iniciativas digitales, que se habían fragmentado y desconectado de las necesidades de los clientes en todo su negocio global de semillas. Vivaldi evaluó las iniciativas existentes mediante un cuadro de mando personalizado, comparó las mejores prácticas del sector y elaboró una hoja de ruta que reorientó la estrategia digital hacia la interacción con los clientes, los conocimientos prácticos y las prioridades en cuanto a las funcionalidades de la plataforma, mejorando así la eficiencia interna y la toma de decisiones en todos los equipos de atención al cliente.
KWS SAAT SE & Co. KGaA es uno de los mayores productores de semillas del mundo, con sede en Einbeck (Alemania). Fundada en 1856, KWS se dedica al fitomejoramiento y la comercialización de semillas de maíz, remolacha azucarera, cereales, semillas oleaginosas y hortalizas; opera en más de 70 países y ofrece a los agricultores de todo el mundo tecnología genética vegetal propia.
Vivaldi Elaboró una hoja de ruta digital con prioridades que reorientó las iniciativas fragmentadas hacia las necesidades de los clientes y ayudó a KWS a implementar herramientas de gran valor en todos los equipos de atención al cliente. El resultado fue un mayor compromiso por parte de los clientes y una mejora de la eficiencia interna y la toma de decisiones, sustituyendo así las iniciativas digitales paralelas que no estaban dando los resultados esperados.
En el proyecto se utilizó una ficha de evaluación personalizada para valorar cada iniciativa en función del impacto en los clientes, la adecuación operativa y los mejores parámetros de referencia del sector, en lugar de basarse en los patrocinadores internos, lo que permitió detectar la mala asignación de recursos. La evaluación abierta de la cartera fue lo que permitió a los equipos descartar las iniciativas de escaso valor sin disputas políticas y centrarse en aquellas que impulsaban la implicación de los clientes.
Los agricultores compran semillas una vez por temporada y basan su decisión en los resultados agronómicos que se observan a lo largo de varios meses, por lo que los puntos de contacto digitales que no guardan relación con esos momentos decisivos no son más que ruido. El sector de las semillas premia aquellas iniciativas digitales que se ganan la confianza durante los periodos del año en los que el compromiso es menor y que aportan información valiosa en los momentos más decisivos, lo cual solo ocurre cuando la estrategia se basa en el comportamiento del cliente y no en la capacidad interna.
La lección que se puede extraer es que una revisión de la cartera basada en un cuadro de mando es más útil que otro documento de estrategia digital, ya que el problema subyacente en la mayoría de los programas digitales B2B industriales no es la falta de una estrategia, sino la negativa a abandonar las iniciativas heredadas. Las empresas que establecen primero una disciplina de puntuación acaban contando con una hoja de ruta que sobrevive al siguiente ciclo presupuestario.